制定企业发展战略规划

马浩

凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展做出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。

发展规划应是逐步建立的，这个过程中每个阶段都应该能改善最高主管的聆听能力，并增强组织中其他成员的领导力，因而他们可以携手迈向下一个阶段。这5个阶段是：告知、推销、测试、咨询、共同创造。

第一个阶段：告知

“我们一定得这么做，这是我们的发展规划。假如这个规划不能打动你，那么你最好重新考虑在公司的前途”。尽管“告知”是以传统而且权威的方式鼓动改革，但它仍可激发职工的活力。但是要注意：一、传达信息要直接、清晰、一致。二、对企业的现状，一定要说实话。三、清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。

第二个阶段：推销

“我们找到最好的答案了。现在，就要看看能不能说服你们。”在这个阶段，领导人往往试图号召人们为企业的发展规划而全心奉献。员工就好像老板的顾客一样，可能以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗。直到员工由衷地同意之前，这笔生意都不算成交。本阶段需要注意的是：一、随时开放反馈的渠道。举例来说，在演讲之后，可以和员工分组讨论发展规划，借这个机会来发现有多少信息真的“推销”出去了。二、帮助员工自动投入，而不要操纵他们。三、不要只勾画发展规划，要把重心放在规划所带来的好处上。四、把措词从高高在上的“我们”，改为代表个人的“我”。

当你说：“这是我们全公司都支持的发展规划”时，等于在影射。因为在场聆听的人都是你的员工，而你假定每个人都会大受鼓舞。这种语气必然会引起反感。你应该表白的是，为什么这个发展规划对你而言非常重要，它有什么特殊意义。

老板想要听的是“好，我赞成”。员工想要知道是他们能不能保住饭碗，似乎对双方而言，“顺从老板的心意”都是最保险的做法。因此，员工可能会说：“我会试试看。”假如你需要更深的承诺，就得前进到发展规划的“测试”阶段。

第三阶段：测试

“这个发展规划的哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？”测试的过程能激发员工的积极性，询问员工的意见会驱使他们更认真地讨论及考虑你提出的发展规划。就好像在做市场测试的时候，受访者会影响最后的产品，没有人支持的发展规划，基本上也必须退回去重头再来。

员工必须愿意说真话，并且有能力认清企业的现状，才能产生准确的测试成果。因此进行测试时，要注意：一、为了提高反馈率，你所提供的信息愈多越好。二、不要在问卷中做手脚。三、保护员工的隐私。四、想办法测试效益、动机和能力。采取这些步骤以后，组织就不再停留在测试阶段，而跨入咨询阶段。

第四个阶段：咨询

“我们采用了哪些企业员工提出的建议？”当领导人认识到自己不可能知道所有的答案，而且希望邀请全体员工来担任他的顾问，以提出更好的企业发展规划时，他就可以采取“咨询”这样的方式。

有些企业主管不愿意从“测试”阶段转换到“咨询”阶段，害怕可能会有大多需要考虑的选择方案令他们不胜负荷。因此，假如你发现自己十分反感，集体咨询的想法，或许你的确应该先回到“测试”阶段。进行咨询时，应该注意：一、运用“串联”流程来收集信息。召集几个10到15人的小组，先从组织的最高层开始，小组成员包括主管和直接下属，有时候还包括相关部门的人才。每次会议后，各组成员都回去和他们的部属讨论这个发展规划，然后他们的部属再和下一级的部属讨论。到最后，小组再度聚会来收集下级部属的反应，并且向他们的上级主管汇报，如此层层上报，一直上到最高层。二、不要让信息遭到扭曲。三、整理及公布讨论结果。四、不要试图同时告知与咨询。

第五个阶段：共同创造

“让我们共同创造出大家都向往的未来。”“共同创造”使每个人都变成创造者，每个步骤都涉及到选择，每个人都要以描绘自己的发展前景开始，再一起认清他们的共同目的。一、从个人发展规划着手。二、平等对待每一个人。三、在企业中，鼓励大家休戚与共，并容忍歧议。四、每个人的发言只代表自己的意见。五、彼此尊重。尤其当团体中存在分歧意见时，对彼此发展规划的尊重通常能发挥作用。六、把焦点放在深度会谈，而不只是规划宣言。发展规划常常会被转换成规划宣言，这个过程比最后的结果还要重要。参与者积极地在字里行间注入意见，赋予它象征性的价值。这就是规划真正的目的——给组织带来方向感。迟早所有的组织都必须走向共同创造，因为这是社会和全球文化的走向。传统的中央集权方式已经渐趋衰弱。权威组织也有他们生存的层层意义，但都是由少数决策者决定，因此通常都很狭隘。企业成员或许会容忍低参与程度，甚至视之为公司发展必经的过程，但是假如他们不能完全参与设定方向与先后次序的过程，公司就不可能掌握学习型组织的竞争优势。

因此，今天的问题已经不再是组织是否要满足员工的需求，使个人的热望与更宽广的组织目标相结合，而是在于进行的时机和方式。因为假如你不能在这个过程中领先，就必定惨遭淘汰。

（作者单位：大地保险德州中心支公司）