找准人才岗位胜任力

丛丽君

企业的价值和发展越来越依赖于人才的管理，而人才的管理更多是体现在员工的核心素质与能力上，也就是胜任力。因此，找准人才岗位胜任力至关重要。

二十一世纪，企业进入了技术高速发展、全球一体化的时代。在人才管理面临竞争全球化、满足相关利益群体需要及高绩效工作系统的挑战时，如何有效地开发和管理人才成为企业构建核心竞争力的关键因素之一。继而，让有能力、有魄力、又有想法的人更好的发挥才能为企业效力，也备受关注。

冰山模型

胜任力这一概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰(David•McClelland)于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的能力，也可以是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

胜任力要建立在战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源岗位的胜任力要求是不同的；胜任力也要基于组织文化的特点，因为不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。岗位胜任力在人才管理中的应用是以企业战略与企业文化为基础的，是和企业发展融为一体的。麦克利兰提出的著名冰山模型形象地展示了胜任力。“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现表式划分为两部分：表面的“冰山以上部分”，和深藏的“冰山以下部分”。

冰山以上部分包括知识和技能，即容易改变的胜任特征；而自我认知、特质和动机则是属于潜藏于水下的深层部分，即不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。我们日常的管理方式更多的是看重最表层的知识和技巧，往往忽视了最里层、最核心的动机和特质，而胜任力模型更多的是强调内在最核心的部分。

慧眼选人才

企业没有一套科学合理的选人方式，招来的员工就会不符合企业文化或管理能力方面的要求，这种缺陷在未来会逐渐显现出来。而以岗位胜任力模型作为人力资源管理的内核打造的现代企业人才管理体系，为现代企业人力资源管理提供指导，使人才的管理成为一种科学的管理模式，也使得人力资源战略与组织战略、企业文化可以更紧密的结合。

人才招聘是根据业务需求，制定年度人员编制计划与招聘计划，通过招聘渠道管理、评估部门用人需求、进行招聘活动，提供满足企业发展需要的合格人才。原有的方式是根据工作分析或岗位职责等来招聘、选拔的，而应用胜任素质模型可以进行全面、系统的人力资源招聘与甄选管理。在招聘过程中包含几个重要环节：第一，填写申请表，基于胜任力的申请表的内容不仅仅包含面试者基本的个人信息和个人经历信息，还要包括了大量的与胜任素质相关的问题。第二，面试环节，这个环节过程中，面试考官要采用基于关键行为事件的面试法，这是基于胜任素质招聘与甄选中的核心，也是胜任力模型构建所采用的核心方法。此面试过程中面试者要对职业生涯中的某些关键事件尽量详细描述，面试官要不断深入地揭示与挖掘面试者的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对面试者未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用；第三，对候选人进行测量和评估，主要是对通过行为面试得出的胜任素质程度进行有效的证实。

灵活运用胜任力模型

可塑性高的胜任力，意味着可以通过出色的后天培养迅速提高；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变。有了这样的认识，才能保证培养有的放矢，有利于提升关键员工和管理者能力素质及绩效。如沟通能力与计划能力，这就是属于可塑性高的胜任力因素，我们可根据此两点胜任因素，选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让员工快速成长。而对于像忠诚、原则性这样的可塑性低、重要性高的胜任力因素既然很难改变，就可以在不耽误现有工作的前提下，建议由个人自学提高为主，所以此项胜任力因素应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用。

选人育人之后，就到了重要环节，即“用人”环节。在这一环节中，绩效管理的作用尤为明显。

绩效管理首先要有正确的绩效激励导向，以保证公司战略目标的实现、提升公司绩效，以及有效提升员工业绩能力。这是人才用人管理的核心，通过对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在企业中的事业发展机会。基于胜任力模型的绩效管理将把员工的个人目标和企业目标相结合，其不仅仅是针对以往的绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，因为很多工作为不可测量的任务。所以基于胜任力模型的绩效考核工作重点为考核指标和标准的设定。其中考核指标包含绩效指标，还要包含胜任力发展指标。当然，绩效考核的指标和标准会根据企业的不同，设定也都不尽相同，但胜任力的发展指标，如HR岗位胜任力核心要素中的沟通能力。其定义为用语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力；通过说服改变对方行为的能力。在考核中我们需要给沟通能力定义设定不同级别，然后分别给予阐释。A级：善于通过沟通建立并完善人际关系；B级：善于支持自己观点，善于倾听；C级：符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本能抓住要点。通过对胜任力发展指标和标准的设定与应用，会对员工的贡献和胜任力潜能更进一步的分析和更准确的考核，对企业价值、组织长远发展需要、短期绩效和长期目标做出了平衡管理。

选中了千里马，培育并使用其才能，还要长久地留住他，才有价值。要“留人”，自然要做好薪酬管理。

基于胜任力模型的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的薪酬，不仅包括技能薪酬，还包括能力薪酬。在这种新的体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力即知识、技能、社会角色、自我认知、人格特质和动机等等，薪酬增长取决于他们胜任力的提高和每一种新胜任力的获得。这种新的薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配，弥补了传统薪酬体系存在的不足。在以胜任力为基础的薪酬体系下，组织通过创建以内在素质为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升整体绩效。

企业的价值和发展越来越依赖于人才的管理，而人才的管理更多的体现在员工的核心素质与能力上。将胜任力模型融会贯通在企业管理中，能更好地发挥人才管理的效能，同时也为企业的人力资源管理以及组织的战略分析找到了新的突破口，为人才管理系统的建立提供了理论基础。