华硕:强中之王坚若磐石

米兰

一家厂商敢于用“磐石”定位自身的品质并不稀罕，但要让广大用户都来认可这个定位，却绝非一般功力能够企及。华硕的战略是要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。

品牌崛起

1989年4月2日，四位热血沸腾的年轻人在台北长春路租下一间35平方米的公寓，投资1000万台币(合250万人民币)创立了“专门为计算机主板制造厂进行研发、设计并收取顾问费”的“小而美”的华硕。

童子贤等四人为什么要专做计算机主板的研发生意?这同当时台湾IT产业的态势有什么关系?

原来在1 985年前后，Intel推出了386微处理器，而微软最初的Windows产品也开始销售，两者一结合，革命性地拓展了计算机操作的方便性，办公计算机的需求随之井喷式增长，全球IT产业进入了轰轰烈烈的大转折时期。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100％的订单，忙得汗流浃背，乐不可支。

于是，为主板厂做技术服务的华硕应运而生。

公司成立了，四个人到处推销自己的业务，但带回公司的都是坏消息，“满地的黄金都来不及捡，谁还有闲暇来理睬我们?”当时全球没有一个人将主板视为一项产业，没有品牌，更没有哪家厂商对主板的卓越质量和未来设计当回事。四个“技术的偏执狂”毫不气馁，一头扎进了实验室。“没有人理解我们，我们就自己做出来给他们看!”

这种“不求大，先求好”的企业文化从此根植华硕，四人渐成“反向操作的异类”。甚至为了坚持自己的理想，他们宁愿同客户产生摩擦，曾经占了华硕早期1／4业务的大客户山汶，向华硕投下上千片订单并要求短期交货，以供应俄罗斯。然而廖敏雄极力反对接单，认为必须先经过500片测试以保证质量，因此无法短期交货。

尽管山汶对华硕技术充满信心，声明不必测试，但当时尚十分弱小的华硕团队，还是集体决定拒接这笔可使华硕“一夜暴富”的大单，还推荐竞争对手接单，气得山汶董事长刘根山当场狠狠摔了电话。

就是这种“崇本务实”到近乎疯狂的工程师文化，让华硕一开始就向全球IT技术的制高点发起了冲刺。明争暗斗

工程师出身的四位创始人对市场可谓毫无经验，第一单正式的业务，来自山汶计算机。

山汶是台北一家兼做计算机系统组装及主板贸易的知名公司，其主板贸易网络遍及欧亚及俄罗斯。当时老板刘根山已从圈内了解到华硕主板不可思议，正好童子贤为招揽生意找上了门来，刘根山明知摆在面前的是好产品，但他总觉这一切太不寻常了，钦佩之余不免心存疑虑——“如果这几个年轻人侵犯了老美的知识产权，那可不是闹着玩的!”于是刘老板四处打听华硕团队的底细。

他找到了同为宏暮出身的主板企业精英陈汉清，虽互为竞争对手，但正直的陈汉清还是把过去与廖敏雄等人共事的良好感受如实相告，并确保华硕团队“技术实力在台湾无出其右”。至此如获至宝的刘根山决定向华硕下单，还情不自禁地四处告知同行，为华硕做了大量免费广告。

通过山汶，华硕的第一单业务，就将主板卖到了世界各地小型计算机厂商手中，自此跨进了自行组装计算机(DIY)市场。——如此贴近最广泛市场的切入角度，终于帮助华硕团队找到了成就未来巨人的市场策略。

一边摸着石头过河，一边梳理思维。四五年后，在施崇棠的带领下，华硕终于形成了清晰的市场策略——向巨蟒(国际IT大厂)、地头蛇(世界各地方品牌计算机)和蚂蚁雄兵(散户经销商)全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。

在实现利润最大化的同时，华硕主板的品牌知名度也将实现最广泛的传播；后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；后两者的DIY计算机因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；DIY计算机的质量常常被干夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高质量的渴望，“计算机中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。如此互补形成双赢，将促使双方合力做大蛋糕……

就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，在大陆被称为“金板”。与此同时，帮助华硕确立市场策略的施崇棠，也成了华硕的新任董事长。

施崇棠出山

不过，最初并无意参与华硕创始工作的施崇棠，为什么最终还是选择与四名学生“会师”?这一放在别处不可思议的情节，再次真实地发生在了华硕身上。而缘由，与华硕蹒跚学步所遇的困局紧密相关。

华硕初入市场第一年即营收2.3亿台币，1991年猛增至14亿，1992年21.8亿，但1993年突然停滞不前，基本与上年持平为23亿。

之后十来年时间，施崇棠让华硕迅速增长了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，并有多个项目名列世界第一，笔记本计算机世界第四，一举跻身世界500强。他曾说“这是一个龙的时代”，那么无疑是施崇棠使华硕真正成就了“龙时代传奇”。

不过谁也没料到，施崇棠这个不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁风的“最不像CEO的CEO”，身上却暗藏了一股令人折服的坚韧和霸气，他说：“要生存得好，就要做到最犀利最尖锐!”

一来到华硕，这个著名的“技术狂人”就对企业经营思路进行了全面调整，制定了上文所述的市场策略后，他进一步理清战略，他问大家：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个?”众人不知。施崇棠说，这就对了，问题里面暗含的意思是，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。争取世界第一，不但要重视短期利益，更要学会“下长棋、比气长”，要比所有对手考虑得更长远，更能坚持；同时企业素质需要全面提高，在坚持“崇本务实”的工程师文化的同时实行“精兵主义”，一边广蓄业内精英，一边从高校大量收进优秀毕业生。他说：“企业组织中人才绝不可偏废，有如棋局中将、士、象、车、马、炮、卒都要到位，而且要摆到正确的位置。”然后他年复一年亲自上讲台，对员工进行专业原理和业务素质的“魔鬼训练”……

华硕就这样朝着理想坚韧不断地“长跑”，终于锻造出一副强健的体魄。

到1995年，华硕营收增至78.7亿新台币。

霸气冲天

就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，世界IT格局也在发生巨大变化。

随着个人计算机和互联网对社会生活的影响，世界IT潮流隆隆推进；同时席卷而来的低价竞争又使各板块利润变薄，于是越来越多的大厂奋勇进入计算机主板制造行业，争抢这块还算诱人的蛋糕。

1995年全球IT巨人Intel突然宣布大举进军主板产业，第一年要出货1000万片，并且重点出击中高端市场。大敌当前，施崇棠与台湾所有主板厂老板一样，

感到脊背发凉，手心冒汗!几乎占据全球70％市场份额的台湾主板企业，即将面临生存危机。世界主板业形成以来最重大的一次历史事件爆发了。

返点犹如一群蚂蚁平日里相安无事平静争食，突然间一只巨大的恐龙闯了进来，各厂家岂止是惊慌失措，完全是朝不保夕，四散奔逃!所有主板厂都惶惶不可终日，不知谁有能力逃过这一劫难，大家纷纷以“Inte]风暴”来形容这次产业>中击。

Intel主板的高价定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，一场面对面的阵地战已是黑云压城。“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者，也有不少人劝我说，Intel太厉害了，不要与他们作对。”施崇棠平心静气地回忆着这场惊心动魄的往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。”

施崇棠非常执着地认为，以技术为根本，找到一个精准的市场策略，加强自身企业的抗风险能力并联合其它企业一起上，再以台湾企业惯有的效率、成本和弹性优势，综合评判，他觉得自己不一定会输。

于是，有人很快萌发了“大打集体战”的念头，立即得到台湾各路英雄的响应。集体战的策略是“围魏救赵”——当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70％，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，只要大家同心协力集体“叛变”，全部向Intel阵营以外的厂家采购微处理器，Intel就将被釜底抽薪，甚至面临灭顶之灾!

Intel只要一进攻，就会被“反噬”!“集体战”的构想立即被各路厂家付诸实施，一场四面楚歌的“人民战争”开始让Intel感到手忙脚乱，滋味难受。

一场硬碰硬的“阵地战”变成了飘忽不定被攻击要害的“游击战”，Intel不敢掉以轻心，终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商毫发未损，皆大欢喜。

然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面。

原来，当时全球主板产业领头羊是美国的Micronics，Intel宣布做主板之后，过去Micronics手里最稳定的大单Gateway2000被投给了Intel，Intel退出主板后，这个大单却一去不返了。Micronics元气大伤，一蹶不振，很快跌下霸主宝座。

而华硕的客户却忠心耿耿，华硕不但一家未失，还狠狠发了一笔“战争财”。“过去IT巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普发现了与众不同的华硕，决心成为全球IT第一大厂商的惠普也希望借助华硕的高质量和高速度，占有更大的市场。因此在1996年，惠普将其巨量主板订单交给了华硕……”

拿着惠普这块敲门砖，华硕打开更多国际大厂的门。从此，华硕的发展就像脱缰的野马一骑绝尘，销售遍布全世界。华硕不但击毁了Intel主板领域的霸主之梦，还将Micronics彻底拉下了老大宝座，在1996年底一跃成为国际知名的主板第一品牌，和全球最大的主板厂商，营收做到了133.3亿台币。

这一年，华硕上市，成为“股王”。

巨狮理论

施崇棠慢慢悟到，万事万物都有自己的结构，只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理，并一环环按照应有的逻辑秩序操作，才能让企业健康发展。

2002年底，台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击，陆续宣布将抢占市场占有率作为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”，宣告2003年主板市场占有率战争开打。

施崇棠的巨狮理论，进一步厘清了华硕的发展思路：“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强者，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

2003年华硕宣布实施双品牌战略，投资成立了“华擎科技”，华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格，紧紧咬住精英等其他竞争对手，迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为“华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗”，孰料当年底就获得了巨大成绩——出货600万片，欧洲市场占有率第一，资本额只有华硕1％的华擎，主板销量已占到整个华硕集团的20％。精英、微星等被一举击溃!

华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高质量，而又具有苏州厂大规模制造的成本优势，“所以华擎能以低于竞争对手的价格，和高于竞争对手的质量卖货，岂有不胜之理?!”

采取双品牌战略，不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论：“如果竞争对手的主要市场尚在低端，则应在稳定高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的盈利能力，来狙击对手向高端市场迈进的能力，从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。”

而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的“常山蛇”理论：“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中，要求各部门之间“100％互相信任，首尾呼应，全程联动……”

责任编辑：张静