以创新管理模式引领医院发展

■ 张广东

医院作为独立的自主经营实体，要适应市场经济的变化，就必须创新管理， 才能创造建设发展的新空间和保持可持续发展。我国公立医院是在计划经济条件下培育和发展的，长期以来，沿用的是计划经济的运行模式，这种僵化和落后的管理模式在目前成了束缚公立医院发展的根源，主要表现在缺乏经营管理、成本控制、财务风险、竞争和危机意识，缺乏科学有效的人事制度、分配制度和奖惩制度[1]。

我院为适应医学模式的转变，构建了一套包括文化创新、机构创新、技术创新、经济结构创新、理念创新等在内的创新体系，促进医院内部各环节、各岗位公平、有序地竞争，充分调动工作积极性。

1 科学定位,转变观念,创新医疗服务模式

郸城县第二人民医院是原公疗医院和卫校及附院整合而成的综合性二级医院。在当前市场经济下，医疗卫生的改革，是以市场和民众的需求为导向，患者可以自主选择医院和医生。医院及医护人员要转变过去旧体制下潜意识中服务行业低人一等的观念，大胆的承认自己就是服务部门和服务行业，高效、优质、便捷的服务是医院生存和发展的前提之一，增强病人对医护人员的亲切感、信任感，增强社会对医院的亲和力、吸引力。我院打破传统的内外科医疗分科体系，探索构建“中心化医疗架构”的医疗模式，成立以张广东院长为内科系统专家组组长，晋继忠副院长为外科系统专家组组长的各科各系统专家，为临床各科“疑难病例”进行会诊，对专业人员、技术方法、医疗设备等进行系统化整合，比如将消化内科和普外科整合成为消化疾病中心，在这一中心化构架下，实现了内外科联合查房，共同交代病情，共同进行病例讨论，根据患者需要为其提供最适宜的治疗方法，最大限度地为广大患者减轻创伤与痛苦，逐步形成“医生围着病人转 ，方法根据病情选”的就医新格局。

2 加强医院的内涵建设、广纳人才

医院坚持科技兴院、人才立院的战略方针。按照“院有优势、科有特色、人有专长”的学科发展方向，大力实施“创名院、建名科、树名医”工程，从加强人才建设入手，制定了人才培养规划，建立了人才库，设计员工职业生涯。坚持普遍提高和重点培养相结合，注重学科带头人的培育，加大科研投入力度，建立创新激励机制等多项岗位成才激励措施。

2.1 抓好人才培养

郸城县第二人民医院底子薄，技术力量落后，我们经过多方研讨，大胆改革、锐意进取，在社会上通过多种方式公开招聘、选拔一些适合我院发展的可塑性人才及各学科的精英。我院实行学科带头人制度，各科室要培养1～2名学科带头人，组织学科带头人到上级医院进修、学习，汲取上级医院先进的医疗技术，同时做好各科室人员的梯队建设，增加学科的发展后进。

2.2 加大专科建设

医院要发挥技术特色优势，必须院有专科，科有专病。专科建设是医院全面建设的重中之重，尤其对于中小型医院，在医疗市场竞争日趋激烈的今天，专科建设的成败直接关系着医院的兴衰存亡。我院心血管病专科、泌尿专科为周口市重点专科，在人才培养，资源配置上予以倾斜，医院知名度得以提高，在社会上具有良好的口碑。

2.3 抓激励机制

我院始终把医疗科技工作者作为宝贵财富，在推进科技兴院和人才建设方面建立了扎实有效的人才激励机制。我们鼓励广大医疗科技工作者多写论文，多出专著，多搞科技成果，在论文、专著、科技成果方面制定了奖励办法。抓好青年医务人员的“三基”训练，鼓励和支持他们参加各类学历教育和继续教育。我们医院先后与河南省卫生学校，新乡医学院联合举办研究生班、本科班、专科班，不出门口就可以得到良好教育。同时激活医院的竞争机制，形成能者上、庸者下的良性竞争环境。

3 营造质量建院的良好氛围，实现管理的创新

通过提高全院医务人员的精医、尚德、敬业及慎独意识, 积极营造质量建院的浓厚氛围，不断探索质量兴院的有效措施。为发挥全院职工的积极性和创造性，我们始终把班子和干部队伍建设作为重中之重，授予副院长和中心主任们在各自分管领域充分的管理权限。医院实行院长带班制度、晨会制度，当天的工作当天解决，发现情况就地解决，从而避免医疗纠纷及各种隐患苗头。

在管理方法上，为了强化中层干部的责任意识，提出了“三个度”的工作要求，即做到规章制度人人知晓（知晓度），制度内涵人人理解（认知度），执行制度人人规范（规范度）；为提高医院的应急急救能力，提出了“指挥一条线、信息一张嘴、救治一盘棋”的应急医疗管理原则。以此来提高医院的管理水平，确保各项工作顺利开展。

3.1 每月召开全院质量讲评大会

坚持每月讲评一次全院中心工作质量。内容包括医疗护理质量、为患者服务、教学质量及信息管理等， 其中医疗护理质量是讲评重点。着重总结上月医疗、护理质量中存在问题及整改措施， 并按照医院相关规定当场宣布处理意见，做到敢较真、敢揭短、奖优到位、罚劣到人。

3.2 优化科室服务模式

为保证医疗质量与安全，落实医院按专业收治的要求，当日值班管床医师或治疗小组留急诊床位，属于本专业的病人必须收治，否则按推诿病人追究责任并承担一切后果。医院推行医生跟着病人走的服务模式，促进床位周转、资源利用及服务改进；对科内人员进行专门强化培训，狠抓内功修炼，提高自身素质，使其熟练掌握标准化、规范化的工作程序以及仪器设备的操作规范等，在工作的衔接和配合上更加得心应手。

3.3 每月组织全院病例大讨论

从2008 年10 月开始, 由各临床科室利用典型病例, 对疾病诊断的准确性、治疗方案的合理性、病历的内涵质量以及诊断思维的逻辑性展开深入讨论。通过不同学科专家之间的学术争鸣, 全方位培养中青年医师的临床思维能力, 提高临床诊疗质量。每月进行科室之间的医疗质量竞赛，奖优罚劣。设立病历书写质量，技能操作，医患沟通等奖项。

3.4 培养精医意识

要求每名医务人员应具备扎实、全面的医学理论基础，娴熟过硬的医护技术操作技能以及吐故纳新的知识应用能力。（1）从2009 年开始,每年组织两次全院专业技术人员理论、临床技能考试，成绩张榜公布。初、中、高级职称人员全部参加，将考试成绩作为晋职、晋级、评优、评先的依据之一；（2）在临床实践中，严把医疗技术准入关，做到执业有资格、岗位有门坎。目前在技术队伍中,认真学习、勇于实践的人越来越多，全院医务人员的精医意识蔚然成风，最大限度地降低了医疗风险。

4 大力开展文化建设，用文化的力量引领团队

医疗服务是医院的基本功，也是最根本的职责所在。医疗服务的高质量，内涵看高医术和高医德。高医术来源于平时的业务建设，高医德得益于日常的行风建设。

鼓励创新是我院文化建设的内容之一。医院设立了创新奖，不论是临床医生开展的科研创新，还是护士为提高护理质量进行的小发明（翻身垫、洗头槽等），都是我们奖励的对象。2010年医院还先后举办了科技创新奖励大会和科技创新成果推广会，奖励先进的同时，激励医院的新生和后备力量，力求形成一种创新的氛围，为医院发展提供不竭动力。建立医院网站、院报、院徽、院旗、院训，树立医院良好形象。组织开展医院职工运动会、新春文艺晚会及拓展训练，增强医院职工沟通、协调、团队和爱岗敬业的能力，丰富职工生活。

切实遵守医德规范，把病人当作亲人、朋友和衣食父母。文化建设涵盖医院精神文明建设的方方面面，要将“精诚团结，为事业不搞是非” 这一思想灌输到每一位职工头脑中，把全院职工的智慧和力量凝聚到发展医院事业上和提高医疗服务质量上。摒弃一切个人恩怨是非，求大同、存小异，在院内形成关心医院利益，一心一意为病人服务的良好风气。其次，强化规章制度建设，增强行为约束力，使职工面对不正之风有抵御的能力。再次，加大监督处罚力度，利用反面教材警示作用，使职工面对不正之风“不敢为”，形成在制度面前“人人平等，赏罚分明”的管理格局。

5 推出特色服务，打造医院品牌

医院以便捷、惠民、周到服务为目标。建立以“为患者提供服务”为导向的文化。具体体现在“医院以制度为本、领导以员工为本、员工以患者为本”，倡导人性化服务。努力从服务细节入手，针对病人想什么、怕什么、要什么，怎样使病人安心、放心、舒心，来不断推出个性化特色服务。将医疗照顾、心理护理、康复指导等形式融为一体，在提升人性化服务品质方面下功夫[2]。充分体现对病人的尊重，满足不同服务对象。将温馨和亲情融入其中，使其以高度的人性化内涵表现出来。不断地向患者内心靠近，向患者情感靠近，向患者全方位需求靠近。用充满人情味的服务做到"接待患者热心，对待患者关心，医护工作细心，解释工作耐心，接受意见虚心"的"五心"服务。为病人提供人文关怀，为家属分担忧愁。医院在改善诊疗环境中，院区实行园林化建设，打造绿色医院，设置了充满人文关怀的温馨提示牌和休闲长廊。开辟了幽静的休闲区，为患者创造优美、温馨、舒适的就医环境。实施全病程医疗服务，早期加强健康教育，科学干预，提高治疗依从性，住院明确诊断，有效治疗，出院康复指导，定期随访。医院行政、后勤的服务理念是“站在人后，默默奉献，做在人前，心系一线”，从而形成一整套服务文化。

综上所述，医院管理者应给医院正确定位，结合自身特点，不断在管理上改革创新，建立健全内部管理、控制及评价体系。我院8年来业务收入增加20多倍，固定资产增加15倍，整体实力明显提高。高级技术人才翻了数倍，且先后获河南省卫生系统先进单位、河南省科技进步二等奖两项、医药卫生系统诚信服务十佳单位、中原百佳县级医院、全国白内障无障碍市先进单位、省级模范职工之家、省级卫生先进单位、河南省三八红旗集体等荣誉称号，受到了社会各界的广泛好评，取得了社会效益与经济效益双丰收，实现了医院建设的持续改进，为患者提供优质、便捷、价廉、高效的医疗服务。

[1]王禄生,马进,邢玉荣.农村卫生服务供给状况存在的问题[J].中国卫生经济,2004,23(2):19-21.

[2]杜乐勋.国有医院改革和乡镇卫生院改制应走不同的道路[J].中国卫生经济,2004,23(1):5-7.