国有企业绩效考核管理现状及对策研究

季奉兰

绩效考核是人力资源管理工作的核心，在组织人力资源开发和管理中具有强大的反馈、控制、激励和开发的功能，对企业的提升有着实质性的推动作用。我国市场经济制度不断完善，大多数国有企业按照现代企业制度的要求恢复了独立法人地位，成为了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场竞争主体。国有企业在转型的同时必然面临着更加激烈的市场竞争，绩效考核工作也必将发挥更大的作用。但是，当今国有企业的绩效考核工作还存在诸多问题，因此研究其现状和解决对策具有十分重要的意义。本文首先介绍了绩效考核的概念，原则与意义，其次分析了国有企业绩效考核的现状和存在问题，最后针对这些问题提出了绩效考核改进思路。

绩效考核的概念、原则与意义

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

对员工绩效考核首先要体现客观性，即依据客观事实得出正确的评价结果；其次要具有公平性，即绩效考核要严格执行相关的管理制度，提高绩效考核工作的透明度，并及时将绩效考核的结果反馈给被考核者；再次要具有公开性，将绩效考核结果公布于众，接受员工的监督；最后绩效考核要具有一致性，即对所有员工的考核指标进行量化，使其具有可比性和可操作性。

对于企业来说具有十分重大的意义：首先，可以协助管理者，绩效考核的结果可以作为员工薪酬和奖金的重要依据；其次，可以决定员工将来的职位安排，例如是否应留任现职、调职、晋升、降职和解雇；再次，绩效考核的结果可以帮助管理者了解是否需要培训。

国有企业绩效考核的现状及存在问题

通过对我国国有企业绩效考核现状的分析，企业在绩效考核方面的问题主要集中在以下几个方面：

对工作分析不够重视。目前国有企业在绩效考核时，很多时候只是为了考核而考核，将绩效考核只是单纯地作为一次性的管理行动。在绩效考核过程中，基本上也是由领导制定指标，并以此作为考核的依据。没有员工的参与以及与员工的沟通，更谈不上对绩效计划的改进。这种绩效考核，不仅对企业的战略目标起不到应有的作用，而且在缺乏与员工的沟通和员工的参与，使员工对绩效考核容易产生逆反心理，甚至是对抗。

绩效考核的标准不明确。选择和确定什么样的绩效考核标准是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。绝大多数国有企业的绩效考核都存在考核标准不明确的现象，标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段；而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效进而达到提升企业绩效的目的。

考核者的信息面太窄，考核结果缺乏客观性。在现阶段，很多企业普遍存在的一个现象就是对员工进行考核的往往是员工的直接上司，这样往往是从单个的个人的考核，而没有从整体的角度出发去进行考核。因此在绩效指标建立及考核过程中，与战略目标的实现方面还明显地存在以下不足。首先，绩效考核侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和“团队生产”来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。其次，绩效考核侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。最后，绩效考核注重企业内部的考核，而不重视企业与外部的利益相关者的关系。

考核过程缺乏沟通，没有合理利用考核结果。很多国有企业的绩效考核未能取得成功，最主要的障碍就是没有处理好与员工的沟通，得不到真实的信息反馈，还有就是对考核的结果没有做到合理的利用。虽然很多国有企业都认识到考核体系实施的成功与否十分关键的一点在于绩效考核过程中沟通的重要性以及考核结果是否得到合理的应用。

关于我国国有企业绩效考核改进的建议

第一，树立科学的绩效观。绩效考核是绩效管理系统中的一个关键环节，其目的是通过考核帮助员工发现工作中存在的不足，优化工作中的优势，改善和提高员工的绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理决策提供重要依据，从而不断改善公司的经营管理。认识到这一点，是改善企业绩效考核的重要前提。而国有企业常常是为了考核而考核，单纯地把考核结果作为奖惩的依据，而忽略了对员工在工作中的优势和不足的分析，更忽略了绩效考核在员工激励中的重要作用。长此以往绩效考核的核心功能就被严重弱化，从而使企业员工，甚至考核的实施者也会对考核失去信任。

第二，进行科学的工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把组织和员工的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，进而实行绩效考核。首先，一个企业当中绩效考核应分为组织绩效考核和个人绩效考核。其次，要分析影响组织绩效和个人绩效的关键因素，对于组织绩效要从整体绩效的角度去分析。对于个人绩效要从了解各岗位需要什么样的知识、技能和能力范围、工作量等，找出制约问题的关键。最后依据工作分析的结果制定相应的绩效考核方案。

第三，制定科学的绩效考核标准。很多国有企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将各个方面的情况都反映出来，实际上，考核指标应从经营和考核的目的出发进行设计，考核指标不宜面面俱到，应该突出重点考核项目。在拟定考核绩效的标准时，首要之务必须先理清企业经营目的为何。不同时期企业的经营目标不同，考核目的也随之变化。仅以销售人员为例，在市场开拓期，企业的经营目标是快速占领市场，此时对销售人员考核的目的就是引导并激励销售人员积极联系客户，扩大销量，所以在设计考核指标时应该加大销售额的权重。在市场成熟期，销售量比较稳定，企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润率，此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护，控制成本并保证货款按时回收，所以利润率、客户满意度等指标的权重应适当提高。只有这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒。

第四，重视绩效沟通与反馈。企业对职工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，从而帮助职工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进职工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定职工成绩、提高职工满足感，能使职工更努力地工作。另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

（作者单位：江苏省盱眙供电公司）