企业发展战略——姚兵同志在2011年全国铝门窗幕墙行业年会上的讲话

各位专家、各位企业家，还有我们的社会活动家，在中央刚刚开完两会之后，全国各省市正在贯彻两会精神。我们在这里召开2011年全国铝门窗幕墙行业年会，现在已经是第十七届年会了，很多老朋友17年里每年都来参加年会，相聚在一起，共商行业发展大计。“十二五”期间是大有作为的战略机遇期，所以这一次在 “十二五”开局之年召开的年会更加重要。这次年会主要想跟大家商讨一个问题，就是企业的发展战略问题。

一、企业发展战略的重要性

1.新的起点

铝门窗幕墙委员会所属的会员单位主要来自于七大行业，有铝门窗、幕墙、玻璃、铝型材、硅胶、配套件、机械设备等。特别是改革开放以来，七大行业有了新的发展，今天我们的发展战略要在新的历史起点上去研究。

铝门窗行业：国家建筑节能要求，建筑门窗在 “十一五”期间要达到建筑节能的第一个目标，新建建筑全面实行节能50%的设计标准，中国引进穿条式和浇注式隔热断桥铝合金门窗，配合低辐射镀膜玻璃和优质五金配件，使得铝合金节能门窗产品有了较大幅度的改进。2010年全行业节能铝合金门窗产量增幅明显，2010年门窗企业产值近773亿元，比2009年有了较大幅度的提高。

幕墙行业：2010年我国的幕墙企业产值近千亿元人民币，行业的飞速发展离不开一大批优秀企业的突出贡献，幕墙行业已经形成了以100多家大型企业为主体，以50多家产值过十亿元的骨干企业为代表的技术创新体系，这批大型骨干企业完成的工业产值约占全行业工业总产值的50%以上。其中，沈阳远大2010年销售额相比2009年增加了25%；北京江河2010年企业销售额也比2009年增加了10%以上。

玻璃行业：2010年我国的玻璃行业发展势头良好，平板玻璃产量达到了5.79亿重箱，占了全世界平板玻璃50%的份额，也是中国历史上的最好水平；去年由于建筑节能的大量需求增加，整个深加工玻璃行业也是形势大好，镀膜玻璃约1亿平方米，其中低辐射镀膜玻璃约6000万平方米；中空玻璃2.5亿平方米；钢化玻璃1.8亿平方米；夹层玻璃4000万平方米。几家专业生产建筑玻璃企业，深圳南玻、深圳信义玻璃等企业总产值和销售额都有不俗表现，信义玻璃2010年度总营业额、盈利与2009年同期相比分别增长60.8%，建筑玻璃增长25%以上。

铝型材行业：2010年我国原铝产量接近1690万吨，同比增长24.1%，达到了历史最好水平，2010年挤压铝型材1100万吨，其中建筑铝型材突破750万吨。中国积极应对世界金融危机，政府拿出4万亿拉动经济，在国家建筑节能政策的促进下，节能铝合金门窗及隔热铝型材的需求也越来越大，技术水平全面提高，节能门窗需求量仍持增长态势。

铝型材行业的整体技术水平明显提升，我国的建筑用铝型材占了铝挤出行业70%的份额，近两年铝型材厂出现一个好的现象，铝型材厂不满足单独挤压铝型材，积极配合门窗企业的门窗系统研发工作，与五金件企业配合研发门窗通用型材工作，使得门窗的节能性能大幅度提高。广东坚美铝型材厂、广亚铝型材厂、广东兴发铝型材厂、德国泰诺风公司等企业为编制国家及行业标准，研究隔热铝型材的节能数据做了大量的试验，积累了有用的技术数据。

密封胶行业：尽管面临着原材料和能源价格的上涨等多种因素的影响，建筑密封胶行业状况仍稳定上行。杭州之江、郑州中原、广州白云、成都硅宝、安泰化学等企业在过去的一年中都不同程度实现了业务增长。建筑节能政策的实施使中空玻璃结构密封胶的使用量增大，耐侯密封胶需求逐步增涨，产品质量有所提高；硅酮结构密封胶随着幕墙设计结构的多样化，近几年的总量略有减少。

建筑密封胶行业品牌效应突出，也许是化工产品本身的特性，除了原来道康宁、GE等国际品牌外，之江、中原、白云等一批企业都在采用各种方式打造企业品牌。目前国内建筑用胶的主流市场现象已经基本确立。因此企业要想占领市场份额还要在产品质量、售后服务、品牌宣传上多下功夫。

随着国内超高层建筑增多，以及部分企业的结构密封胶出口量的增加，不少企业提议应当对我国现行结构密封胶的国家标准进行修订，尽快与欧洲标准并轨。

门窗配件行业：门窗五金配件配合新型节能门窗研发，近几年来根据新型门窗节能需要，积极研发了多功能门窗五金配件、优质密封条等配套产品。过去国产门窗五金配件和门窗密封件的产品质量差，发展相对滞后。近几年，一批国产门窗五金配件厂在产品研发和产品推广方面取得了显著的进步，广东坚朗五金制品有限公司、广东和合建筑五金有限公司、青岛立兴杨氏门窗配件有限公司等企业不仅仅提高了产品质量，还与研发门窗系统的企业合作，对优化门窗产品设计做出了积极配合，使新产品更加适合门窗节能要求。同时也有部分国际品牌产品逐步在国内建厂。

七大行业中，我们的企业有的是起步阶段，有的是高速发展阶段，有的是腾飞阶段。从铝门窗行业来看有河北奥润顺达、北京嘉寓门窗等企业，从幕墙来看有沈阳远大、北京江河、武汉凌云等，从玻璃来看有金晶科技、中航三鑫等，从型材来看有广东兴发、广东坚美、亚洲铝厂、广亚铝材，从密封胶来看有广州白云、郑州中原、杭州之江、成都硅宝等，从门窗配件来看有广东坚朗、广东合和、立兴杨氏、国强五金等，从机械设备来看有北京平和、济南天辰等，这些企业已基本成为七大行业的领军企业、代表性企业，能代表这个行业发展的科技状况、科技水平。去年我去考察德国的光电建设，同时我到了德国纽伦堡国际门窗博览会，看了一下德国最大的铝门窗、幕墙企业，应该说我们广州展览是第十七届了，北京展是第八届了，都办的越来越大，但是跟纽伦堡博览会相比，人家是世界级的。我特别注意看了一下我们的会员企业，我大概走了20家，有泰诺风、鸿鑫幕墙、维卡塑料、东莞坚朗、广州白云、诺托、和合、莱美特、广亚铝业、国强五金、海宁力佳隆，温州春光五金、浙江雅德居、中航三鑫、上海雷诺丽特、天津捷高、广州瑞好、天津柯梅令等企业，这20多个企业展台我都走了一遍。我们从千里迢迢跑到德国，实际上到那里是跟人家竞赛，跟人家比比，看中国的产品怎么样，我们这些企业家确实有世界眼光，敢于和世界上发达的国家或者说比较强大的企业进行竞争。

2.新的要求

当前，我们面临新的时代要求，就是 “十二五”规划， “十二五”规划提出两个方面：第一是主题，主题是发展，坚持发展是硬道理才是科学发展，所有问题、所有困难、所有矛盾都要在发展中解决，那对我们七大行业来说也是要发展，应该大力发展。第二是主线，主线是转变国民经济发展方式，对我们企业来说、对我们行业来说就是要转变我们的经营方式，我们企业要从规模速度型转成质量效益型，要按照循环经济的要求，从粗放发展变成资源节约型，节约能源、节约材料、节约土地、节约资源；要按照低碳经济的要求，做到环境友好型，要减少排放，减少污染；企业家要承担社会责任，我们的行业要对全民、全社会、全人类承担我们的社会责任，企业要成为社会责任型。当今全球经济条件下科学技术正在以幂指数的速度在增长，我们要适应科技发展的要求，企业成为科技先导型企业，企业家也要成为科技先导型企业家；企业还要成为学习型组织，企业的员工要成为知识型的员工。这一系列的新的要求，无论是发展，无论是转变经济发展方式对我们企业来讲通通离不开企业发展战略，企业制定发展战略，正是围绕发展，围绕企业的转型升级，我们也看到在市场经济条件下，一些企业的起起落落，或者大起大落，一个重要的原因就是这些企业对企业发展缺乏前瞻性的考虑，缺乏战略性的指导，发展战略对中国企业来讲，没有引起足够的重视，而外国一些大企业包括我们香港的一些大企业，能成为全球著名的大型企业，都是靠自身的发展战略为指导。而我们的建筑企业、施工企业，有不少企业是日子难过年年过，年年过的还不错，差不多就行了，有一种小富即安的思想，没有一种发展战略，或者没有一种战略性的思维。还有我曾经批评一些国有企业，以往的国有企业也在制定发展战略，往往是写了一篇文章就是说是企业发展战略，那是秀才做文章，没有形成本企业员工共同的奋斗目标，或者行动动力，只是一种形式。

许多企业不重视发展战略，主要表现在：重规模扩大、能力扩张，轻经济环境研究和市场开拓；重硬件投入，轻组织结构优化、劳动力的可流动性；重资产扩张，轻资本结构优化和风险防范；重近期业绩，轻技术开发和产业、产品结构的可持续发展，盲目多元化经营，贸然进入自己不熟悉的领域等。作为一个企业来讲要发展，要提高自己的核心竞争力。任何一个企业都是有寿命的，企业可能存在青年状态、中年状态和老年状态，当一个产品在市场旺销的时候，企业处在中年和中壮年状态；当一个产品处于滞销的时候，企业已经处于老年状态，需要重新开发新产品。企业要做到生产一代销售一代，同时要研发一代产品，保持企业永远年轻，不至于短寿短命。

由于我们站在新的历史起点上，由于我们面临新的历史要求，因而我们要高度重视企业的发展战略。

二、企业发展战略的必要性

1.行业的发展问题

我们行业发展站在新的历史起点，无论是发展的规模、还是发展的水平都有了很大的进步，但是在发展过程中要看到正在成长中的烦恼，发展过程中我们还会碰到不少问题，我们和发达国家先进的幕墙企业相比较，我们的幕墙行业存在着以下一些问题：

（1）幕墙产品成套系统开发研究少而落后；

（2）幕墙基础技术研究零散、不系统、不深入；

（3）幕墙配套产品研发落后，标准化进程缓慢；

（4）幕墙的质量管理不到位，工程隐患严重；

（5）建筑设计水平差，幕墙的应用普遍采用不节能的玻璃幕墙。

我们要看到这些问题的存在，要认真研究并予以解决。当然我也很高兴的看到，河北奥润顺达建了一个中国国际门窗城，投资了33个亿，用近1000亩地 （980亩地），总建筑面积85万平方米，打造我们中国的门窗行业产品交易市场。中国国际门窗城，它有 “五个最大”：中国最大的门窗技术研发中心，中国最大的门窗生产加工中心，中国最大的门窗商贸交易中心，中国最大的门窗物流集散中心，中国最大的门窗展览展示中心。还有三个第一：中国第一个国际化、专业化、集约化、现代化的专业门窗交易市场，中国第一个专业的门窗历史博物馆，中国第一个多功能、全方位、高品位的门窗信息交易平台。这些问题也随着发展在不断的改进，只有发展才能解决这些问题。

2.行业面临的危机

这个问题更突出，主要体现在这几个方面：

（1）幕墙的结构安全隐患越来越引起我们的关注，包括玻璃石材掉落，外饰构件松脱，结构的老化。我们既要重视新建的幕墙建筑，还要重视我们过去幕墙建筑物的维修保养，或者是改造。

（2）玻璃幕墙不节能已经成为社会普遍接受的观点，玻璃幕墙建筑能耗普遍较高。我们要解决这个问题。

（3）高层建筑幕墙的防火问题已经引起全社会的高度重视。

现在国家规定建筑高度超过24米的公共建筑，10层及10层以上住宅建筑以及建筑高度超过24米的工业建筑，均为高层建筑，高度超过100米的建筑就是超高层建筑。上海超过100米超高层建筑物就有400多栋，建筑数量远远超过了中国的香港成为全球高层建筑数量第一的城市；北京共有高层建筑7000多栋以上，超高层建筑有60栋；广州也有超高层建筑360栋。2009年奥运央视新址配楼大火，在救援过程中造成一名消防人员牺牲，6名消防人员和2名施工人员受伤，直接经济损失达到1600多万；2010年11月15日，上海静安区余姚路胶州路28层教师公寓大楼特别重大火灾事故，外墙面结构由铁制脚手架、绿色的塑料过滤网、泡沫、聚氨酯泡沫保温材料以及木板等组成，均为易燃物；今年刚开始沈阳第一高楼因燃放烟花炮竹引发火灾，皇朝万鑫国际大厦是东北第一高五星级国际酒店，有三个塔楼组成的一个品字型联体建筑，主体高度是219米，两顶尖高度是200米，造价27个亿，三座楼毁了两座。高层建筑防火大家现在都感到是世界难题，救灾也是世界难题，疏散困难，火势发展较快，容易造成群死群伤。作为幕墙行业来说，不能不高度重视这些问题，我多次讲生命第一是建筑的最高准则。我也看到有些企业在这方面有了一些突破，刚才说的广东金刚玻璃科技股份有限公司，他们搞了一个金刚玻璃钢化防火门，我们中国建筑金属结构协会和中国消防协会等一起专门就此开了座谈会和新闻发布会，宣传推广此类防火玻璃。实验证明在1000度大火里面，普通的玻璃破裂时间就是1分钟，钢化防火玻璃为5分钟，无论是普通玻璃、钢化玻璃基本上不具备防火，而金刚的防火玻璃在1000度火焰冲击下能保持60分钟以上的时间不炸裂，能保持良好的完整性，从而有效阻止火焰与烟雾弥漫，可为火灾受困人员撤离和消防人员救援赢得宝贵的时间。

钢框架与金刚玻璃组合新技术，玻璃防火，与它组合的框架、构配件都要防火，有企业推出钢制防火窗，普通窗是火势往上蔓延的重要通道，因此建筑外墙防火功能是提升建筑防火不可忽视重要环节。提高建筑外墙的防火能力，有效阻止火势的蔓延，就成为降低损失和人员伤亡的一个重要措施，钢制防火窗就成为高层建筑阻止楼层间火势蔓延的关键高新技术。

（4）既有幕墙的维修、更新和节能改造问题随着时间的推移已经暴露 （水密性问题、开启窗、连接件腐蚀）。除了防火，还有节能减排，建筑节能是很大的事，建筑能耗占社会总能耗的30%，而建筑门窗的能耗要占建筑总能耗的50%以上，所以门窗的节能更是一个问题。门窗的节能要求很高，我国每年建成房屋面积将近20亿平方米，97%以上建筑是高耗能的建筑。如此到2020年，全国高能耗建筑面积要达到700亿平方米。现在全国400多亿平方米既有建筑中，90%以上是高能耗建筑。中国门窗1800—2000亿市场，可以说行业的发展市场巨大。北京嘉寓、深圳中航幕墙等企业均已开发、设计、推出了各自的隔热铝合金型材节能门窗，产品的抗风压性能、空气渗透性、雨水渗透性、隔热性能和隔声性能都达到了预期的效果。

三、企业发展战略的制定与管理

我们要看到行业存在的问题，看到行业存在的危机，看到新的形势对我们行业的要求，就突显了我们发展战略的必要性。什么叫战略？战略是决策重大决定全局的谋划，其本质是以集体的意志和集体的目的，以及在一定时期达到集体的目的与意志所做出的总体规划，其核心是集体的目的和意志的战略目标，要把战略目标、战略思想、战略方针、战略途径、战略对策统称之为战略。一个国家，一个地区，一个部门，一个行业，一个企业乃至一个团体、组织都存在着战略问题。战略对于这些组织来说，犹如手灯对于夜行人，有了战略企业就不会迷失方向，尤其对于企业来说战略是以未来为主导，与环境相联系，影响企业总的发展方向。战略具有总体性、未来导向性、环境适应性、层次性、时效性、系统性六大特性。企业发展要有战略观念，战略观念指导着战略的理论研究，决定企业对战略管理的认识、地位、性质和重要性。

1.战略决策

（1）战略决策的对象

战略决策的对象是企业的整体发展方向，许多企业经营的业务种类不止一种，这种不同业务具有不同的经营特点、不同的经营方向，需要制订不同的发展目标，采取不同的管理方式，虽然这些工作都很重要，其中对于任何一项工作的决策错误都会使所涉及的部门受到损失，这些都是企业各业务部门的决策内容。企业战略也是公司和部门决策的依据。战略决策的主要内容要根据企业内部和外部环境的特征，为企业确定发展方向，根据可获得的资源量和企业的发展方向在各项业务之间分配资源，制定战略计划，决定各企业之间的协调，监督战略的实施，并根据环境的变化及时调整和完全改变企业战略。

（2）战略决策的基本步骤包括八个方面：

①提出决策目标；

②确定方案标准；

③划分方案标准 （限制标准和合格鉴定标准）；

④制订若干备选方案；

⑤比较备选方案；

⑥预测风险；

⑦估价风险 （可能性/严重性）；

⑧决策。

（3）战略决策的风险

战略决策的风险是非常重要的，因为战略决策是根据企业本身所具备的竞争优势和劣势，企业的外部环境的机会和威胁，并根据企业的经营宗旨来决定的，虽然企业经营宗旨在较长一段时间内利润保持稳定，但企业内部和外部的环境却非常复杂，而且经常变化，这就使得战略决策具有很大的不确定性，需要及时根据环境的变化进行调整。非战略决策所涉及到的环境变量较少，一般不涉及外部环境，因此决策的不确定性相对降低，决策的风险也比较小。

2.战略基本类型和制定战略所必要的能力分析和文化分析

（1）企业发展战略的基本类型

按企业经营战略态势分：

①发展型战略。企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。其特点是：投入大量资源，扩大生产经营规模，提高竞争地位，提高市场占有率。这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括：企业产品市场战略、企业联合战略、企业竞争战略以及国际化经营战略等四种。

②稳定型战略。企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有生产经营规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。

③紧缩型战略。企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。企业紧缩型战略主要包括调整紧缩型战略、转让归并战略及清理战略三种。

按企业规模分类：

①中小型企业发展战略

中小型企业是指生产规模较小、生产能力较弱的企业。中小型企业既具有适应性强、易管理、企业负担轻的优点，又具有资金不足、经营风险大、技术管理水平低等缺点。因此中小企业发展战略主要包括：

一是小而专、小而精战略。即根据本地地区资源优势，通过细分市场，选择能发挥企业自身优势进行集中经营战略。

二是钻空隙战略。即中小企业根据产业结构某一方面空缺薄弱之处，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙市场，努力取得成功。

三是经营特色战略。中小型企业通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引顾客，从而取得成功。

四是联合战略。即通过与其他中小建筑企业形成松散的或紧密的联合，来克服单个小企业资金少、技术水平低、达不到规模效益等弱点，从而使企业得到生存和发展。

②大型企业经营战略

大型企业具有资金、技术、设备、人才、管理等多方面优势，大型企业是现代化建设的骨干，是国民经济的命脉。从行业发展来看，大型企业在行业中处于领导地位。但目前国有大中型企业也存在许多不足，如包袱太重、竞争优势难以发挥等。如何正确选择发展战略，也是目前国有大中型企业所面临的问题。

按战略空间分类：

可分为企业国内发展战略和国际发展战略两种。

按企业性质分类：

分为国有企业的发展战略，股份制企业发展战略，私营企业发展战略和中外合资企业发展战略等。

按涉及的角色分类：

①基于顾客的战略

市场上推销产品，能被顾客接受的各种涉及产品、价格、推销、地点等因素。因此，基于顾客的战略要从以下因素来考虑。

一是以产品为着眼点的战略。以产品为着眼点的战略应该致力于增强提供给顾客的产品价值，在这方面可以有两种考虑，即开发新产品和提高产品的质量。欲开发新产品，首先必须了解和满足顾客的需要 （现在和将来的需要）。提高产品的质量有多种途径，关键是加强管理与监督。

二是以价格为着眼点的战略。企业对产品总的定价是战略性的，包括四种定价战略：根据成本定价、高标定价、竞争性定价和渗透定价。

三是推销战略。推销时机是向顾客宣传自己的产品，使顾客相信并乐于购买。

②基于竞争对手的战略

对于一般工业企业来说，基于竞争对手战略可以从产品方面考虑，可以生产特殊性产品致胜，也可以产品多样化致胜，还可以名牌产品致胜。在行销方面，基于竞争对手的战略有创造市场欲求策略致胜的、有以创造新的行销方式和途径致胜的、有以地域扩张策略制胜的、有以售后服务的加强致胜的。在生产方面，有以提高生产能力致胜的、有以成本降低致胜的、有以原材料的供应致胜的。总之，基于竞争者的战略在于竞争者之间的差异。

企业竞争的战略可以分为三种类型。三种类型拧成一股绳，就能维持和提高企业的竞争地位，包括：低成本战略、产品差异化战略和集中优势重点攻关战略。低成本战略实现比竞争对手的成本低；产品差异战略是生产出其他企业没有的独特产品 （独特技术、独特服务）；集中优势重点攻关战略是将力量集中到市场的某一部分，在这部分建立成本和产品差异方面的优势地位。建设企业可以建立本企业的独特技术或独特管理方式，以代替独特的 “产品”，其他方面没有什么特殊之处。

③基于企业自身的战略

一是用于增长的战略。为企业增长而奋斗时采用的战略可称为增长战略。为使企业增长，可以采取五种方法：一是通过筹措资金促进生产能力增长：其二通过削减成本促进增长；其三是通过推销促进增长；其四是通过联合促进增长；其五是通过购买技术获得增长。二是用于稳定的战略。三是用于压缩的战略。

（2）企业能力分析

①生产能力。生产能力有企业完成工程量的能力和企业生产产品质量的能力。决定企业生产能力的因素很多，如技术水平、劳动积极性、管理能力、经营能力等。

②开发能力。开发能力取决于创新能力。

③经营管理能力。不同企业之间，体现不同能力的关键因素一般说来是经营管理能力，它影响着企业的组织力、创新力、市场开拓力、资源利用率和经营效果。

④财力。当今，要求提高资本经营水平，对企业的财力 （包括理财能力）要求更高。发展集团化企业的一个重要原因就是聚积财力，有足够的财力，才有足够的竞争力。企业必须清楚是否有充足的财力支持持久的竞争。

⑤人力。人力既包括劳动力，也包括管理人员的能力，两方面都需要优秀的人才。

（3）企业文化分析

企业文化是企业进行战略管理的重要前提。企业应分析现有的文化是否适应现行战略和新战略的需要，如果有差距，应抓紧建设新的企业文化。企业文化主要由历史感、整体感、归属感和成员间的交流四个因素组成。历史感有助于加强企业的内聚力。整体感表现在两个方面：一是确立领导和教师模式；其二是对规范和价值标准进行交流。归属感有助于组织的稳定。成员间的交流作为一种组织活动，能加强成员间的接触，为成员参与决策并协调一致提供条件。企业文化协助职工了解其环境，并在环境中感觉到自我的存在，使成员不用正式的语言，而透过行动进行有效的沟通，引导成员达到组织认同的适当行为。

3.战略的制定和资本经营

（1）企业发展执行战略

执行战略是企业成长战略、企业科学研究发展战略、企业创新战略、企业技术发展战略、企业人才战略、企业经营发展战略、企业产品质量战略、企业的企业形象和企业文化战略等八大战略构成。

第一，企业成长战略。每一个企业的发展过程，本质上是一个成长过程。企业的成长过程是有规律可循的，企业要健康发展，就必须遵循企业成长的规律，符合企业成长的基本理论，讲究按照基本理论实施战略管理，以达到成长的目标。企业成长所形成的结果是使企业具有强大的生命力，促进对未利用资源的有效作用，改善企业的成本构成，使企业增强竞争实力，增多经济能力，最终形成企业不断增强的实力和不断提高企业经济效益，使企业进入良性发展。企业成长战略是企业首要的发展战略，也是综合性较强的战略。

第二，企业要发展，理论要先行。理论是通过科学研究和实践发展起来的，所以企业要建立科学研究发展战略，以便完善发展理论。科学研究战略固然包括了技术方面的研究，但是管理理论 （含战略管理理论）的研究也不可忽视。在当前情况下，我们要加强管理学科的研究。科学技术是第一生产力，但是科学管理也同样重要。

第三，企业要发展，创新是灵魂，是动力。创新也是效益的源泉，所以企业要建立创新战略。我们坚持认为，创新是重要的，但实现创新，最重要的还是有创新的战略。企业是创新的主战场，是主力军，故企业的创新战略显得特别重要。也正是在这一方面，企业显得十分薄弱，这是影响企业发展的大问题。

第四，企业的发展应当依靠技术，因为技术也是第一生产力。技术融汇于各生产要素之中，使各生产要素技术含量增加而能使生产力水平提高。建立技术发展战略对于企业发展的作用不言而喻的，但我们主张技术发展战略要全面、有效，所以建立这一战略既包含了技术改造战略，也包括了技术引进战略，更注重了技术开发质量。只有各项分战略成功实施，才能使技术的综合水平得到提高，促进企业发展。

第五，企业的发展靠人才。生产力诸要素中，最重要也最有潜力的就是人才，包括领导人才、管理人才、专业技术人才和作业人才。人才是企业发展的源动力。建立企业的人才发展战略，造就企业家、专家和行家，从而使企业发展，这是建立人才发展战略的目的。

第六，企业的发展要求制定并实施经营战略。经营好比大树生长所需的养分。企业发展靠经营，经营得好必能使企业发展。在论述这一战略时，我们既要系统阐述企业经营的基本理论，又要对资本经营和生产经营两大经营体系进行详尽的和突出创新思想的论述。在知识经济时代，随着市场经济的发展、竞争的加剧，实施经营战略是致胜的法宝。

第七，实施产品质量战略，也就是品牌战略。质量好可赢得信誉，顾客和效益，使得企业持续发展，不断扩大市场。我们曾经多次说过，质量的重要性是怎样强调也不过分的。同样地，产品质量战略在企业发展战略中，也是特别重要的。

第八，一个企业发展的标准，应是已经形成了企业特有的形象和文化，它代表企业的思想作风、价值观念、行为准则和个性，是企业的象征。企业以它的文化特征作为自己的形象展现给世人 （顾客、协作者、全社会）的前面，接受他们的评判、考核和褒贬，并吸引他们。企业应当把自己的文化作为无形资产，为企业的发展提供有力的支持，故要有企业形象和企业文化发展战略。

这八种战略体系形成这么一个表，中间是企业发展战略，外面是八大方面的战略。化、证券化了的物化资本，或者说是可以按价值化、货币化、证券化操作的物化资本。资本经营虽然在过程中表现为对资产具体形态的认真运作，力求合理配置，但最终目标必然是资本的收益和市场价值，以及相应的财产权利，以确保资本不断增值，因此，在其运作方式上主要采取两种形式：一是转让权的运作；二是收益者和控制权的运作，通过优化配置来提高资产的运行效率。

第二，资本经营的收益主要来

（2） 资本经营

资本经营是对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划、优化配置和裂变组合，把企业所拥有的一起有形无形的存量资产变成可以流动的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标的过程，故被称为现代企业的 “摇钱树”。

资本经营与生产经营之间既有联系又有区别的几个特点：

第一，资本经营的对象主要不是产品本身，而是价值化、货币自于生产要素优化组合后产生效率提高所带来的经营收益增量，或者是生产效率提高后资本的增值。从根本上讲，资本经营收益是企业经营利润的一部分，可以量化地表现为较高的投资收益与较低的投资收益之间的差额。

第三，资本经营一般要求企业全部财产资本化，并以获得较高的资本收益率为目的进行运作。因此，资本经营中资本的循环与生产经营中资本的循环不尽相同。有时它可以表现为生产资本、货币资本、虚拟资本三种形态。

资本经营时一种有别于传统经营的超级经营，或者说是为我国企业家开通了一条新的活力途径。其诱人之处是通过低成本高效益的扩张让企业加速成长，说的更白，就是以最快的速度赚最多的钱。

然而，君子爱财取之有道，每个企业家都要通过资本取得成功，甚至于如果多了会欲速则不达，因而在资本经营的同时风险管理也提出了更高的要求。这里我们很高兴的看到，我们的行业去年又有三家企业进行了上市，他们是成都硅宝、广东金刚和北京嘉寓，在资本经营中又迈出了新的一步。当然资本经营不完全是上市，但是上市必然是资本经营。

4.战略管理

战略管理的概念是指企业关注自身和环境的关系，研制战略并确保战略能得以执行的全过程。具体包括八个方面：

（1）界定企业的任务，包括内部目标、外部追求和管理宗旨；

（2）侦测支配企业生存和发展的外部环境，特别是外部环境的变化；

（3）分析企业的基本能力，以明了自己的优势与欠缺；

（4）开发指向外来发展的战略方案；

（5）从战略方案中选择最佳方案，即进行战略决策；

（6）设定年度目标、行动计划、职能战略、业务政策，将战略具体化，启动战略；

（7）战略制度，即通过组织结构、组织领导、组织文化，将战略渗入企业日常活动之中；

（8）控制战略的执行过程，以确保战略的成功。

四、协会的职责

协会在我们的会员单位进行战略研究、制定发展战略、实施发展战略的过程中应该起到参谋助手的作用，简要讲三点：

1．制定行业发展规划

协会要想办法制定这七大行业发展规划，国家已颁布 “十二五”规划，我们在 “十二五”期间，我们这七大行业怎么发展，有一个大概的策划。因为行业的发展是根据国民经济来制定，企业的发展根据行业的发展来制定。某种程度来讲国民经济是宏观，行业是中观，企业是微观，微观要在中观指导下，中观要在宏观指导下，所以要组织我们专家组拿出一个大概总体的七大行业在这五年中的发展要求。

2．组织专家研讨与咨询

协会要组织专家研讨与咨询，研讨行业发展中的问题，行业发展中的危机。所谓咨询就是因企业家要求帮助会员单位进行战略化的咨询，让我们的专家到一个企业了解这个企业的发展状况，直言不讳指出本企业在发展过程中存在的问题，需要加强哪方面工作。企业家们听取专家的意见，再结合本企业的战略思考形成企业家的行动。

3．推进合作与交流

协会要推进合作与交流，今天在座这么多企业，我们有产业链上、下游产品的企业，既有产业链上游的各个企业，又有产业链下游的各个企业，还有在一个地区形成的产业群的优势。我们需要相互之间切磋、交流，作为一个中国的企业，在改革开放大背景下，要形成行业的整体力量，企业家们不能做井底之蛙，不能光进行纵向比较，要敢于善于进行横向比较。所谓纵向比较，我们要比较本企业五年前什么样，十年前什么样，在我领导下现在发展不错了，这叫纵向比较。更重要的是，我们要进行横向比较，把我们企业放在国际环境中比较，把我们的企业和其他同行业企业进行比较，尺有所短，寸有所长，三人行必有我师。一个人要长知识，更重要的还要长见识，要了解兄弟企业，同行业发展的状况，要了解我们的高等院校、研究单位专家的研究成果，这样才能形成自己的世界眼光，形成自己的战略思维。

我们协会还要进一步推行合作与交流，当今时代是合作的年代，所谓协会就是协作办会，协会要为企业寻找商机，协会要促进合作交流。我们协会要促进企业和银行之间的合作，叫银企合作；促进企业和高等院校、研究部门合作叫产学研合作；促进企业和各个地方、房地产联合叫产销联合；促进我们的企业和我们同行业之间上下游产品之间进行联合。这样才能使我们的企业能够有更宽阔的眼界，确定自己的发展战略，研究自己的发展。

今天我们共同研讨发展战略，和会员单位商讨、制订和执行好发展战略，宗旨是使我们行业的专家、行业的社会活动家和行业的企业家在大有作为的战略机遇期，为我们行业发展，为我们的企业壮大作出更大的贡献。