宁高宁:再造中粮

周政华

出任中粮董事长的第六年，宁高宁把抽了三十五年的烟给戒了。

“因为这几年来我觉得吸烟越来越不合潮流，被人歧视，惹人讨厌。”宁高宁是一个紧跟时代的人，从18岁高中毕业，到后来下乡插队、征兵入伍、考大学、出国读MBA，在人生的每一个重要节点上，他的履历都与时代的节拍严丝合缝。

2004年12月28日，46岁的宁高宁“空降”中粮集团时，他的任务之一就是给这家老牌国企拧紧发条，跟上全球化的节奏。此时，中粮刚刚完成从单一外贸企业的蜕变转型，但经营范围仍显庞杂,既管理着三亚的度假酒店，同时还承担着粮油供销等政策性业务，涉足的行业多达18个。

“如果满分是100分，我给自己打70分，比及格好一点吧。”宁高宁接受《中国新闻周刊》采访时如此评价他过去七年的工作。

从2005年开始，中粮步入了宁高宁时代。他先是提出了“全产业链”和“有限相关多元化”的思路，为中粮从庞杂的业务丛林中开辟出一条捷径，而后又通过在国内外资本市场上展开一系列的产业整合和重组并购，再造了一个新中粮。

此时的中粮，已经超越了人们对于一家粮油企业的想象。

多元化与产业链

刚到中粮时，宁高宁给自己列了108道思考题，这都是中粮转型要迈过去的坎儿。

杰克.韦尔奇和李嘉诚是宁高宁尊重的企业家，他们分别管理着美国通用公司和香港和记黄埔集团，这两家世界500强公司涉足的产业比中粮还要多，却经营灵活、盈利颇丰。2004年，他与韦尔奇见面时就说，如果不是美国通用存在的话，多元化的企业都被杀掉了。

宁高宁希望中粮也能成为这样的企业。

最初的改变是从一些形式上开始的。2005年初，出版了12年的《今日中粮报》改版为《企业忠良》杂志；中粮一年一度的“中层干部会”也更名为不那么机关味儿的“中粮经理人年会”，员工们也不止一次听到宁高宁说“中粮的未来一定是从经理人开始”。

对于“国企”的提法，宁向来不太赞成，“现在纯粹意义上的国企早就没有了。”宁高宁对《中国新闻周刊》表示。

1987年，宁高宁从美国匹兹堡大学学成回国后，就到了香港，加入中资背景的华润公司，此后17年，他就一直在那里工作。直来直去的行事方式，或许是性格使然，但日后看来，与很多国企高管相比，宁高宁市场导向的企业管理理念与这段香港经历不无关系。

在中粮，宁高宁的一天经常是这样度过的：上午参加一个卖饲料的会议，下午又转到了一个巧克力产品的会议，两种产品的客户完全是不一样的，“思维经常要换来换去，很辛苦。”宁高宁说。

然而，时间对于一个企业家来说，还不是最强大的敌人。初到中粮，宁高宁所面临的是一个僵化的国企体制，因此，仅仅通过办内刊、改会名的办法向员工灌输职业经理人的精神还是不够的，更重要的改革还在后头。

“粮食进出口专营时代，中粮在某种程度是垄断企业，这些情况现在都转变了，从中粮自身来讲，必须在体制上，从一个老的国企，逐渐转变成相对市场化的企业。”在宁高宁看来，中粮同时需要面对体制和业务转型多方面的问题。“集团有限相关多元化，业务单元专业化”——这是中粮人经过大半年时间的反思得出的结论。

2006年，在中粮更换新标识的发布会上，宁高宁感叹，过去中粮业务太庞杂，涉及的范围太广，以至于很多人花很长时间也搞不懂我们究竟是一家什么样的企业。这也正是宁高宁初到中粮所开列的108个思考题的核心：如何将现有18个产业有效地整合在一起？

有关宁高宁是如何想到产业链这个思路，坊间流传着有多个版本。传播最广的一种说法是，一天，他坐在办公室里，看到墙边一圈长长的沙发，灵感浮现了：为什么不把公司现有的产业，按照一定的逻辑重新排列组合呢？

在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。第二年，中粮又把30多个业务单元向中粮粮油、中国食品、金融事业部等九大板块集中。

竞争中存活下来的行业，随之而然成了中粮广告上的主角。从2008年开始，在北京的地铁里、在报纸杂志的中粮的广告页面上，从带着泥土的小麦、晶莹的大米到食用油、葡萄酒、巧克力，十几种商品闯入了消费者眼球，而穿起它们的是“全产业链”四个字。

2009年4月，当国资委正式批准中粮集团调整主业范围时，中粮的产业调整其实已经大致完成。原先分散的18个行业，最终被归到到了四个业务板块下：食品及相关包装制品加工、制造及销售；粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关服务；酒店、房地产开发经营；土产、畜产品加工、制造及销售。

产业整合的诀窍

从华润到中粮，宁高宁一直都给企业内刊写文章，同时他还给一些杂志写专栏。很多企业老板都喜欢看他的文章，也从中读出了中粮“全产业链”的打造秘诀：以金融撬动产业整合。

宁高宁身后的中粮集团，系老牌国资企业，拥有民企及个人不可比拟的政策优势，在这样的背景下，中粮的以金融撬动产业的发展方式，更多地得以用阳光化的方式操作。

从2005年至今，宁高宁出掌中粮的七年后，中粮集团控股的上市公司一共增加了七家，一个横跨大陆和香港资本市场的“中粮帝国”亦浮出水面。

宁高宁最初展现他在资本市场上的长袖善舞是在2005年11月，当时中粮受让在深圳交易所上市的宝恒股份，成为该公司第一大股东，半年后，这家公司更名为中粮地产，变身中粮的核心主业之一。2006年，中粮同样以受让股份的方式，成为丰原生化的第一大股东，从而又为其另一大业务板块——食品加工赢得了一个融资平台。

一些未曾涉足、但在产业链中又缺失的行业，中粮则是通过并购来填补短板。

2009年7月，中粮联合厚朴基金入主蒙牛。商务部国际贸易经济合作研究院研究员梅新育注意到，中粮入主以来，蒙牛利润率远远高于销售收入与其相当的伊利，负债率大大低于伊利。“看得出中粮下了不少功夫。”梅新育对《中国新闻周刊》表示。

宁高宁入驻中粮后，新搭建的板块还不止于乳业这样的传统行业。

华润旗下的华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇，在2005年被宁高宁并购，随后这四家公司被整合为中粮生化能源公司，当时正是国内生物能源大规模开发的前夜。中粮生化能源有限公司副总经理于万水接受《中国新闻周刊》采访回忆这段往事时，也感叹宁高宁产业布局的前瞻性。

中粮自有业务也是通过股份制改造、上市的方式做大做强。在2009年11月16日，中粮集团旗下的中粮包装控股有限公司，登陆香港联合交易所主板正式挂牌交易。这一举措被认为是进一步巩固了中粮在金属包装业的老大位置。

七年来，宁高宁调整中粮主业所作的“加减法”， 主要围绕着粮油食品这一核心主业。

关于未来，“中粮希望能在传统的粮油食品行业里面做出一些新的产品和新的品牌出来，也就是说在传统行业里面去提升现有产品，去开创新的商业模式、新的品牌，这都是一个创新的过程。”宁高宁说道，“中粮未来的创新，应该以营养健康为导向，生产出超出一般的新产品、对生命力有影响的新产品。”

他是 “中粮模式”的开创者。从华润到中粮，宁高宁打破了企业管理经验不可复制的迷信，他在产业与金融之间搭桥铺路，巧妙地为企业在多元化和专业化的天平两端之间找了到平衡点，给一家年逾半百的老牌国企注入了现代企业的基因。

宁高宁，中粮集团董事长。1958年生于山东滨州；1983年毕业于山东大学，获经济学学士；1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位；历任华润创业有限公司董事兼董事总经理、董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席。2004年起，任中粮集团董事长。