微利经营环境中涉农企业需提升竞争策略

文/李 丽

随着市场开放和同业竞争加剧，我国涉农产品的毛利润仅有3%-5%，扣除流通费用和税费后，净利润不足1%，涉农企业进入微利经营时代。在这种环境中，涉农企业必须有所作为，通过制定有针对性的策略提高自身盈利能力，适应市场竞争的需要。

环境成因

小优势难与大市场抗衡

企业处于国际产业链分工体系的低附加值环节。

农业生产经营是一个包含新技术研发、农资投入、生产、加工、物流、批发零售在内的完整的产业链。在我国参与的农业国际产业链分工体系中，外资企业主导了上游的种子、农资经营和下游的连锁零售经营，我国涉农企业集中分布在农产品生产、加工、物流以及农资流通等中间环节。一般认为，农业产业链的始端和末端环节的增加值较高，越靠近中间环节增加值越低。不仅如此，和世界主要农产品出口国相比，我国农业生产、加工产业的技术层次较低，自主知识产权少，产品技术和工艺主要通过市场上购买或外商投资获得，产品进入国际市场的渠道也基本上由外商提供。由于不掌握核心竞争优势或专有技术，生产经营单位之间的竞争主要依靠价格竞争，因此涉农企业普遍处于微利经营状态。

农产品新品种少，增加值低，产品缺乏差异化竞争优势。

无差异的低端产品市场往往是竞争最激烈、利润最微薄的市场。我国农产品生产、加工、流通领域一直存在着基础设施配套不足、收获后管理技术落后和产品增加值偏低等问题，产品在国际市场上以价格竞争为主，缺乏差异化竞争优势。据联合国粮农组织统计，2009年我国茶叶出口量30.5万吨，出口额7.2亿美元，出口量约占全国茶叶产量的1/4，解决了几千万茶农和相关人员就业，但是出口产品基本上是散装原料茶，自主品牌少，平均出口价每公斤仅2.37美元左右，只相当于英国茶叶平均出口价格的19.9%，德国茶叶的30.4%，斯里兰卡茶叶的59%，印度茶叶的80%，而我国农业生产成本远远高于斯里兰卡和印度。我国出口产品农产品高成本、低价格是形成我国农产品微利经营的重要原因。

小规模分散经营，缺乏产业链整合能力。

我国农业生产经营的主体绝大多数分散的、小规模的企业和农户，经营内容单一，主要集中在生产和简单流通环节，企业供应链管理水平偏低，主要靠市场交易进行生产资料采购和产品销售。由于自身小规模小，很难通过规模交易降低交易成本。经营主体与上下游产业链的关系松散，缺乏稳定的契约关系，信誉、价格、质量均缺乏保障机制，经营主体的经济效益时好时坏，整体上盈利能力不强，企业处于微利经营状态。

竞争策略

有的放矢方能转危为安

微利经营限制了企业资本积累能力，企业难以投资进行新产品开发、新技术应用、新市场开拓，抑制了企业竞争力的提升，还影响到企业抗风险、抗经济周期的能力。在微利经营环境下，涉农企业必须制定有针对性的策略才能适应市场竞争的需要。

策略一：提高产品的顾客价值。

在微利经营环境下，提高价格是提高企业盈利水平的直接手段。但在竞争性的市场环境里，如果企业提高了价格却没有给顾客创造足够价值，意味着丢掉市场。顾客价值是买方对产品的质量、属性、购买产品使用结果的感知和评价，在某种意义上就是决定顾客购买某种产品的非价格因素的总和。只有以提高顾客价值为前提的提价，才是增强企业竞争力的手段。

农产品普遍有季节性、地域性、易腐性的特点，提高农产品顾客价值最直接的手段是提高物流能力，以合理的价格实现稳定供货、反季节供货、远距离供货，同时保证产品质量。例如，以色列国内市场狭小，同样面临着农产品集中上市导致竞争过于激烈、降低利润空间的问题。以色列合作社从提高顾客价值角度出发，兴建冷藏设施，变水果季节供货为常年供货，利用本国和欧洲的气候差异在冬季生产草莓出口欧洲等，都有效地回避了本地竞争，提高了盈利能力。

加强产品开发能力，满足顾客多样化需求，也是提高顾客价值的重要手段。以苹果为例，辽宁某苹果专业合作社在“红富士”、“国光”苹果的国内外市场均进入微利甚至无利经营的条件下，果断做出更换品种的决策，出资引进了国外的矮化果树技术及品种，成功开辟了国外中高端苹果消费市场，回避了低价竞争，所生产的等级以上的苹果全部出口，创造了可观的经济效益。此外，提高营销能力，加强品牌建设，树立可靠的质量形象，提高顾客对产品的认知度，都是提高顾客价值的有效措施。

策略二：提高涉农企业对产业链的整合能力。

市场竞争不仅是某个环节的竞争，也是整个产业链的竞争，整个产业链的综合竞争力决定了企业的竞争力。产业链各环节之间可以是松散的市场交易关系，也可以是基于契约的紧密合作关系。理论上，有效率的市场交易可以满足产业各种需要，但在现实中，完全有效的市场交易是不存在的，市场交易总要受到这样、那样因素的影响，例如交易主体资信不足、渠道不畅、信息失真等，从而增加企业的交易费用。因此，产业链上各个环节形成稳定的协作关系，要比完全依靠市场交易更加有效地降低经营成本，提高供应质量、提高管理效率、排斥外来竞争，从而使产业链上的每个环节都获得高于市场平均水平的收益。以大豆国际贸易为例，全球大豆产地较为集中，品质趋同，在主要理化指标相当的前提下，决定竞争力的主要手段是价格，理论上只要有价格优势就很容易进入市场，而实际上即使是资金实力雄厚的大企业也很难进入，因为现有的竞争者已形成完整的产业链，内部有稳定的契约，结算价格低于市场价，甚至形成了特定的交易规则。这种产业链的内部优势很强，对外来竞争者构成了很高的门槛。

策略三：通过合作社机制获得规模优势。

规模经济是指在一定范围内企业规模扩大有助于降低平均生产成本。但是，企业扩大规模要受到一些条件的制约，最重要的是规模扩大可能导致内部管理效率下降和资产闲置，反而提高成本。因此，企业通常不会无限扩大生产规模，而会选择一个较小的，但能满足企业现有经营需要的规模。这是我国涉农企业普遍存在的现象，即由于大多数企业都选择了成本较高的、较小的投资规模，行业平均生产成本并没有达到最优。理论上，把所有小规模企业整合成一个大企业，可以获得规模优势，但实际上，如果没有良好的管理机制，这种整合会显著提高内部管理成本，甚至得不偿失，更何况很多企业根本不愿意失去独立经营的权利。

合作社机制在这方面有独特优势。合作社成员之间是半紧密联合，各成员对外是一个整体，对内则保持相对独立；合作社与成员单位通过资本纽带、协作关系、返利机制联系起来，在扩大经营规模的同时并不会显著提高内部管理成本。这是国外农业领域普遍采用合作社机制的重要原因之一。合作社的规模优势有如下几点：一是提高谈判能力，通过集体议价、批量采购获得更有利的供货条件；二是经营规模扩大后可以降低单位固定成本的比例，从总体上降低单位产品或服务的成本；三是获得更好的生产条件、更先进的技术、更优秀的人才等资源，获得分散的小规模组织根本无法获得的能力。