探索技术机构集约式发展之路主讲人:河北省邢台市质量技术监督局局长 苏永谦

众所周知，凭检验立足、靠科学数据说话，是我们质监系统区别于其他监管部门的重要标志。从某种意义上讲，技术机构既是我们服务社会履职尽责的重要抓手，又是我们质监系统实现科学发展的立身之本。近两年来，我们在河北省局领导的指导支持下，结合邢台实际情况，坚持统筹兼顾、循序渐进的原则，在做大做强省站、市级中心站的同时，以推进市、县两所有机整合为契机，积极探索技术机构集约式发展之路，取得了阶段性成果。

改革势在必行

我们质监部门建局晚、家底薄、技术机构发展滞后，这是不争的事实。但反观我们系统自身，就技术机构发展而言，除了体制、机制的问题之外，目前一些现象严重制约了系统的又好又快发展，系统技术机构改革势在必行。

一是小而全，发展受限。系统各级不管好赖，都有技术机构，势必造成“差的死不了，好的强不了”的低水平重复建设和资源浪费，难于集中力量办大事，撒芝麻盐式的技改投入成了杯水车薪。技术机构的重叠和良莠不齐，在很大程度上，严重制约了系统的科学发展。

二是内耗大，肥水外流。在我们系统内部，抢饭吃、争地盘的问题时有发生。一些企业可以堂而皇之地以“不知该谁管、听谁的对”为由拒绝逃避检验。同时，我们内部的矛盾和摩擦严重影响了系统的形象。

三是重收入，管理混乱。监管不到位，担心项目被抢，眼睛只盯在收入上，监管力度减弱，收“保护费”式的监管，极易造成监管漏洞，并且收费不到位。同时，威信难提升，明明检不了、检不好，还想收取人家的检验费，出具虚假检验报告的行为也就在所难免。无序竞争恶性循环，受伤的是我们系统自己，使大家产生消极懈怠思想。

四是技艺差，服务打折。自身不硬气，说话自然无底气，只能以拒人千里之外的“冷、横、硬”面孔出现，部门形象、行风评议大打折扣。由于检测设备和水平一般，技能又稀松，到企业服务只能是搞形式走过场，企业不领情、不买账。

破解发展瓶颈

俗话说得好，打铁全凭自身硬。我们要想腰杆子硬实，必须形成合力，壮大实力，整体给力。近几年来，我们遵循“自愿结合、有效引导、互利双赢”的原则，加快了技术机构整合步伐。在实际操作中，我们以计量项目为主，按照先易后难、试点先行、典型带动的思路，采取“成熟一个、整合一个”的积极稳妥措施，区分不同情况，以项目合作、机构整合等方式，开展了技术机构有机整合的探索与尝试。

强强联手，项目合作。邢台县局由于占有驻市优势，其计量所在我市21个县(市、区)局中属实力比较强的一家。长期以来，市局计量所和邢台县所由于地域交叉，“争地盘”、“抢饭吃”现象严重。为了解决这些问题，2005年年初，在市局协调指导下，市所与邢台县所达成了项目整合协议，实行了“一家检定收费，两家内部分成”的项目整合。整合项目为汽车衡、加油机、天平、化验室计量器具，整合后市所对计量标准器、检定收费、原始记录、检定证书、检定人员统一管理。县所原来的检定人员参与市所竞争上岗，市所对人员统一考核、统一奖惩。项目合作，避开了人员编制隶属关系、人员身份等难题，简便易行。

强弱兼融，有机整合。我市临城县局和隆尧县局计量所在技术装备和人员素质方面一般，每年的业务收入只能勉强糊口。2007年，我们指导市局计量所与两县局计量所进行了有机整合，实现了技术机构业务、财务垂直管理。

一是人员实行属地管理；二是市所统一规划县所岗位设置和人员定岗，本着精简高效的原则，按工作量设定县所岗位和人数，在县所实行自由组合、双项选择、竞争上岗、择优聘用的政策；三是县所预算收入、预算支出并入市所预算。对县所单独核算收入和支出。实行以收定支和支出项目排列优先顺序的管理办法，优先保证内退人员工资，在岗人员的工资排在预算支出最后，对在岗人员定任务、定考核、严格奖惩。

撤弱并强，整合资源。按照省局的相关指示和要求，我们集中做好了三档县质检机构整合试点工作，经过多次磋商协调，2010年5月圆满完成了市局质检所和南和县所的机构整合，6月份正式开展工作。我们的做法包括:

撤弱并强。取消南和县质检所的检验资质，由市所承担。为保持人员相对稳定、方便管理，南和县质检所人员的编制、工资、费用及日常工作仍由南和县局统一管理。

整合资源。南和县质检所的检验资源整合到市质检所，市质检所在南和县局建立建材分实验室，建材分实验室由市所完善资质认定手续，人员、设备、环境设施等实验资源受市所管理体系控制，由县局抽调责任心强、检验素质高的人员与市所协商后组成分实验室检验人员，检验人员由南和县局和市质检所双重管理，实验室主任由市质检所提出商南和县局同意后任命；南和县局现有检验设备由市质检所统一调配使用。分实验室统一使用市质检所的检验记录、检验报告及收费票据，市质检所对检验报告质量负责。

收入分配方面，南和县区域内的建材检验收入全部归南和县局，其它产品的检验收入及南和县区域外的建材检验收入，南和县与市质检所按比例协商分配。食品委托检验收入，由南和县协助完成的，双方按比例协商分配。由市质检所独立完成的，检验收入全部归市质检所。

经过不懈努力与打拼，我市技术机构发展逐渐步入良性发展轨道，集约式发展战略成效初显。

一是降低了投入成本。整合后，对量大面广的大衡、加油机，由市所统一检定，县所不再投入装备。这样，既节约了设备成本和标准器周期检定费用，而且市所装备、技术力量的优势得以充分发挥，提高了服务质量与水平。

二是提高了工作效率。整合前，县所人员多、专业人才少，检测检验项目少、业务量不足，人浮于事的问题十分突出。整合以后，按照工作量定岗定人，实现了市、县所人员交流，拓宽了选人用人范围，精简了人员，提高了效率。同时，通过市县人员交流和培训，并将市所的管理制度和竞争机制引入到县所，从而使县所人员队伍素质和工作质量得到了提升。

三是优化了部门形象。企业信息得以共享，业务由市所统一安排，人员统一管理，统一调配，市所、县所真正成为了一家人，共有一条心，抢地盘、争饭吃现象基本杜绝。同时，规范了检定行为，根治了只收费不检验现象，提高了服务质量、证书质量和社会认可度，优化了部门形象。

四是提高了预算收入。以计量业务整合为例，市所与邢台县所、隆尧县所、临城县所整合后，双方预算收入都以每年20%左右的增幅递增。2010年9月，参照隆尧、临城模式，市局计量所与宁晋县所实现机构整合，整合仅半年，就同比增收41.3万元。

几点初浅体会

实施技术机构有机整合，是我们推行技术机构集约式发展的有益探索与实践，对于我们来讲也是摸着石头过河，工作中，我们注重把握了以下几个要点:

科学调控是前提。心急吃不了热豆腐，强扭的瓜不甜，整合不能急于求成。市局领导和机关的作用就是掌控全局，当好决策者和总调度，在双方自愿的基础上，把好事办好，有针对性地当好“红娘”，而不能搞捆绑、搞命令式的硬性“拉郎配”。

互利共赢是目的。整合的目的是为了系统更好地发展，其最终目标是弱者变强、强者更强。整合要遵循“三个有利于”原则，即有利于技术机构长远健康发展，有利于调动各级积极性，有利于实现系统稳步增收。

收入分配是关键。实施机构整合，首要问题是妥善解决好人、才、物的使用与分配。一是人员得到妥善安置。尽量做到人尽其才，才尽其用，让人人有事做、事事有人干，并妥善解决好待岗、内退人员的后顾之忧，以确保系统和谐稳定；二是解决好收入分配问题。要确定一个双方都能接受认可的比例，合理地分配收入，并严格践诺执行，以确保合作向纵深发展；三是协调好设备管理和投入问题。以制度或协议的形式，将实验室管理和建设纳入规范化轨道，以确保技术机构健康发展。