简论个人与组织契合的权变管理模式

曹荣

一、引言

个人与组织的契合思想源于切斯特·巴纳德，指个人目标与组织目标的合二为一，究其本质是个人与组织在价值观上的一致。价值观一种内化性的规范信念，可以用来引领行为。组织通过企业文化建设、人力资源管理政策向员工传递价值观，而员工则是通过这些文化和政策来感知组织的核心价值观。组织价值观和个人价值观匹配产生的文化力作用于组织和个人两个不同层面，能够对组织绩效、组织效力、员工满意度和员工的组织承诺产生深层次的影响。

如何建立个人与组织的价值契合？首先，企业清晰组织的使命和目的，构建简明扼要、实用实效的价值观体系。其次，通过企业文化建设、人力资源管理政策一步步的“重复”和始终坚持企业价值观。着重对公司业已形成的价值观进行广泛沟通，让广大员工认知这些价值观，员工的任何一个细小行为同样要求兑现组织的价值观承诺。将价值观植入组织架构。例如将价值观植入公司的招聘、培训体系、绩效管理和奖酬体系。同时，通过内部讨论、外部传播来深化植入组织的价值观。进行价值观评估，重点放在员工的忠诚度、客户的忠诚度、价值观的认同度、企业氛围、价值观在组织每个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。

二、个人与组织价值契合的权变管理模式——价值定位

价值定位，是明确组织价值驱动的总体方向，构建简明扼要、实用实效的价值观体系。同时企业价值观要不断发展精炼，以便形成深入浅出的认识和理解。价值观是企业在生产经营实践活动中逐渐形成并指导行为规范的价值取向，体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业统一对客观事物的认识程度及是非优劣的评判标准，体现了企业的最高目标和宗旨，它贯穿于人的整个活动的始终，也贯穿于企业整个活动的始终。任何企业的核心价值观都会经历一个逐渐形成发展的过程，体现了组织价值观的权变原则。

从1999年阿里巴巴创业之初马云就有了约法三章。2001年，关明生上任后，阿里巴巴首次总结并明确提出了九条价值观：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。2004年10月，阿里巴巴将其精炼：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工必要的素质；而“团队合作”、“拥抱变化”则位于第二层基石，最终达到“客户第一”。随着企业价值观的不断精炼，阿里巴巴越来越明确正确的行为究竟是什么。2009年9月，在阿里巴巴成立10周年之际，阿里巴巴宣布了在未来永远坚守的价值准则：客户第一，员工第二，股东第三。坚持阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司在港交所发布公告称，2010年公司清理了逾千名涉嫌欺诈的客户，同时B2B公司CEO、COO等高管引咎辞职。本次整肃行动雷厉风行。是阿里巴巴对其价值定位的标举和重申。

海尔的核心价值观是创新。海尔着力构建以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标的企业文化。这种文化的最大特色就是员工的普遍认同、主动参与。它伴随着海尔从无到有、从小到大、从弱到强、从中国走向世界。长虹的核心价值观是“员工满意、顾客满意、股东满意”，长虹希望通过“三个满意”的贯彻实施，最终实现员工与工作环境、组织、工作、团队以及和上级之间的匹配，究其本质是员工个人价值观与组织价值观的匹配。TCL为了求得更大的发展，重新确定了企业的核心价值观，即为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益，从而明确了企业的发展方向和奋斗目标，增强了企业的感召力与凝聚力。

华为的核心价值观同样经历了一个逐渐形成发展的过程。1987年10月，任正非和他人合伙投资21000元创办了华为。为了在当时的环境下生存，华为将重心放在主攻销售的“狼性”。1998年在《华为的红旗到底能打多久》中任正非讲到“企业要发展就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗”。90年代中期以后，华为在国内的市场份额越来越大，华为的价值判断和市场行动也开始慢慢向国际化转变，2005年华为的追求是实现客户的梦想。2008年，华为将公司的核心价值观确定为“成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作”。任正非历年在《华为人》报上发表的文章以及各种场合的讲话印证了华为的组织价值观不断成型的过程，而这一历程本身也意味着了华为的组织价值向个人价值的逐渐渗透。基于顾客重新确立组织价值，更重要的是这些价值不再是理念，而是一种行动，实现组织与个人价值观和行动的契合，就是中国企业成长新的机会。

此外，对企业职工价值的改造需要较长期的努力，管理者一方面要善于协调个人与组织不同价值观的差异，尽可能“求同存异”，另一方面则要善于用企业价值来统帅各个职工价值，引导他们识大体，顾大局，为实现企业的战略目标而共同奋斗。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。

三、个人与组织价值契合的权变管理模式——价值贯彻

价值观贯彻是员工对价值观认知、认同、承诺、行为化的过程，是一个长期性的过程。同时价值观体系需要不断的重建和完善。让组织价值具体化并通过制度规范、教育和培训的方式让其得以传播，才能形成全体员工的共同愿景。企业应着重对公司业已形成的价值观进行广泛沟通，让广大员工认知这些价值观，员工的任何一个细小行为同样要求兑现组织的价值观承诺。将价值观植入组织架构，才能更好的实现个人与组织价值契合，推动企业的进步与发展。

1.企业价值管理制度化，实现价值契合

将价值观深植于企业管理制度中，一步步的“重复”和始终坚持企业价值观，营造价值观主导的企业文化。通过制度化，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使组织与个人的思维和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。

以华为为代表，在《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》的讲话中，任正非指出，比技术和人才本身更加重要的是管理。基于制度和流程的价值管理成为华为真正竞争力的根源。华为的第一项管理实践就是制定《华为基本法》，将华为的管理理念以制度的形式体现出来，体现了华为人应当具备的价值判断和行为准则，成为华为人明确的行动导向。《华为基本法》筹备、起草历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程，这一过程本身就是理念与时俱进，同时也是逐渐深入人心的过程。当然，以企业实践和基本法为中心的其它企业组织建设和人力资源管理制度也都可以体现出企业的核心价值观。

2.将组织价值观植入企业的招聘选拔体系

将组织价值观植入企业的招聘、培训体系、绩效管理和奖酬体系。在人力资源管理实践中实现价值契合。选拔员工的过程中使用能评估个人与组织是否匹配的系统，将会改善员工的工作态度，减少旷工和人员流动。结构化面试是评估一个求职者和一个组织是否匹配的最有效方式之一。

围绕价值定位寻找有共同价值观的个人，这也是阿里巴巴到今天一贯的主张，要让平凡的人进入阿里巴巴做出不平凡的事，选人未必需要精英，但必须要关注价值，获得这样的员工才是组织的财富。2000年底阿里巴巴在互联网进入了低潮时期，财务压力难以负担高额的人力成本，新招入的人才并非认同阿里巴巴的组织价值，于是阿里巴巴进行了一次裁员，也是重新“选人”，请那些不能为了组织价值而做出降薪奉献的高级人才离开，同时，阿里巴巴选择了在GE有过16年经历的关明生进入管理层，因为阿里巴巴的所有努力都要围绕如何构建一个最好的组织来进行，而GE正是阿里巴巴需要学习的对象。

3.培训宣传，通过内部讨论、外部传播来深化植入组织的价值观

组织有计划地对员工进行培训，能推动个体关于组织环境的各方面学习，包括工作熟练、工作关系、政策、组织特定语言、组织历史，以及组织目标和价值观，从而更有效地实现个人和组织之间的匹配。更重要的是，培训能通过提升个人与组织的匹配程度，为组织带来高满意度、高绩效和低离职率、低压力的人力资源。从1999年9月创业时的18个人，到2001年9月的200人，再到2003年9月的1100人、2009年9月的17000个人，为了实现个人与组织价值的契合，阿里巴巴的管理层在每个阶段都采取了有效的管理方式，随着组织规模的扩大，价值管理的方式也越加明确，组织价值不断被清晰化、具体化。

阿里巴巴于2001年开展了“整风运动”，关于整风运动，马云和关明生都有清晰的解释。马云将其概括为统一思想，灌输价值观。同期，阿里巴巴开展了“百年大计”的销售培训，培训的主要内容是价值观，其次才是销售技巧，阿里巴巴的所有管理层均参与讲课，马云和关明生讲阿里巴巴的价值观，彭蕾讲阿里巴巴的历史，孙彤宇和李旭辉讲销售技巧。第一期学员于2001年10月底毕业。让组织价值具体化，并通过教育和培训的方式让其得以传播。阿里巴巴开始进入高速成长的时期。

四、个人与组织价值契合的权变管理模式——价值考评

价值考评是对价值观的潜层次，即对个人对基本问题的价值判断进行管理，使其符合组织价值判断的要求，从而保证了个人在解决问题时的正确性和一致性，同时，也奠定了组织价值观的形成基础。明确价值观考核的细则，制定员工行为规范准则，告诉员工什么是正确的做事方式和态度，什么是错误的做事方式和态度，以此强化认同感。组织的价值观也不断以更细致的方式植根到个人的价值观。进行价值观评估，重点放在员工的忠诚度、客户的忠诚度、价值观的认同度、企业氛围、价值观在组织每个层面、每个组成部分的具体管理过程等方面。

2003年阿里巴巴的人数已经达到千人，此时，甄选和培训已经不足以解决阿里巴巴价值管理面临的问题，阿里巴巴也开始在价值管理上采取了新的举措：价值观考核，业绩不再是评价个人的唯一标准，还要看他是否具备了组织的价值观。马云这一举措背后的阿里巴巴之所以高度重视价值观的原因是，“价值观是用来弥补制度的不足的，就像是道德用来管法律以外的东西”，价值观用来弥补制度的不足，而价值观本身又是需要制度保障的，因此阿里巴巴把价值观纳入考核，形成《阿里巴巴绩效管理制度》。

关于考核的具体内容与方式，在权重上，价值观考核占据了个人考核（无论是普通员工还是管理者都要进行）的50%，与业绩考核等比重，其中，只有业绩和价值观考核都得高分的个人才是阿里巴巴真正需要的人才。为了进行考核，阿里巴巴的核心价值观“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”又进一步被细分成为包含30个子项的价值观考核体系，6个价值观每个又包含5个子项。每季度考评一次，员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价。员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例。部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。

将组织价值观植入企业的绩效管理和奖酬体系。价值观评分结果的运用。价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

五、结语

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随着组织规模的扩大，价值管理的方式也越加明确，组织价值不断被清晰化，从价值定位，到价值定型，再到价值考评，组织的价值观也不断以更细致的方式植根到个人的价值观当中。在向现代企业经营管理转变过程中，探析现代企业个人与组织价值契合的权变管理模式，实现个人与组织的价值契合，就是中国企业成长的下一个机会。