跨国服务捆绑战略的绩效优势与实施路径探析

于 萍 南开大学

跨国服务捆绑战略的绩效优势与实施路径探析

于 萍 南开大学

当前，以高知识、高度专业化为特征的现代服务业跨国运营日益繁盛，成为国际贸易服务出口的劲旅。与此同时，服务捆绑战略正扮演着日益重要的角色。典型案例如微软公司（Microsoft）向全球软件市场推出的office软件产品系列的捆绑，包含了从Word到Excel，再到Access和PowerPoint一些列办公软件，曾在该类软件产品市场的份额超过80%。随着全球服务贸易的快速发展，服务业捆绑实践方兴未艾，而且很多新兴服务领域亟须探索合理适用的捆绑策略。

面对中国加入WTO后的国际化竞争，本土服务业加紧开发海外市场。然而近十年以来，我国服务贸易一直处于逆差态势，2009年我国服务贸易逆差达296亿美元。制约本土服务出口绩效的原因之一，就是没有充分挖掘出捆绑策略的机会，缺乏系统开发“客户化捆绑”及有效选择细分市场的经验。本文的研究目的，就是探索服务企业识别科学合理的捆绑方式、取得更高全球市场收益率的路径，打响中国服务业的世界级品牌。

一、当代跨国运营中服务捆绑的发展趋势

1.知识密集型服务捆绑已迈出实践步伐。跨国运营面临的高风险使服务企业在定价决策上慎之又慎，因为不恰当的过度捆绑反而会适得其反。国外一些电信服务商捆绑销售碰壁的教训，也促使服务业反思如何规避不当捆绑带来的的负面影响。在此过程中，国际化迁移程度高、知识密集型为主要特点的服务业（如银行、保险、软件开发等）率先尝试服务捆绑，并积累了一定经验。以跨国银行业为例，最先见于国外零售银行，经常将核心产品（如活期存款）与信用卡、个人贷款折扣等进行捆绑组合，即使是活期存款一项服务也有多种组合，如账户保存、在线银行、ATM自动现金操作、透支提供、银行间转账等。例如，苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland，RBS）将核心产品和保险产品、旅游和休闲相关服务进行组合，服务捆绑中的各项都适应性地满足了顾客的个性化需求，加强了与客户的联系。通过实施捆绑，减少了市场细分数目，继而减少管理细分市场的难度。服务业的价格捆绑之所以有效，是因为购买意愿能够被聚集，客户对某一服务产品的过剩需求能够被转移至另一服务产品，有利于服务出口商的系列产品国际化扩张。

2.港口航运等资本密集型、技术密集型服务捆绑的市场广阔。作为国际贸易的重要支撑，我国港口航运服务业近年来发展迅猛，有些港口规模已处于世界领先地位。但是，过分强调吞吐量和建设规模，忽略具有更高附加值的服务捆绑和衔接，客户需求难以高效率满足，导致运输服务贸易严重逆差，甚至成为中国最大的服务贸易逆差行业。为什么货物贸易增加却没有带动运输服务贸易增长？事实数据表明，货物贸易与运输服务贸易之间严重脱节，港口航运服务贸易的发展还没有跟上货物贸易的现实需求。为此，现代港口航运服务业亟须实施整合的航运与港口服务捆绑战略，将出口产品直接并到进口商的指定地点，向客户提供包括航运、入港、运输方式转换、指定地点入库等在内的“一揽子服务捆绑”，牢牢抓住由货物贸易引发的运输服务贸易需求。随着全球经济复苏，2010年我国货物进出口运输需求持续增长，快速发展的货物贸易蕴含着巨大的服务贸易机会和市场潜量。

3.第四方物流等全方位客户解决方案的服务捆绑备受瞩目。在国际物流业，随着客户对专业化、一体化服务解决方案需求的增长，服务捆绑战略在新兴的第四方物流管理中大有用武之地。作为供需双方及第三方物流的领导力量，第四方物流（Fourth party logistics）以其独有的整合能力向客户提供一整套捆绑式服务解决方案，基于对现有资源和物流运作流程的整合、再造，以实现预期目标。譬如，埃森哲咨询（Accenture）就是典型的第四方物流公司，通过向第三方物流企业提供技术支持、物流资源整合、供应链管理决策、市场准入能力、项目管理咨询等一系列服务，将每一个领域的最佳物流供应商进行组合，为客户提供全方位、优质的物流服务，实现技术、仓储与运输服务的最优捆绑。因此，第四方物流通过最佳的捆绑战略帮助客户实现复杂的物流运作管理，包括从货主、托运人到顾客的供应全过程，管理运输公司、物流公司之间的业务操作衔接与协调，推进整条供应链的高效率运作，是个性化、集成化、最优化实施服务捆绑的新兴领域。

二、服务捆绑对跨国运营的绩效贡献

1.降低跨国服务生产和分销的复杂性成本，产生协同效应。价格捆绑能够使跨国服务以更低的总价格递送给消费者，因为捆绑的服务产品是通过一个过程销售出去，而非经历多个不同的步骤，有助于人员成本和交易成本的降低，进而降低顾客转换供应商的可能性。因此，跨国服务商根据客户需求来设计“客户化捆绑”，可使客户需求在服务包中得到“一站式”满足，又省去了多次交易和交流成本。譬如，英国巴克莱银行（Barclays Bank）为客户提供的附加捆绑服务包括身份保护、欺诈防范、在线账户管理、任选的支付保险等，既从多个角度满足客户的金融安全防范需要，同时又具有一定的“选择弹性”，受到海外客户的欢迎。在很多高知识、技术密集型服务业，服务产品种类日趋多样化和复杂化，服务管理者有时会陷入“过度细分”误区，产品推广、分销和递送成本居高不下，因此有必要实施科学的捆绑战略来降低跨国服务运营成本。

2.避免价格比照，成为“问题解决专家”和“系统提供者”。以响应客户需求、解决客户难题为使命的系统化合理捆绑，可以使竞争从单个服务产品层面转移至系统层面，由于提高了竞争层面和进入壁垒，因而减少了国际市场的竞争者数量。例如，全球电信业网络服务供应商EXFO通过实施客户网络解决方案的服务组合，向客户提供全方位的网络技术服务、测试平台和服务保证解决方案，赢得了客户信任和满意，2010财年的订单额比一年前增长30.7%,达到2.359亿美元，销售额比去年增长了32%，达到2.281亿美元。另一个典型捆绑的例子是微软与网景（Netscape）的浏览器市场之争。在上世纪九十年代中期，微软只拥有网络浏览器市场7%的份额，网景公司导航产品的市场份额却超过了80%。微软通过将其浏览器产品与其Windows操作系统进行捆绑，使其浏览器市场份额升至38%，网景的浏览器市场份额却跌至1997年的58%，全球该市场曾经一度被微软所主导。尽管饱受争议，并且后来身陷反垄断案，微软早期基于捆绑建立起的全球软件系统提供者形象曾经助其超越一般意义的价格竞争而实现全球扩张，引起国际市场的普遍关注。

3.实现更多的交叉销售，获得市场份额和利润增长。捆绑策略可使服务企业在国际市场实现更多的交叉销售（cross-selling），在后金融危机时代，全球经济增长重心向新兴市场倾斜，很多跨国服务供应商都将发展视线投向中国内地等潜力市场，期望通过交叉销售实现利润目标。譬如，法国兴业银行通过交叉销售金融产品从而增加向每个客户出售产品的平均数量，实现收入的最大化与单位固定成本的最小化，从多渠道进一步向交叉渠道发展，加强了市场开发，2010年前三季度实现净利润30.4亿欧元，并计划将全能银行业务在中国内地市场推广。因为，在“消费者剩余”理论框架下，消费者购买意愿和某一产品实际价格之间的差异，衡量了买者所感觉到的额外利益，消费者剩余并不是实际收入的增加，只是一种心理感觉。因此，捆绑使服务企业利润增加的原因正是在于使更多的消费者剩余得以货币化。

4.方便顾客购买决策，建立情感联系，实现客户保留。对当地市场客户而言，捆绑战略最明显的好处就是成本优势。顾客能从一个供应商购买到所有相关产品和服务，减少了顾客的搜寻成本、交易成本及选择购买的复杂性，方便且简化了购买决策，增加客户满意和忠诚。譬如，世界最大的快递服务商UPS（联合包裹服务公司，UPS Express）为客户提供的业务解决方案组合，不仅包括全球货件递送，还包含了诸多客户可选服务模块，如国际贸易解决方案、合同物流、技术支持等，客户可在总体浏览后根据业务需要进行服务模块的选择组合，满足客户降低全球贸易风险、复杂性和成本的需求，为客户提供一揽子专业化的系统、知识和解决方案，获得了国际市场客户的青睐。UPS公布的数据显示，2010年第三季度调整后的每股摊薄收益为0.93美元，较去年同期增长69%，公司全球收入增长9.3%，调整后营业利润增长62%，达到15亿美元，尤其在亚太地区的业务量增长迅速。可见，方便顾客选择的服务组合可以建立服务商与客户间强大的利益和情感联系，能够增进客户忠诚并减少服务转换，随着业务量增加和客户卷入度的加深，服务商会赢得更多的客户竞争优势。

三、跨国服务捆绑战略的实施路径

1.设计服务组合。基于当地市场有效细分和附加价值差异化。正确的服务产品组合设计应以满足当地市场消费需求为导向。这在全球软件业和快餐业中较常见，譬如：麦当劳（McDonald's）、肯德基（KFC）的套餐组合，就以低于单品价格总和作为卖点吸引消费者购买。但是，如果将过多的不必要服务都捆绑进来，会给客户造成被误导之感，无益于吸引客户。应基于对细分市场的目标化，根据消费需求特点和趋势，有针对性的提供捆绑产品，实行“客户化捆绑”。在核心服务产品同质化的情况下，为营造区别于竞争对手的优势，须在附加服务方面增加客户价值，以获取相对于竞争对手的差异化杠杆。关键是，这些“差异化价值”必须是客户感兴趣并且不存在于竞争对手的产品服务包中。因此，供应商在提供服务捆绑时应密切关注当地同行竞争对手的服务系列，尽量实现核心产品以外的“特色化”和“客户化”。

2.评估捆绑适应性。借助科学方法实施客户调查，避免盲目捆绑。关键在于，应在领导产品、市场反应较平淡产品和当地客户需求之间找到平衡。可先通过“头脑风暴”列出所有的潜在捆绑因素，并从中选择捆绑服务产品。接下来对服务包的“当地市场诉求”进行聚焦评估，即细分市场的需求价值和期望。在服务捆绑达成初步意见后，要评估消费支付意愿及其个别影响因素，方法包括：（1）直接提问法，即询问当地市场被试样本客户对服务组合的选择意愿，直接而简单，缺点在于消费者的价格敏感性可能导致回答不够理性。（2）联合分析法（Conjoint analysis），用以挖掘客户在交易时对产品和服务进行价值属性判断的潜在规则，可以衡量个人消费者层面的偏好，包括消费者面对不同产品及价格组合时的价值感知和选择，是模拟现实的脚本。（3）专家判断法，利用专家知识和经验判断市场对不同服务捆绑及其价格的反应，其判断结果与复杂方法的分析结果接近，应选用熟悉当地消费文化的专家参与判断。

3.服务包定价。设计价格捆绑结构和水平。主要有两种价格结构，即“单一价格”和“组团价格”。需要使用当地客户研究结果，关键要识别客户的价格心理区间。驱使顾客采用捆绑服务的诱因是能够提供比单独产品价格加总更低的价格。来自零售业的经验证明，捆绑后价格折扣一般都在5%到20%之间，取决于捆绑产品的数量。或者，在不提供价格折扣的情况下，提供更多的服务（即更多的价值），通过顾客价值增加来实现捆绑优势。相对于纯捆绑战略，混合捆绑（即同时提供捆绑产品和独立产品的方式）的适应性更强，它将细分市场转化为“捆绑产品购买者、单个产品购买者和非购买者”三类，其价格结构的多样性和更多选择空间，令客户欢迎。而完全捆绑会使对捆绑中某些成分不感兴趣的客户流失。因此，避免一味追求绩效而忽视不当捆绑给客户带来的抵触情绪，对于跨国服务商尤为重要。

4.实施捆绑流程。创造跨国组织内部支持。创建恰当的跨国组织结构，支持捆绑战略实施。捆绑服务产品通常来自不同的利润部门，为避免不同部门因捆绑收益份额而产生矛盾，应设计基于客户细分的组织结构。对海外员工设计科学的培训和激励机制，使其明确捆绑战略的真正价值，以“细分市场需求”为出发点销售客户化捆绑产品组合。跨国服务商应建立对当地市场的深刻领悟，把握捆绑对象设计和产品选择，识别客户支付意愿，做好细分市场规模预测，以设计“适配于当地客户”的捆绑战略，避免不当捆绑和价格结构不合理导致的客户流失，以合适的服务捆绑形式实现跨国运营战略目标。

10.3969/j.issn.1003-5559.2011.03.023

本文系国家自然科学基金项目（70872054）阶段性研究成果。