分布式创新中异质分散知识开发过程研究

罗建原，李 霞，刘国新

(1.武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430073;2.中国建材国际工程集团有限公司，上海 200063)

一、引 言

全球化意味着分布式创新[1]。分布式创新意味着企业可以在更广的范围、甚至世界的范围内优选合作伙伴和利用其资源。随着先进的信息和通讯技术(ICT)广泛应用，分布式知识网络[2]在全球得以构建。它是传递知识信息为基础的开放式框架，并实现不同地理上孤岛式企业之间的连通，从而深刻地影响着企业特别是大型企业的创新活动。David O’Sullivan(2003)提出，分布式创新是遍及或贯穿属于组织供应链内、甚至特定联盟内的一个特殊内部互联网络上的创新。这个层面的创新可以表述为各种各样的合作创新、项目创新和单独的创新。Mohanbir Sawhney和 Emauela Prandelli(2000)[3]指出:“在网络经济的商业背景下，公司不应是孤岛，公司不能独自产生所有知识，他们需要与他们的合作伙伴和客户合作以创造知识，而分布式创新正好能够使公司从合作伙伴和客户那里获得创造力和知识。”Coombs(2001)[4]认为企业为了快速寻找商机，与其他公司合作创新，并从中学习，交换知识，这种组织间的合作创新就是分布式创新。Cummings[5]定义分布式创新是通过分布在不同地理位置的员工成功执行创意，任务或程序的创新。其目标是为了更好地组织企业外部和组织内部的分布式创新活动。Aija Leiponen和Constance E.Helfat(2006)[6]提出了因地理位置分散化、创新成果分散化，从而使分布式创新活动变得更有社会意义。以跨国公司为例，他们认为跨国公司分布式研发取得创新成功的概率大于单点研发公司的成功率。因此，Alistair Bowden(2005)[7]将分布式创新定义为，是通过共享来自内部和外部组织的知识及资源，不断创造出高品质的产品和服务的一系列相关的创新过程组成的创新，是一种全新的新产品/服务开发模式。在分析不同学者观点基础上，高小芹和刘国新(2009)[8]认为，分布式创新是指企业内和具有合作关系(上下游)的企业之间在资源共享的基础上，在不同地域，依据共同的网络平台进行的创新活动，这种分布式创新与集中式创新活动相比，分布式创新的组织构架、运行机制和模式、动力源泉以及产生的效应具有明显的差异性，具有不同地域性、同时性、协同性、合作性和资源共享的特征，它既是企业内部创新活动的分布式组织，又是企业外部(企业之间)创新活动的分布式合作。如上所述，大多数分布式创新定义直接或间接地聚焦开发和利用分布式创新过程中的异质分散知识。本文定义分布式创新为，在国际上分散的多个单位之间开发系列知识的相互协调和至少部分活动同时进行的创新活动。这些活动目的是实现整合跨越地域和组织边界各种资源和知识。目前，国内缺乏针对企业分布式创新的系统和深入研究。因此，本文选择研究对象是分布式知识开发过程，或分布式创新中异质分散知识开发过程，以弥补现有分布式创新研究的不足。

二、分布知识与分散知识的概念

术语“分布(Distributed)”和“分散(dispersed)”，有非常相似的含义。在讨论知识的背景下，两个术语都能使用，有时意思可以交换，有时意思不同。

知识可以跨空间或跨组织分布在多个不同组织单位而位于不同地方。从掌握知识的主体分析，他们在一定程度上是专家或专业技术人员，掌握着非常专业的知识，与其他主体掌握知识的重叠很少。在极端情况下，不存在重叠。在这种情况下，不同主体掌握的知识可以说是分散的(dispersed)，知识不是完全重叠的[9]。那么，一个组织拥有“全部”知识是非常困难的[10]。为了弥补知识缺口，获取分散知识是企业从事创新活动的潜在和不确定性驱动力之一。

分散知识(dispersed knowledge)指不同人掌握不一样的知识(重叠非常少)。尽管其他人是某个领域专家，但他不知道(在某种程度上)你所知道的。但分散知识概念不强调这些分散知识之间的系统性关系。

分布式知识(Distributed knowledge)有两层含义，一是位于不同地域、跨组织或跨越时间的不同人掌握着重叠、同样的知识。分布式知识指常识和冗余，其他人知道你所知道的;二是依据开发产品、技术或服务所需的知识框架，人们将不同来源的多样性异质分散知识聚集在一起，所构成的具有逻辑关系的系统性知识。

三、分布式知识开发过程

知识开发是指分工明确的一群人能够系统地采用新颖方式对任务需求做出反应的过程，通过获取或创造，并始终如一地应用一系列相互依存的知识。这群人构成范围(即个人，对子，团体，单位，组织，网络层)决定了所具有的结构层次所具有的过程属性。知识开发分为初级知识开发和二次知识开发。初级知识开发活动产生任务解决方案所需的知识。接着在知识转移过程中接受知识的单位对所吸纳的知识再加工以及知识开发，这均属于二次知识开发活动。

分布式知识开发包括地理上分散的知识开发活动。首先，它们由子公司或总部在几个国家执行;其次，至少部分知识开发同时展开;第三，参与单位之间相互协调;第四，在每个组织单位里开发的知识要么功能上互补，要么功能上类似。例如，在国际产品开发过程中，各专业子公司依据自己掌握的科技领域知识在科技方面相互补充。然后，最佳做法的基本知识从领导企业转移到其他企业。

以跨国公司为例，跨国企业是否和如何使用分布式过程取决于内部和外部动力的配合情况。虽然有些分布式知识开发起因于正在进行的跨单位互动，或显而易见因为不同单位明显的互补性，但一般而言，我们希望这种选择理由需要慎重考虑。我们的建议是，是否采用分布式创新活动从环境决定论和战略选择的角度进行分析更为合适。

随着信息技术的迅速发展和广泛应用，协调各单位的活动变得更容易及更具成本效益。从技术和经济方面可以预见，分布式知识开发过程在日益扩大地区范围将更加可行。这种情况前提是，分布式知识开发过程的优势超过了其他国际化的知识开发形式。因此，我们必须了解分布式知识开发过程的特征，有利或不利于它们使用的环境条件，规范的管理人员将其决策立足于战略选择环境。

1.分布式知识开发过程的特征

与其他内部业务流程一样，分布式知识开发过程嵌入企业和地方组织背景。在很大程度上，背景产生于初始知识开发项目之前。同时，分布式认知及行为必须参与到项目启动的前期活动。它们不仅创造了起支配作用的心理状态和认知模式[11]，而且解释了总部和子单位在分布式过程中依赖的组织程序和技术系统[12]。因此，它们在很大程度上影响着知识开发所跟踪的机会领域，以及影响着管理人员和雇员解释、评估该领域内特定机会的反应方式。反过来说，在分布式过程中，企业习惯性的知识开发反应方式造成了部分的管理问题。

分布式知识开发过程在几个单位为利用同样机会而开发知识时开始出现，从而它们需要协调其之间的活动。例如，几个相关单位发出倡议[13]。从最初启动活动开始，与其说分布式知识开发过程不同于其他国际化知识开发过程，倒不如说在众所周知的复杂企业创新过程模式中，它们需要有特色的管理活动[14]。分布式过程涉及过程设计、资源管理和经营管理活动。

过程设计活动旨在最高水平地预期产出，从而将知识开发活动与公司及其子单位目标和战略联系起来。过程设计把任务分解为不太复杂的子任务，详细说明所需的中间产出和它们之间的联系，还规定各个任务的完成期限。资源管理活动为子任务分配人力、技术和财务资源。这些资源无论是内部现有的还是从其他组织采购的，包括一般管理知识和特定功能的技能。最后，经营管理活动包括按计划与分配资源去实施各个任务的所有必要管理活动。

通常，执行这些活动是按顺序进行的。这样，最初的过程设计活动需要先实施资源管理活动。反过来，经营管理活动又要遵循过程设计方案。但是经营管理中总可能出现偏差。例如，出现了不可预见的困难，或组织或外部环境地变化。因此，在分布式过程中，活动分类应尽量不划分为段模型，而是按照关键管理活动的职能划分。

图1 分布式知识开发过程中管理维度分析

在分布式知识开发过程中，管理人员将面对其他创新过程中不常有的、但分布式创新过程中相当典型的组合条件，如图1所示。这些管理活动在组织单位和总部之间高度分散;实际上，各单位相互间经常存在较大地理距离;它们嵌入不同的当地背景。此外，要求各个单位之间的活动具备高度复杂协调性和不同地点活动同时性。这往往要求在知识开发后，必须在短时间内将这些知识转移至其他单位。

(1)分散性管理活动

在分布式知识开发过程中，虽然几个组织单位共同对产出作贡献，但这些组织单位需要在本地实施很多活动。因分布式知识开发过程无法进行统一式的集中管理，管理者对于很多活动需要深入了解当地情况，所以分布式过程中的管理活动分散存在于各单位，从而分布式知识开发过程与其他的知识开发过程不同。

在实际过程中，管理分配职责，反映了内部管理能力的配置状况。在一些公司，这种能力较多集中在总部;而在其他一些公司，这种能力更多地分散在各部门的经理中间。因此，整体分散的管理活动往往是纵向分散和横向分散的共同作用的结果。前者指在总部执行的活动是部分功能;后者指活动取决于在关键管理活动中涉及关键单位数量，以及在它们中间活动的集中情况。

(2)背景多样性和地理距离

分布式知识开发过程的分散性和根植性两个特征，区分了分布式知识开发过程与仅发生在一个国家的多地域创新过程的不同:多个参与单位嵌入不同背景，以及必须克服它们之间的地理距离引起的问题。如表1所示，背景多样性影响着所有层次过程，包括从规范、价值观念和人员技能不同到适合当地惯例情况和解决子程序任务的技术，再至单位的目标和战略的差异。

表1 外部背景多样性对知识开发过程的影响

地理距离扩大了背景多样性影响。比如，通过限制单位之间互动及进而减轻内部同构的压力，否则将有助于在这些层面上吸纳单位参与互动。地理距离不仅在异质性知识开发方面发挥重要作用，而且也为分布式过程带来不少需要克服的困难。

(3)复杂性协调

参与分布式知识开发过程的各个单位之间的所有协调活动形成了特定过程界面或接口。接口特点表现在其指标范围，所需要相互依存地控制的活动或产出的数目，以及每一个连接的复杂性。连接的复杂性可以分解为三个指标:各单位之间依赖方向性，单向或双向均可;单位连接的依赖程度，指在其他单位未能按规格提供资源，从而单位为补偿损失而必须投入的资源数量;受连接影响的需在本地实施的活动。

分布式知识开发过程通常比其他类型过程更需要单位间复杂性协调。从根本上说，分布式过程承担的任务往往比其他知识开发过程更为复杂。国际化分散管理和业务活动的整合，不可避免地造成范围宽泛的接口。活动输入、次级活动或产出之间不相容，是多元化背景影响的结果，并造成协调进一步复杂化。但是，更高的差异程度并不总意味着高度不相容。在一定差异程度情况下，两项活动能完全相容。

由于距离造成的语境不匹配和沟通制约增加了应用隐性知识困难。隐性知识通常是嵌入任务得以完成的背景知识。往往在一定程度上，任务的知识和任务背景知识不能明确分开。假如出现同一国家的单位之间的协调活动，所有单位中的人有类似背景知识，有类似的任务与背景之间的联结知识，语境在很大程度上可以保持默认，不会在合作中造成协调问题。但对于跨越国界的合作，语境往往要给予表述，以帮助当地人员获得任务知识，或必须准确说明活动的成果，以确保兼容性。在这些方面，更复杂不兼容背景常常需要更多知识阐述及适应性需要。

此外，双边依赖往往比单边依赖要求更高度的协调，并伴随着单位信赖程度和每个联结的影响力增加而逐步提高。分布式知识开发过程在以上三个方面都有很高要求。许多本地化管理活动是同时执行的，使得单位间知识开发活动协作比按照顺序进行的协作更加严格，如活动投入、进度和产出。按照风险性术语，其他类型的知识开发程序往往通过计划进行跨部门协调，而分布式知识开发过程往往通过反馈和相互调整实现高强度协调。

(4)活动同时性

分布式知识开发过程最后一个显著特征是同一时间上大量的重叠活动，产生了运行和管理的因果关系。例如，同时性迫使单位几乎同时将自己开发和产出的大部分知识转移给其他单位，并在国外应用这些知识之前，压缩缓冲时期和用于优化或修改产出结果的时间。因此，留给单位解决知识开发有关困难的时间或机会较少，这些困难包括关于过程的速度不确定性、计划调整、应用新知识时发生差错、故障或干扰危险。

由于很大一部分活动相互依存地执行需要同时进行协调，所以如果各个单位比较早地开始协调这些工作，那么相互之间的管理可以产生互惠。因初期协调能对后期过程产生深远影响，所以各单位就可减轻对本地惯例的依赖，而继续实施所谓逻辑封闭系统，由此缓冲了公司内部环境和其他单位所处的当地环境之间的差异造成的影响。在地理距离导致交流困难、拖延和成本上升情况下，单位需要一个全面彻底的开放系统。

总之，分布式知识开发过程显示了非同寻常的、具有挑战性的综合性组织特征。首先，分布式知识开发过程往往在各单位之间、单位和总部之间有高度分散的管理活动。其次，包括很多跨单位的双向依赖环节的单位协调是非常复杂的，往往高于每个单位依赖环节的平均复杂程度。第三和第四因素分别是语境多样性和地理距离，它们增加了管理难度。第五个因素是活动高度重叠性，同样增加管理难度。

2.分布式知识开发过程的变量因素

(1)关键管理活动协调的变量

分布式知识开发过程的不同变化形式在一定程度上表现在各单位之间的协调过程设计、资源分配和运作管理方面。在直接过程、共同管理过程、促进过程与应急过程与情况下的单位协调活动背景有非常的不同，如表2所示。

表2 分布式过程中协调模式变化形式

在直接过程中，过程设计活动尽早地和明确地得到协调。反过来，这通常又导致高度地协调资源分配经营活动所有活动必须进行有力的协调。如果过程设计中的活动没有创造出各单位更独立、相容或协调地执行任务的背景条件，就往往需要强势协调所有活动。由于该原因，总部往往是积极参与直接过程管理。

在共同管理过程中，过程设计活动涉及减少各单位之间的协调工作量，因为一个单位，常常是总部(需要ICT支持)或承担重大责任的单位，发挥带头作用。而其他单位则参与定义良好的子任务，其前提条件是基于一项基本活动和由牵头单位制定的产出规定。尽管共同管理协调幅度通常小于直接过程的整个范围，但无论如何，中央资源分配和经营管理活动必须紧密地协调，因为牵头单位往往与设计过程同步或完成后不久就做出最初资源分配决策。在实践中，共同管理过程往往依赖有力的过程操作活动，便于让没有参与共同制定过程目标和结构的单位之间合作。

关于共同管理过程和推动管理过程之间的主要区别，前者指各个单位之间紧密的协调运营管理活动，属于跨单位活动，通常情况下，单位按照规定通过交换资源和产出相互支持。但后者是单位完全独立履行经营管理活动。因此，独自的运营管理活动造成较为狭隘过程接口或界面，其中协调主要是围绕内部的管理资源及其产出进行的。

应急过程是那些任何管理活动都没有得到强势协调的过程。术语“应急”是指单位保留自由酌情处理权力，比如处理关于所需要和交流的知识以及很多界面知识的出现相当滞后于当地开发时间的事实。通常，紧急过程产生于基准系统。而基准系统是一系列单位在不同本地环境下执行类似功能业务的标准。在这种情况下，每个单位独立地管理其当地活动，但向其他单位学习成功管理经验。这种低强度的协调活动往往是更密切协调活动的第一步。

(2)不同单位开发的知识之间函数关系变量

就每个单位开发的知识之间关系而论，分布式过程更进一步地发生变化，并区分出三个主要模式。第一，参与单位为业务过程不同类型活动产生出互补知识。例如，通常情况下一个单位专门从事产品设计，另一个单位从事产品生产。它们位于不同国家，利用一个国家当地的设计诀窍，同时受益于另一国家的廉价成本;第二，各单位可为业务过程特定活动开发可替换知识。如，多国化产业指跨国公司的几个单位用类似组织程序生产出类似产品。分布式过程可以帮助各单位共享知识开发成果，或活动的选择方案;第三，各单位可以为业务过程中同一活动创造互补知识。例如，位于不同国家的研发单位在开发一个产品过程中进行合作。因此，不存在“唯一的”分布式过程模式;根据参与单位间协作活动类型、协作强度及当地产生知识之间的关系，分布式过程发生相应变化。

四、实例:跨国公司知识开发模式

在过去几十年发展中，跨国公司的知识开发模式不断演进，并清楚地显示了与分布式创新过程相联系的。这些因素包括背景多样性和地理距离、权力分配、新知识在国际上迅速应用和协调复杂性，如表3所示。当企业大多由本国市场驱动及倾向于将国际业务主要地看为获取交易投入契机、或利用在其他区域市场已经存在的资产，或作为保持国内竞争平衡的手段时，上述的所有这些事项都很少有关联性。当总部在国内或为国内市场实施最具创新性的活动时，无论是外国业务和制度的多样性，还是地理距离或国际上分配权力都没有必要明确地进行管理。

这种定位可以产生几种影响。首先，保持对国际协调需求的低水平;其次，造成国内使用创新与创新转移到国外市场的长期滞后;第三，针对同样过程，造成下述知识开发活动的两个典型国际分布。

在第一个分布模式，总部将执行如研发和生产的上游活动，而子公司将专门执行如物流、营销和售后服务的下游活动。但是由于时差，这些活动创造的知识不会反馈到设在总部的主要知识开发活动中。这种模式的特点是合作专业分工或互相专属锁定(co－specialization)，即为一个业务流程不同部分跨越不同单位的知识开发活动(表3，第1栏，第1 列)。

在第二个模式，单位不进行合作专业分工，但为一个业务流程的同样部分生产功能上相同知识。一般地，这种情况发生在国际化技术转移之后，无论开发知识的单位和接受知识的单位，他们都不断修改和提升知识。在知识地域很常见的情况是，创新活动的本土表现是必须考虑的因素，如对终端客户营销。

第二种模式的变化发生的阶段或地点是在产品生命周期的后期阶段，在多国中心公司，在多个国家产业中竞争的公司[15]，在本土对本土的创新模式，甚至一个“heterarchy”变化分层结构组织中。(“heterarchy”含义是“不靠地位而靠知识或互动所建立的权威”的组织)。其中，知识以信息形式存储在几个单位。这些开发模式在时滞方面有所不同。时滞是指在国际分散的、来自任何低级别子公司的初始知识开发活动之间的时差，但人们都认为通常这些活动不处于协调状态(在表3的第2栏，行1和行2)。

表3 跨国公司的主要知识开发模型

与此相反，分布式知识开发整合了在多单位中初始知识开发活动中的微小时滞和高度协调两种因素。一种类型的模式站在企业角度，将总部描述为协调横向网络中分布式决策职责的指挥家，如在跨国公司中。但是重要是了解在这些模型中，很多共同知识管理活动的同时性和复杂性是多方共同作用的结果。例如，跨国公司在不同国家有R＆D实验室，但每个实验室都服务于独立业务领域。因此，对公司总部来说分布式过程似乎是一组在各个单位同时发生的单位不相关的活动。

现以一个创新过程作为分析单元，第二类分布式模型强调在单一业务领域中与分布式知识开发相联系的较多管理问题。作为全球相连网络[16]和全球知识创造[17]的模式表明，知识开发活动，在不同单位既是展开的平行活动又是协调活动，说明过程层面管理的高度复杂。

该模型还显示，分布式创新过程创造跨单位的替代知识，在后一种情况下，在几个单位内开发相同能力，并且每个单位可以独立应用和改进它。因此，这些单位可以在企业层面进行竞争以获取机会，特别是在全球任务分配、制定企业投资决策，或在各单位重新分配市场。相比之下，前一种情况是基于单位之间在知识开发和使用过程中的相互依存，从而创建了企业能力。在这里，单位必须进行合作，必须开发协调单位能力的同时使用管理技能。

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