公司治理视角下地勘单位内部控制体系探讨

■ 王玉芳/刘 晔/郭鹏昊

（1.秦皇岛矿产水文工程地质大队，河北 秦皇岛 066000；2.河北体育学院，石家庄 050031；2.河北迁西县财政局，河北 迁西 064300）

公司治理视角下地勘单位内部控制体系探讨

■ 王玉芳1/刘 晔2/郭鹏昊2

（1.秦皇岛矿产水文工程地质大队，河北 秦皇岛 066000；2.河北体育学院，石家庄 050031；2.河北迁西县财政局，河北 迁西 064300）

地勘单位是计划经济形成的产物,当前的地勘单位仍处于转轨变型、事企分离的关键时刻，而作为企业管理重要核心内容的内部控制就显得尤为重要。完善的公司治理结构能够提供一个优良的环境，是内部控制体系畅通运行的首先条件。应从公司治理的角度出发，在分析当前地勘单位内部控制现状的基础上，构建适合我国地勘单位现状的以内部控制管理程序、内部控制要素、内部控制活动内容与方法“三维一体、相互融合”的内部控制体系，以促进我国地勘单位内部控制体系实现目标以及方法措施的飞跃与融合。

公司治理；地勘单位；内部控制

1 引言

我国的地勘单位同时具有事业单位特点和企业特点，既按照事业单位管理，也按照企业化运作，除了具有一些事业单位体制下的职能部门，还有市场化的经营实体。因此，地勘单位虽然已经迈出了企业化的步伐，在组织结构上具有类似企业集团的特点，但并未形成真正意义上的公司制管理。根据目前趋势，地勘单位的企业化道路应该模仿企业集团建设运作，只有这样才能适应市场经济的发展和国际化竞争。

公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。[1]内部控制的目标也是为了实现企业经营目标，采取一系列方法、手续与措施的总称。因此，二者在目标上是吻合的。我国对内部控制的定义，是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保障会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。[2]目前学术界比较认同的内部控制要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等，这五个要素是相互联系的。由此，我们可以看出，内部控制的首要前提就是一个良好的控制环境，而完善的公司治理结构能够为内部控制提供一个良好的运行环境。因此，公司治理是影响内部控制运行的极为重要的因素，二者相互促进相互影响。没有良好的内控体系运行的环境，内控只能是空谈；而内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，如果内控薄弱，公司治理也达不到科学决策及兼顾各方利益。自从20世纪90年代开始，我国政府就开始注重企业内部控制建设。温家宝总理在十届全国人大四次会议上作《政府工作报告》时强调，要“完善公司治理，健全内控机制”；[3]所以从公司治理的角度对地勘单位的内部控制进行研究，既能打破地勘单位现有制度的局限，弥补其不足，又能使管理者由重视内部控制的实施转到重视内控的首要环节—内控实施环境上来，为内部控制的具体实施打下坚实基础。因此，地勘单位在发展的过程中应不断地改革创新，完善体制，完善内部控制体系，不仅具有理论研究价值还有重要的现实意义。

2 地勘单位内部控制发展现状及原因分析

2.1 内部控制环境有待完善，内控重视程度有待提高

众所周知，完善的公司治理结构是现代企业发展的趋势，某种程度上决定着企业运作和发展的质量，同时也是内部控制得以良好运行的基本环境。但是，目前我国大多数地勘单位仍处于事业向企业转轨的过渡时期，并未真正脱离事业化体制的运作框架，对于“权责明确、管理科学”，还有一定差距，尚未建立公司治理结构，或是公司治理结构并不完善，更谈不上完善的公司治理机制了，这也在某种程度上导致了地勘单位在对外经营上是按照企业化运作，内部管理上仍然是事业化管理模式。

另外，地勘单位所从事的业务具有很强的专业性，现有的管理者大都是从专业人员中提拔起来的，由于多年从事地质专业工作，他们更多地认为能否开展业务并达到预期的效果是地勘单位的重点，而内控制度是可有可无的，进而导致其对内部控制的认识不到位。这就阻碍了内控制度在地勘单位的运行，同时也影响了员工对内控的认识。

2.2 内部控制流程单一，风险意识淡薄、风险管控措施弱化

企业设计的内部控制流程要有一定的弹性，要能够适应企业的发展，而企业是随着市场的发展而发展的，市场是一只无形的手，可变因素很多。目前，我国地勘单位转型尚未实质性地完成，仍能够或多或少地享受财政预算拨款，或是承担一些国家有关部门的地质项目，这些资金的来源几乎没有风险，但随着地勘单位逐步过渡到真正企业化运作后，由预算管理变为自主经营、自负盈亏、独立核算的法人实体，财务风险和经营风险等也会随之而来。当前大多数地勘单位对这种角色的转换，还没有认识到位，对市场这只无形之手的作用还不能充分认识。因此，在对于内部控制流程的设计上如何动态适应地勘单位发展考虑相对欠缺，流程设计较为单一，显得僵硬，弹性小，相应的风险防控措施也不到位，使内部控制在地勘单位流于形式，起不到应有的作用，进而阻碍了地勘单位的发展，阻碍了地勘单位组织目标的实现。

2.3 内部控制相关制度有待完善

内控运行机制应该贯穿于整个组织、各种层次和功能，以保障内控制度的畅通运行，通过一些实施效果的评价，发现制度中的缺陷，并且要随着企业的发展，以及企业所处环境的变化随之动态的修正，以使其动态地适应企业的发展。目前我国地勘单位由于受到事业单位体制限制，还没有建立规范的内部控制制度，相应的内控运行机制也很匮乏。例如“激励”类似“大锅饭”，“约束”几乎都是来自财务指标的，很多不相容职位不能够做到分离，以至阻碍地勘单位的发展。因此，建立和完善适合地勘单位发展的内部控制制度是非常必要的，也是非常重要的。

2.4 内控信息传导不畅，沟通受阻

企业在运营的过程中，会产生很多信息，包括经营、财务、战略、人力、市场等方面，管理者正是因为能够得到这些信息，并去粗取精，去伪存真，做出正确的决策，才能使企业得以良性发展。地勘单位由于行业特点，大多数员工经常要出野外，留在单位的大多是管理人员及行政人员，因此，地勘单位即使制定了一些管理办法和措施，目前也不能够很好地传达给广大员工，广大员工向上沟通的平台也相对较少，这就使得内控信息的传导受阻，影响了内控的发展。

3 基于公司治理视角的地勘单位内部控制体系构建

3.1 地勘单位内部控制体系构建设想

企业内部控制体系首先要解决的问题是如何设计，以及企业应当提供一个什么样的环境，制定一个什么样的内部控制运行机制，供内部控制体系畅通运行。完善的公司治理结构恰好能够为内部控制提供一个良好的运行环境，二者是相互促进的关系。因此，从公司治理的视角对地勘单位内部控制体系进行构建，同时引入价值最大化的内控理念，将价值链管理、公司治理机制与内部控制结合运用，将以往对内控的重点由对内控内容转到对内控的设计、执行和评价上来，既能够弥补地勘单位制度上的缺陷，又能够使内部控制体系落到实处，发挥应有的作用，促进地勘单位的发展，保持地勘单位的核心竞争力。

基于以上分析，地勘单位内部控制体系的构建应该是以内部控制管理程序、内部控制要素、内部控制活动内容与方法“三维一体、相互融合”的。运行该体系，可以使地勘单位在内部控制系统的总控下实现分层级控制、分类别控制和重点控制，这有利于地勘单位抓重点、抓主流，从而在实现内部控制目标的基础上，更好地实现地质勘查运营价值链整体增值，进而实现地勘单位价值最大化的目标。因此，地勘单位内部控制体系应从内部控制管理程序、内部控制要素、内部控制活动内容与方法三个维度进行设计。

内部控制管理程序维度的设计应该包括：地勘单位治理结构与治理机制的设计；地质勘查业务流程的设计；内部控制目标的确定；内部控制制度的制定；内部控制制度的施行；内部控制活动的监督与检查；内部控制效果的评价。

内部控制要素维度的设计应该包括：内部环境的分析；风险评估及其应对策略；内部控制活动的展开；内部控制信息系统的建立及其有效沟通；内部控制活动的监督检查与评价。

内部控制活动的内容与方法维度的设计应该包括：公司治理机制的建立，包括决策机制、激励机制、约束机制——不相容职务分离控制、授权审批控制机制的设计；战略规划控制的设计；全面预算控制的设计；会计系统控制的设计；财产保护控制设计；运营分析控制设计；审计控制设计；绩效考评控制设计。

3.2 地勘单位内部控制体系构建建议

3.2.1 建立健全公司治理结构

就当前我国地勘单位现状来说，短时间内还不可能建立真正的公司治理结构，但是可以建立一种类似的公司治理结构，例如，主要管理人员成立类似于董事会的机构，这样内控也能得到进一步的强化。对下属经营单位实行集团公司式的总、分公司管理模式，这样既能够促进地勘单位顺利转制，还能够使其迅速适应市场经济的发展，同时还能够为内部控制提供一个优良的环境，这是内控得以实现的先决条件。同时要强化审计部门的职责，使其形式类似于监事会的职责，因为监控对于内控的运行效果起到举足轻重的作用。同时，完善的公司治理结构也要求建立与之相适应的内部控制机制，所以建立健全公司治理结构，能够提高管理者对内控的重视度，进而实现内部控制与公司治理相互促进。

3.2.2 将内控与企业发展目标有机结合

企业中无论是何种制度，法规都是为了实现组织目标的，而组织目标就是价值最大化，这个价值最大化是一个外延比较广的概念，这包括所有的利益相关者，企业的一切活动，都是为达成这个目标而为之的，不能有内控仅作为一种条条框框的东西，照搬照抄，有就可以的态度。内控作为公司治理的重要环节，需要将其与企业发展目标结合起来，好的内控制度能够促进公司治理结构的完善，而完善的公司治理结构又能为内控制度提供好的运行环境，只有这样，才能促进地勘单位的发展。

3.2.3 健全合理的激励与约束机制

地勘单位随着企业化、市场化的进程需要相应的激励与约束机制来制衡这种改变可能带来的风险，建立健全激励与约束机制，适合公司治理结构和内部控制体系的发展，而且合理的激励约束机制能够激发员工参与管理的积极性，能够激发员工的主人翁精神，再与一些外部监督机制结合起来，形成一种内外制衡，促进地勘单位迅速转变角色，在企业运营过程中实行内部控制机制、实行相互制衡，减少失控环节，达到内部控制的目的。内部控制和公司治理结构都非常重视激励和约束机制。要使地勘单位的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与企业发展目标一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法。

3.2.4 建立通畅的信息沟通平台

及时、准确、完整地收集与经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用，这也是实施内部控制的重要条件。地勘单位当前现状更加需要加强沟通机制，员工大都经历过旧体制，对新体制还没有完全适应的情况下，难免产生抵制情绪，所以管理者更加应该强化沟通，使每一名员工都明白内控的重要性，从惧怕到了解到自觉约束自己的言行，从而推动内控在地勘单位的顺利运行。

通过以上的设计和制度建设，地勘单位的内部控制体系将实现三大质的融合与飞跃，一是将公司治理引入内控控制的设计，将原有的内控重点外延加以扩大，实现了视觉广度上的融合，有利于弥补地勘单位现有体制的不足；二是将使地勘单位顺利转变角色，尽快融入企业化进程，使企业发展的目标从完成原有体制的计划任务达到价值最大化的科学目标；三是使地勘单位的内部控制做到方法与措施的融合，也就是达到一种系统化的程度，能够动态适应地勘单位的发展，做到与时俱进。

[1]南开大学公司治理研究中心:公司治理内涵[DB/OL].公司治理网,2010年，http://www.cg.org.cn/theory/ zltx/zltx-zthgt.asp

[2]李昭.大庆油田有限责任公司内部控制框架的构建与运行研究[D].沈阳工业大学,2002.

[3]企业内部控制规范起草说明，[DB/OL],中华会计网校,2006年,http://www.chinaacc.com/ uplo ad/n ew s/2007/3/6// wangfa6266200736175421999.doc

F271；F407.1

：C

：1672-6995(2011)02-0048-03

2010-05-13

王玉芳（1968-），女，辽宁省凌源县人，高级经济师，工商管理硕士，河北省地矿局秦皇岛矿产水文工程地质大队总会计师，主要从事地勘经济管理。