跨国公司价值网络运作理念特征及组合价值模式研究

周 煊，程立茹

（1.对外经济贸易大学 国际商学院，北京100081；2.中央民族大学 管理学院，北京100029）

跨国公司价值网络运作理念特征及组合价值模式研究

周 煊1，程立茹2

（1.对外经济贸易大学 国际商学院，北京100081；2.中央民族大学 管理学院，北京100029）

跨国公司之间的竞争已经由价值链之间的竞争演变成全球价值系统乃至全球价值网络的整体抗衡。企业价值网络运营理念特征包括群体竞争系统、客户价值驱动、核心企业统筹、信息系统整合、集体合作共赢、功能模块分工、知识流动共享和动态成长优化。与价值链的行业局限性不同，企业价值网络能够整合跨行业的价值系统，满足客户的组合价值需求。稳定型组合价值包、个性化组合价值包和解决方案型组合价值包是企业价值网络实现竞争优势主要载体。

价值链；跨国公司价值网络；运作理念；组合价值包

1 企业价值网络的概念

企业价值网络概念的提出最早可以追溯到哈佛商学院教授Adam Brandenburger和耶鲁大学管理学院教授Barry Nalebuff（1996）[1]共同出版的著作《竞合(Co-opetition)》一书。Brandenburger和Nalebuff将竞争与合作组合起来，创造了一个新词“竞合”，强调在企业制定战略过程创造“双赢策略”。在双赢的市场格局中，企业组织之间、组织与个人之间，事实上形成了一个有机的“共生”网络，而这个共生网络可以产生价值增值。这个“共生”网络就是企业价值网络最早的研究雏形。Brandenburger和Nalebuff提出了价值网模型，并给出了价值网模型的五个主要成份。

美国学者大卫·波维特，约瑟夫·玛撒，R·柯克·克雷默[2]（2000）对价值网的阐释则更为专业和透彻，认为价值网是一种新业务模式，它将顾客日益苛刻的要求与有效率、低成本的供给系统相连接、采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层，进而交付定制化的解决方案。价值网本质上是将了解顾客需要的前端和及时响应交货的后端融为一体，将独一无二的服务和个性化产品交付给顾客。

Kathandaraman和 Wilson[3]（2001）的研究进一步强调了企业价值网络的外部客户驱动性，认为价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，卓越的客户价值是其追求的目标，合作共赢是价值网建立的理念基础，不同成员的核心能力是价值网赖以运行的关键。Suzanne Berger[4]（2001）则从企业能力扩张的角度指出，价值网络的基本特征是通过横向、而不是垂直一体化的产业组织形式来实现范围、规模的外部经济特性。价值网络间接为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及获得规模经济和范围经济的可能性，并帮助成员企业实现战略目标，如风险共享、价值活动外包或组织能力提升等。Mercer顾问公司的 Adrian Slywotzk[5]（2002）年在《利润区》（Profit Zone）也提出了关于价值网的理解。由于顾客的需求增加，国际互联网的冲击以及市场竞争日益激烈，企业应该将传统的供应链转变为价值网。价值网的实质是企业围绕顾客价值，按照整体价值最优的原则，重构原有的价值链。价值网集战略、结构、管理、文化于一体，是企业与不同层次的利益相关者相互耦合交织而成的关系和结构，以便实现价值的创造、分配、让渡和使用。

不少国内学者也对企业价值网络的概念提出了自己的观点。余东华，芮明杰[6]（2005）提出，随着信息技术的发展，传统的集合型价值链发生以价值模块为基础的解构、整合和重建，形成具有差异化竞争优势的模块化价值链。不同企业的价值模块和模块化价值链在共同的界面标准内交叉连接、融合贯通，形成企业价值网络。企业具有内部价值网络和外部价值网络。企业内部价值网络就是以某一（某些）核心能力要素为中心，由企业内部不同的价值链和价值模块组合而成的网络系统。不同的企业价值链和价值模块相互交织组成价值系统，形成企业外部价值网络。周煊[7]（2005）指出，企业价值网络是以客户价值为战略考虑的出发点，运用并购、战略联盟等多种手段构筑的价值创造和价值管理体系。价值网络结构主要由两个相互交错的网络构成：一是企业通过股权关系拥有或者控制的子公司、孙公司所组成的控制性股权网络；二是企业通过股权网络成员与供应商、合作伙伴等利益相关方签订长期契约而形成的非控制性契约网络。王伟[8]（2005）认为企业网络是基于能力要素分解与业务单元分解基础上的集成，具有三个层次:价值链、价值系统、价值网。价值链基于竞争，价值系统基于合作，而价值网基于能力要素分解的价值创造。价值链是企业网络的最低层次，价值网是企业网络的最高层次。姜奇平[9]（2009）则从企业边界的角度指出，价值链与价值网络的最大区别在于价值链的前提是企业的存在，而价值网络的前提是企业的消亡。价值链承认企业这个底线，是以企业为单位，谈企业之间的合作；价值网络则挑战了企业这个底线，除了合作本身是确定的，合作的边界划在哪是不确定的。

国内外学者的研究表明，跨国公司之间的竞争已经演变成价值系统乃至价值网络的整体抗衡。企业价值网络从本质上而言是一种群体竞争的思维模式。价值网络的思想打破了传统价值链的局限性思维，将供应商、客户甚至其他行业的合作伙伴都纳入到群体竞争战略的考虑范畴，通过一定的网络内成员资源共享与整合机制，提升整个网络的群体竞争力，构筑竞争优势。企业价值网络不仅是一个以合作为基础的动态网络，也是一个由客户需求来驱动和触发的运营网络，能够快速、可靠、定制化地对客户需求做出响应。

2 跨国公司价值网络的运作理念

2.1 群体竞争系统

企业价值网络本质上是一个群体竞争系统。传统的战略理论以企业个体为研究对象，研究的是企业如何与环境互动，通过正确的战略改变现有的生存条件和消除环境的威胁。但是，信息时代带来的环境巨变迫使企业与其他企业联合起来，相互依赖、共同发展，形成利益与共、风险分担的联合体，以得到经营运作所需的资源和对抗环境的力量。从竞争优势的保护和维持角度而言，企业价值网络的群体竞争模式也更有效率。价值网络竞争力是一种整体协作能力，这种协作能力根植于价值网络特有的网络成员、网络结构和网络关系之中，不复制整个网络，竞争优势就很难取得。复制网络的要比单纯学习一个企业的核心能力要困难得多，因此，价值网络对核心能力和异质资源具有更好的保护作用。

2.2 客户价值驱动

价值网络的经营理念认为，战略是创造价值的艺术，更是管理价值的艺术。企业价值网络关注的是整个客户价值让渡体系的效率。在信息时代，客户的谈判力量得到了质的飞跃。企业战胜竞争对手的企业并不意味着就能获得客户和市场份额，获得客户认同才是关键所在。因此，要想在竞争中取得胜利，企业就必须不断适应客户变化的需求，提供更为卓越的客户让渡价值。客户是价值的认知者，价值网络则是价值的创造者和让渡者，是企业实施价值创造和价值管理战略的有力平台。它以客户让渡价值为出发点，迅速根据需求做出反应，与网络成员一起为客户提供定制化的价值链和个性化的服务。价值网络的形成、运作、演化都是在客户需求的驱动下完成的，客户驱动性成为价值网络运作的一大特点。

2.3 核心企业统筹

跨国公司价值网络拥有一个或数个核心企业，价值网络的运作最终由这些核心企业统筹推动展开。价值网络的核心企业对全体网络成员共同终端客户的价值需求最终负责。核心企业凭借自身的核心能力能够给终端客户带来不可替代的、最为核心的价值，是价值网络的神经中枢。这种核心能力使核心企业对其他网络成员具有直接或者间接的约束力，进而有能力对价值链进行有效地管理。不管网络核心和其他价值网络成员的业务处于价值链的哪个环节，都必须牢记终端客户的需求。核心企业的重要作用之一就是在价值网络中协调网络成员的行动，为终端客户服务。终端客户的需求将直接驱动企业价值网络形成定制化价值链，进而驱动该价值链上每一位网络成员，保证价值让渡的效率。企业价值网络实质上是一种虚拟组织，同时也是一种由掌握市场机遇的核心企业通过商品契约，按照市场需要的产品特性，将任务模块化，并分解给不同的企业。傅代国，田小刚[10]（2008）指出价值创造的基本逻辑已经开始从价值链转向价值星系，指出在价值星系中存在一个起主导作用的“恒星”企业，它往往拥有具有垄断性质的高位资源，其他模块企业所拥有的优势往往需要通过 “恒星”企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。

2.4 信息系统整合

信息系统的整合是企业价值网络保证整体协调运作的关键要素。成员之间相互对接的信息系统为企业价值网络高效率运营提供了保证，能够让全体价值网络成员在一个平台上协同配合，实现即时互动和信息共享。许多跨国公司在价值网络构建过程中都非常重视信息平台的搭建。世界最大的互联网设备供应商思科公司为了满足客户需求，建立了名为思科连接在线的电子商务信息平台。该平台使得思科价值网络的内外部成员能够及时地沟通、交流，各部门与供应商、制造商、装配商、贸易伙伴，客户（甚至包括潜在客户）成为一个整体。凭借这个在线互联网界面，客户在思科在线下达订单后，后台系统自动将客户订单指令分解为对思科供应商子订单指令。思科公司大约80%产品是由供应商制造，并且有大约60%的产品（约占销售收入的40%）直接由供应商装运给它的客户。思科只负责制定整个价值网络信息系统的对接标准，并在最后的服务环节牢牢把握住客户的需求。先进的信息系统使得思科公司将交货期从6～10周降至1～3周，并达到了98%的准时装运，新产品的上市时间缩短了三分之二，仅仅需要6个月时间。

2.5 集体合作共赢

集体合作共赢是企业价值网络的另一核心经营理念。随着互联网技术的发达和全球化市场的快速成长，多层次、全方位的合作对企业赢得竞争优势将越来越重要。“合作”与“互赖”已经成为21世纪企业经营运作的核心理念。将注意力过多放在竞争关系上往往会使企业的视野变得狭隘，失去与合作伙伴一起开拓市场的机会。企业价值网络正是在核心企业和成员企业的密切配合、积极合作下，进而实现群体竞争优势。价值网络按照求同存异，大局为重的原则处理核心企业和成员企业之间、成员企业和成员企业之间的利益矛盾，通过将蛋糕做大的思路从根本上缓解网络成员之间可能的利益纷争。正是在集体合作共赢理念下，价值网络才有可能将具有不同核心能力的成员企业整合起来，产生优势互补、风险分散和快速响应的竞争优势。方本新，张宁[11]（2008）认为价值网络是一个经济概念，同时也是一个文化概念。企业构建价值网络往往把注意力集中在战略、结构和管理上，但要从根本上提升企业价值网络的生命力与竞争力，还必须培育价值网络成员企业共同的创新文化。价值网络创建了一个开放、平等、共享、创新的文化空间，改善了企业与外部环境的互动及内部流程的优化，营造了一个产品、知识交流以及用户通讯的创新环境。

2.6 功能模块分工

模块化分工是企业价值网络构筑竞争优势的重要手段。美国哈佛大学商学院Clark和Baldwin[12]（1997）在《模块化时代的管理》一文中指出，模块化分工是新产业结构调整的重要方向。李平，狄辉[13]（2006）认为以标准模块为基础的制造模式正在全球各产业迅速推开，进而推动了产业价值链以模块化为特征的重构。当产业价值链实现了向模块化制造网络的转换之后，可以在短时间内吸引大量的标准模块企业加入进来。企业价值网络正是遵循了这种模块化分工和合作的思想，各个成员企业之间有标准的模块接口，而成员企业内部运作和创新又保持着高度的独立自主性和自由性。价值网络内可以存在灵活多样的价值模块组合，在很短的时间内生产出不同类型的产品。在核心企业的引导下，企业价值网络也可以根据需要对网络成员和标准化模块的类型展开积极、及时地调整。俞荣建[14]（2009）分析了素有“小狗经济”之称的浙江产业集群，指出价值网络模块成员要素的丰富化与多样化，模块成员之间的动态整合，都是价值网络竞争优势的来源。

2.7 知识流动共享

价值网络的竞争优势源于其知识流动共享带来的创新优势。关于知识管理的理论表明，组织中存在着显性知识和默会知识。显性知识可以通过个人和组织的学习获得，由于不存在学习障碍，容易被竞争对手模仿，较难形成独特的竞争优势。组织的竞争优势主要源于默会知识的学习。默会知识的学习取决于组织学习模型中的四个过程，即：社会化、外在化、组合化和内在化。在社会化、外在化、组合化和内在化四个学习过程中，价值网络不仅在沟通上具备更好的结构，更大的优势在于能够从战略高度对整个网络的知识分配加以规划，从整体上降低网络成员学习成本，提高学习效率。这一方面提高了成员个体的知识学习效率，增强了网络节点的能力；另一方面能够协调优化整个网络的知识学习流程，提高整个网络的运作效率。因此，基于更为出色的知识管理，企业价值网络能够联合群体的力量在知识经济时代赢得持续竞争优势。

在价值网络中，包括网络核心在内的每个成员都可以与其他成员充分地合作，外包不擅长的活动，从而专注于自身核心能力的提升；网络成员通过网络关系还能够比较深入地相互学习，通过获取新知识增强自身的核心能力；进行技术创新时所需要的各种技术往往分散在多个企业中，网络则提供了企业技术创新所需要的一个知识交流的平台，而创新又可以进一步强化原有的核心能力和异质资源。

2.8 动态成长优化

价值网络具有自我优化成长的调节机制。企业价值网络具有自组织特性，能够自行演化，这意味着对于资源的配置，尤其是以智力资本为代表的无形资源的配置，可以通过网络的扩散、传递等功能跟随资源配置的需要而随时调整。网络核心可以通过吸收成员使价值网络赢得新的核心能力和异质资源；也可以剔除网络成员，淘汰过时的技术和能力。价值网络是企业核心能力和异质资源的调整平台。此外，在企业价值网络内部，核心企业和一般成员企业的定位不是固定不变的，随着外部客户需求的变化和企业核心能力的演化，成员企业的能力要素一旦被客户认同，网络内部分享利益的谈判能力就相应提高，普通成员企业也就转化为核心企业。反之，如果核心企业技术创新的步伐缓慢，提供的能力要素对于整个企业价值网络而言价值和地位相对下降，那么核心企业的战略地位也将随之下降，转变成为成员企业。价值网络这种自我的动态调整机制保证了整个网络的整体竞争能力。

3 跨国公司价值网络的竞争优势构筑模式研究

随着信息技术日益发达，客户面临的选择日益丰富。总体而言，客户的需求呈现苛刻化和多元化趋势。一方面，客户变得更加苛刻，主观体验和感受成为衡量产品或服务价值大小和供应商能力的重要尺度。另一方面，客户需求日益丰富，希望一个供应商能够满足多样化需求，一个电话就能够迅速解决所有问题。这些变化为那些有能力迅速满足客户需求，交付高品质、一揽子服务的企业创造了种种机会。

价值网络与价值链的一个重要区别在于，价值链局限于行业内单一的产品和服务的提供，而价值网络则可以跨越多个行业价值系统为客户提供丰富的价值组合。可以将价值网络提供这种一体化和多元化的价值提供模式称为组合价值包。跨国公司价值网络主要通过三种组合价值包构筑群体竞争优势，分别是稳定型组合价值包、个性化组合价值包和解决方案型组合价值包。

3.1 稳定型组合价值包

稳定型组合价值包的竞争优势主要体现在两个方面：一是快速响应，二是可靠。快速响应意味着客户一旦产生需求，企业就能够及时地在既定的时间、地点按照客户的要求交货。在信息时代，客户的时间和精力的机会成本比以往更大，比竞争对手更高的响应速度变得很重要。除了速度因素外，可靠性是另外一个重要的价值点。可靠意味着准确地履行订单，全部价值提供过程都是可预测的，能够满足客户的预期。麦当劳、肯德基等快餐之所以能够迅速成长扩张，稳定的服务品质和口味预期是非常重要的原因。

3.2 个性化组合价值包

个性化是价值网络构筑竞争优势的另一个出发点。个性化组合价值包指的是能够根据每个客户独特的价值需求，提供定制的价值组合，使客户获得最大的价值。在信息技术高度发达的今天，客户能够更为方便地描述自己的需求，供应商能否吸引、维系客户的关键在于能否满足客户提出的更高要求。竞争不仅仅停留在价格层面上，个性化服务能力将成为构筑竞争优势的关键。个性化提高了购买者的效用，客户因为准确地获得想要的东西而受益，并感到获得了尊重；企业也避免了错误的需求预测和备货生产所产生的费用。价值网络由具备各种不同能力的合作伙伴组成，先进的信息系统、快速的响应能力和跨行业的价值管理能力使得价值网络可以为客户提供更为丰富的个性化价值组合。

3.3 解决方案型组合价值包

价值网络构筑竞争优势的另一个定位是提供解决方案型组合价值包。在很多情况下，客户不是寻找产品或服务，而是寻找包含各种产品和服务在内的一揽子解决方案。为客户提供完整的解决方案日益成为跨国公司获得营业收入与利润的重要源泉。

[1]Adam Brandenburger，Barry Nalebuff.Co-Opetition:A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation:The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Busines[M].New York：Publishing Group.Inc.,1996.

[2]David Bovet， Joseph Martha， R.Kirk Kramer.Value Nets:reaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M].New York:John Wiley&Sons，2000.

[3]Kathandaraman，David T.Wilson.The Future of Competition-Value-Creating Networks[J].Industrial Marketing Management，2001，(30).

[4]Suzanne Berger， Constanze Kurz， Timothy Sturgeon，Ulrich Voskamp， Volker Wittke. Globalization， Production Networks，and National Models of Capitalism-On the Possibilities of New Productive Systems and Institutional Diversity in an Enlarging Europe[Z].SOFI-Mitteilungen Nr.29/2001.

[5]Adrian J.Slywotzky， David J.Morrison， Bob Andelman.The Profit Zone:How Strategic Business Design Will Lead you to Tomorrow's Profits[M].New Youk:Random House Inc，2007.

[6]余东华，芮明杰.模块化、企业价值网络与企业边界变动[J].中国工业经济，2005，（10）.

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[13]李平，狄辉.产业价值链模块化重构的价值决定研究[J].中国工业经济，2006，（9）.

[14]俞荣建.构建基于模块化的价值创造网络——对“小狗经济”组织创新的思考[J].科技进步与对策，2009,（5）.

F270

A

1002-6487（2011）10-0183-03

教育部人文社会科学2005年度青年基金资助项目（05JC630067）；对外经济贸易大学211工程三期重点学科建设资助项目（73200031）

周 煊（1974-），男，湖南衡阳人，副教授，研究方向：战略管理与跨国经营。

程立茹（1976-），女，河南开封人，副教授，研究方向：战略变革与执行。

（责任编辑/易永生）