跨区整合型煤炭企业（集团）的系统管控的问题研究

冷新佳，谢守祥，郭俊义，梁笑舒，李 响

（1．中煤集团进出口公司，北京 100011；2．中国矿业大学管理学院，江苏徐州 221116）

跨区整合型煤炭企业（集团）的系统管控的问题研究

冷新佳1，谢守祥2，郭俊义1，梁笑舒1，李 响1

（1．中煤集团进出口公司，北京 100011；2．中国矿业大学管理学院，江苏徐州 221116）

煤炭行业的规模化重组与并购，是实现煤炭资源价值最大化、减少煤矿安全生产事故的有效途径之一。近年来，以大型煤炭企业集团为主体的煤炭行业整合速度加快，煤炭企业集团跨区整合地方小型煤炭企业，使之成为规模化、大型化的扩张主要手段。由于跨区整合过程中不同企业之间存在文化异质、利益相关者的约束、管理方式的非一致性，造成跨区整合后的煤炭企业集团管控难、相互融合慢、整体管理效率不高的现实问题。为此，本文重点探讨跨区整合型煤炭企业的系统管控的解决方案。

煤炭企业；跨区整合；系统管控

一、引言

煤炭产业作为我国最基础的能源产业，随着产业准入壁垒降低，大量社会资本进入，造成煤炭产业集中度的相对分散，煤炭产业内企业总量增多，带来一系列的行业管制和社会问题。主要表现在，矿井生产规模相对较小，煤炭资源利用率偏低，中小煤矿过度追逐利润造成安全管理失控、矿区生态环境质量的劣化。在我国经济增长方式转型、生态环境压力刚性约束、煤炭需求刚性增加的宏观经济环境下，最大限度提高煤炭资源利用效率、大力推进清洁生产技术、合理配置煤炭资源、提高煤炭对中国经济增长的持续发展的战略保障能力，成为煤炭产业政策调整的主要依据之一。在这种背景之下，旨在提高我国煤炭资源利用效率、集中政府部门对煤炭整体供给的经济安全性调控能力，煤炭行业进行规模化重组和依托大型煤炭企业优势对中小煤矿进行整合，成为煤炭行业战略性调整的必然选择。

由于煤炭产业发展的历史动因，现实中小煤炭企业面临“小而散、产权主体的多元化、所有制形式多样化”及经营管理的粗放性，对煤炭企业整合后的生产经营管理造成制度上的缺陷，煤矿整合前后的各种利益冲突和经营观念上的巨大差异，为煤炭企业整合后的管理整合带来隐患，严重者甚至出现整合煤炭企业之间的不合作行为。由于煤炭资源禀赋和分布，煤炭企业出现跨区整合的现象。煤炭企业这种跨区整合，由于管理空间较广、管理半径较大、无形中增加了管控难度，使煤炭整合后的企业难以获得协同效应。加之煤矿整合前后公司治理结构的不规范、利益相关者的利益冲突和经营理念上存在差异，造成煤炭整合企业的整体管理行为和经营行为的不一致，严重制约煤炭整合企业的整体绩效改善和风险控制。所以，对跨区煤炭整合型企业集团的管控问题进行研究，对全面改善整合后的煤炭企业具有重要的战略指导价值。

二、煤炭企业跨区整合后的问题诊断

煤炭企业的跨区整合，是指煤炭资源整合主体的煤炭企业集团跨越行政区域、通过资本注入或股权置换或公司合并等手段，到异地并购中小型煤炭企业的行为。在我国政府部门主导下的煤炭企业整合，是实现煤炭资源要素集聚、煤炭企业规模化扩张的主要手段，也是煤炭企业实现集约化经营、规模化效应、管理协同效应的重要手段。

按照兼并重组理论，煤炭企业的跨区整合，实质上是煤炭整合主体企业采用吸收兼并方式，将兼并的目标煤炭企业改造成为下属控股公司或子公司。由于煤炭企业这种整合具有产业同质性，一般属于横向并购性质，总体预期目标是并购整合后煤炭企业总体收益要大于整合前各家独立企业的效益之和，整合后资本价值才得以升值。

在我国煤炭企业跨区整合过程中，由于煤炭整合主体企业是大型国有、甚至中央企业，而被兼并的煤炭企业多数属于地方性或股份制性质的中小型煤炭企业。这种所有制性质的不同，使跨区整合的煤炭成员企业在并购整合后出现目标利益不一致的矛盾，给整合后的煤炭主体企业形成管控上的困扰。

第一，兄弟关系变成母子关系。被整合的地方中小煤矿整合前是独立的利益主体，整合后为利益分享者。原来具有相对独立经营决策行为和终极决策权，变成对整合后煤炭主体企业的服从与执行行为，丧失了对原有企业的经营控制权。原有被整合煤矿的股东、利益相关者（包括地方政府）一旦自身利益得不到合理满足或认为不合理，就会出现与整合后煤炭主体企业的对抗或不合作的行为，造成煤炭企业整合后与整合前原成员企业之间的隐性协调成本加大。最为显著的特征是被整合后的地方煤炭成员企业的公司治理结构不完善，整合后企业之间的原有角色转换不能有效到位，股东大会、董事会、监事会的制衡作用不能有效发挥。

第二，跨区整合的煤炭企业所有制属性差异，造成大型煤炭企业或中央企业与地方所属的被整合煤炭企业之间的利益错位和冲突。作为省属或中央煤炭企业更多体现国家利益或省属利益，而被整合的地方煤炭企业要求所在地方利益最大化。特别是被整合地方煤炭企业，地方政府作为股东既要地方税收最大化、股东利益最大化，同时要求充分考虑当地职工就业和社会稳定，将当地政府的各种社会化负担适度转嫁给被整合后的地方煤炭企业。所以整合后的地方煤炭企业面临地方政府各种行政行为的制约，整合后的煤炭企业按照公司制运行的股东利益最大化难以保证。换句话说，整合后的地方煤炭企业既要满足地方政府的利益要求，又要满足整合后的股东利益。整合后的地方煤矿与当地政府的“政企关系”出现不和谐的现象。

第三，利益相关者的各自利益期望，阻扰整合后煤炭企业的利益排序和增加企业的社会成本。对整合的地方煤炭企业而言，一般分布在煤炭资源相对丰富的地区，而这些地区的经济结构相对单一，主要以煤炭开采业为主，其他骨干工业相对较少，煤炭成为当地地方政府主要财政收入来源，社会就业机会少，社会居民重点从事与煤炭相关的服务业。所以，地方政府、当地社会居民、地方各职能部门把眼光投向煤炭企业，形成利益相关群。使整合后的地方煤炭企业的利益相关者增多，当地政府、政府职能部门（环保、资源管理部门等）、当地社会居民、公司股东、整合后煤炭企业职工、工程施工企业、银行、煤炭客户等都形成了利益相关者。这么多的利益相关者，如何满足或平衡他们各自的利益确实是一个难题。按照公司制规定，股东利益排在第一位，兼顾职工利益，向政府按章纳税，履行社会责任，但不承担政府的社会职责等。实际上整合后煤炭企业的股东利益与当地政府利益需要适度妥协与平衡，承担地方政府职能部门的摊派和适当分摊部分政府负担，无形之中加大整合后煤炭企业的社会成本。

第四，整合后地方煤炭企业的社会生态环境制约煤炭整合主体企业的经营机制转换。整合后的地方煤炭企业社会生态环境主要包括地方煤矿企业的原有股东、高管人员、聘用职工多数是当地人。整合前他们有着共同的地方文化价值观和适合当地的社会行为准则，特别是存在当地社会特有的各种社会网络关系。这种相对固化的社会网络关系，对煤炭整合主体企业的经营价值观的转变形成挑战；对整合后地方煤炭企业价值体系，容易出现集体性的不认同、不理解、不执行和不转变。对跨区整合的煤炭主体企业来讲，不可能进行大量外地人才输入，以节省更多的管理成本和发挥本土化人才优势。这种“本土化人才优势”战略思路，对整合后煤炭主体企业的整体发展战略执行、经营政策实施、流程重组、规范化的管理制度有效落实形成严重障碍，容易造成“管控无效、制度无效”。

第五，整合后地方煤炭成员企业的组织机构和运行机制存在个性化特征，缺乏统一的设置标准和统一运行基础。为了最大限度调动整合后地方煤炭企业的积极性和确保稳定运行，一般情况比较尊重整合后地方煤炭成员企业的经营班子意见和保持组织机构的稳定不变，重点通过调整整合后母子公司的经营责任制度、利益分配机制、财务集中管理体制来保障。这种选择，造成煤炭整合后主体企业与整合后地方煤炭成员企业之间的集中管控职能缺失。总部的统一战略导向职能、上下协同运转职能、统一指挥和监管职能、统一目标与进度管理职能等不能形成有机系统和整体，整合后总部与下属公司的职能重组和流程重组难以高效率通畅运行。整合主体企业的总部职能部门与地方整合后煤炭企业的职能部门不能实现职能统一对接。“多头管理、交叉管理、越级管理、跨部门管理”的现象严重，造成管理效率不高的现象。在权限管理上出现“一收就慢、一放就乱”的现象。也就是“管不顺、控不死”。

三、跨区整合型煤炭企业的系统管控模式选择

煤炭企业跨区整合是煤炭整合主体企业的发展战略行动。其战略意图在于通过煤炭企业并购重组发挥整体协同效应，减少交易成本和管理成本，发挥整合后的系统管理优势，提高效能。因此，对煤炭跨区整合型企业，必须通过公司再造计划，建立整合后煤炭企业相适应的整体管理控制体系或系统管控模式。

煤炭整合企业的系统管控模式，是按照煤炭整合主体企业的发展战略要求，对跨区并购后的地方煤炭成员企业按照系统管理原则，通过对整合企业公司制重组和战略定位，建立统一的系统管理模式，实现整合后煤炭企业（集团）“战略目标与执行、整体运营与绩效、整体监管与控制”一体化的协同运转，真正做到“发展有序、收放结合、执行高效、层级分明、责权对等”管理运行模式。做到“放得开、控得住、管得好、搞得活”。

按照上述整体要求，跨区整合后的煤炭企业采用什么样的系统管控模式实现上述管控目标，受到复杂制约要素的影响。综合起来看，主要包括业务之间关联性、产业环境、发展状态、业务结构和管理风格五个方面的综合影响。跨区煤炭企业整合属于同业整合、产业环境相似、业务结构相同，主要差异在于发展状态和管理风格的不同。所以决定煤炭整合后企业的系统管控重点考虑发展状态和管理风格的不同。从管理风格、发展状态两个角度思考，统分结合的系统管理、分层管理与重点管理比较符合煤炭整合后的管理环境。

1．统分结合的系统管理模式

按照系统管理原则，系统管理模式必须具备整体性、层次性、结构性。按照系统管理原则，跨区整合煤炭企业（集团）的系统管理模式必须坚持：

“战略目标引领，整体系统管控、业务运行高效、职能管理有序、层级管理分明、责权利边界清晰”。

跨区整合后煤炭企业（集团）的整体性主要包括战略目标引领、整体系统管控。战略目标引领就是整合后所有整合地方煤炭企业必须服从总部整体战略安排，明确自身战略定位，服从大局、服从整体，作为做好自身经营工作的出发点。整体系统管控是指在执行过程中，整合后地方煤矿围绕总部战略目标、经营目标、工作责任目标，全面进行整体目标控制、进度控制、关键点控制，确保实现既定的战略目标和方针。

层次性主要包括整合后高层管理、职能管理、业务管理分层次运作。高层管理实行集中管理，主要包括发展战略、绩效管理、资产财务管理、人力资源配置集中配置、投资管理。总部职能管理在职责分工基础上，实行协同管理，做到职能管理有序，总部职能对下属公司管理有序化、规范化、制度化。消除“只管”“不理”、“只批”“不查”、“只说”“不动”。形成“按章办事、超权上报”协同模式。业务管理运行是指整合后的下属地方煤炭企业在业务运行层面高效、业务能力提升、业务绩效提高。

层级管理分明要求整合煤炭主体企业的总部与下属整合后地方煤炭企业，以各自公司为经营载体和主体，总部职能层、下属公司业务层、下属公司职能层、同层次之间管理流畅、跨层级管理定向规范，减少层级间的相互干扰。

责权利边界清楚是指按照自上而下的管理系统，分别对总部总经理、副总、部长、职工、部门之间进行“责任—权力—利益”对等的配置。建立相应首责制、问责制等，减少内耗和低效，确保按照进度要求做到。

2．分层管理与重点管理相结合的全面管理模式

为了避免和减少管理低效，煤炭整合后企业（集团）必须统一标准化设计并消除原有的交叉管理和不规范的越层级管理。横向实行层级间管理，强化协同，纵向实行垂直管理，强化重点和关键点控制，把不同层级间的管控重点和关键点，按照全员、全过程、全面的要求实行集中管控，形成点线结合的网络化的进程管控形式。

对于跨区整合的煤炭企业（集团）而言，有“运营管理型、战略管理型和财务管理型”三种基本管控模式。运营管理型管控模式过分强调对运营过程中的业务集中管理，对跨区整合煤炭企业实行业务集权管控，被整合煤炭企业因为远离总部而反应速度慢，导致缺乏活力；财务管控型管控模式偏财务结果控制，更多的是放权管理，这种重结果轻过程的财务管控型，容易造成过程失控和管理无序；战略管控型管控模式偏战略目标控制，集权和分权相结合。

结合煤炭跨区整合企业远离总部、矿点分布较广的特点，为了降低跨区管理复杂造成的管理成本增加，可以实行以财务管控型管控模式为主、战略管控型管控模式为辅的复合管控模式。形成以“战略目标、绩效、资本财务、人力资源、投资建设、监督控制”统一的垂直管理和关键点控制相结合的全面系统管控模式。

四、跨区整合型煤炭企业系统管控的解决方案

大型煤炭企业（集团）跨区整合地方煤炭企业，是煤炭企业发挥自身优势进行规模扩张的最有效途径。由于受到被整合地方煤炭企业的利益相关者、特别是地方政府既作为股东又作为煤炭资源和煤炭安全生产的监管者的多重身份的制约和煤炭企业所在地复杂社会生态网络关系的影响，给整合后的地方煤矿的正常管控带来不确定的影响因素。客观讲上述不确定因素的影响难以完全消除，需要进一步加强与地方政府的协作和沟通。除此之外，整合后的煤炭企业（集团）必须建立全面的系统管理体系或管控模式，利用整体管控职能、发挥管控协同作用，控制整体经营风险。

按照全面系统管理理论和上述系统管控模式的讨论，提出如下整合后煤炭企业（集团）系统管控思路和解决方案。

第一，全面修订整合后煤炭企业（集团）的发展战略目标和战略绩效管理体系。把整合后的地方煤炭成员企业所形成的母子公司关系纳入总部的整体战略管理体系。通过对整合后煤炭成员企业整体战略的重新定位，构建统一的煤炭整合主体企业的发展战略平台，对整合后的煤炭成员企业实行集中的战略资源配置和集中的战略管理。按照修订后的战略管理体系，形成统一的战略指挥系统、战略评估系统和战略绩效管理系统。借助修订的发展战略，制定统一的战略目标执行计划，将整合后煤炭成员企业长期发展与整体发展有机结合起来。按照修订后统一的战略目标计划，转化为整合后煤炭成员企业的年度经营计划，利用战略管理的平衡积分法，对整合后的煤炭成员企业进行“财务、客户、生产、学习成长”四个维度的战略绩效评价。使整合后的成员企业经营工作与总部战略要求保持行动上的一致性，树立整合后煤炭成员企业始终保持正确的发展观和发展方向。

第二，优化调整煤炭企业（集团）的整体组织运行体系。按照企业（集团）整体发展战略，增强集团企业的整体战略管控职能、业务协同职能、资源配置职能、财务监管职能、投资管控职能等，改变原有职能管理的组织形式，强化总部部门之间的业务协同职能，配套建立归口管理责任制度和部门首责制和问责制度，通过战略质询会的形式，统一整合后企业（集团）和成员企业的整体思路。将企业（集团）的业务管理职能如生产、技术、设备、安全、市场等职能重心下移到被整合的企业，将人力资源、资本与财务、绩效管理、运营分析、安全等职能全部落实在整合后企业总部职能部门的职责范围。使企业（集团）形成高层统一整体职能、中层统一管理职能、下层是被整合企业业务管理职能的相对分离，实行层层负责制。

第三，对被整合地方成员企业，按照企业属性，对同类并购企业实行统一的部门设置、统一岗位设置、职工统一配置，企业（集团）实行统一的岗位管理。通过岗位管理转变职工身份，强制转变整合后企业的经营班子成员和职工的观念。实行“按岗选人、按岗用人、岗变薪变”的用人原则。确保整合后煤炭成员企业的组织职能与总部职能的完全对接。

第四，依照企业（集团）整体组织运行体系，建立完善统一的管控执行体系。将整合后煤炭企业（集团）整体管控体系的目标、监控点、关键点、职责、问责、奖罚、评价等全部匹配并落实到总部分管副总、部长、整合后成员企业的总经理、副总、部门经理。按照“目标到人、责任到人、监管到人、考核到人、奖罚到人”的整体要求，进行全过程和全面问责和处罚。通过统一的企业文化建设，充分发挥企业（集团）所有在岗人员的积极性，确保所有工作全部执行到位。形成“日控、周控、月控”动态评价报告系统。

第五，建立健全统一全面投资预算成本核算系统。按照发展战略要求和整合后煤炭成员企业的战略定位，对下属企业、各部门、项目投资等实行全面的预算成本费用控制，全面掌握整合后成员企业的成本变动因素，及时进行动态调整。确保战略目标、年度经营目标、管理目标、监管指标和关键指标全部在可控制的范围之内。

第六，建立完善企业（集团）年度绩效进度考评体系，按照修订发展战略目标要求，对整合后的煤炭成员企业的绩效进度进行监管、对各部门的工作绩效进行月度、季度考评，全面实施与绩效挂钩的绩效工资制度和目标经营责任制。

第七，按照企业（集团）统一监管的要求，建立自上而下的全面监控点和定期巡检制度、月度工作质询会、问责会、工作进度说明会。确保整合后的企业（集团）在整合后的煤炭成员企业战略部署、工作安排全部执行到位、处理到位、协调到位、纠正到位。

五、结论

跨区煤炭整合后煤炭企业（集团）的系统管控，是一个复杂的管理控制过程，也是一个公司再造和重组过程。为了确保跨区煤炭企业整合发挥协同整合效应，必须在规范法人治理结构的基础上，理顺企业总部与被整合成员企业的战略目标关系、协同运行关系、执行监督关系、妥善处理好利益相关者的关系。通过对组织系统整体优化和各层级职责有效匹配，形成上下统一指挥与反馈系统、强有力的执行推进系统、独立监管控制系统。真正实现煤炭整合后企业之间的业务运行过程的高度契合，管控行为一致性，极大提升整合后煤炭企业（集团）的整体绩效。

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Systematic Control Research on Cross-regional Integrated Coal Enterprise（Group）

LENG Xin-jia1，XIE Shou-xiang2，GUO Jun-yi1，LIANG Xiao-shu1，LI Xiang1

（1．China Coal Import and Export Corporation，Beijing 100011，China；2．School of Management，China University of Mining ＆Technology，Xuzhou 221116，China）

In the coal industry，the large-scale restructuring and merger is one of the effective ways to maximize the value of coal resources and reduce coal mine accidents．In recent years，the coal industry mainly constituted by the large coal enterprise groups is making faster integration．For the large coal enterprise groups，integrating the small ones cross-regionally is the principal means to make the largescale expansion．During the cross-regional integration，the cultural heterogeneity，constraints of stakeholders，non-compliance of management result in difficult controlling，slow merging and low overall management efficiency．Therefore，this article focuses on the cross-regional integrated system of coal enterprise management and control solutions．

coal enterprises；cross-regional integration；systematic control

F407．21

A

1009-105X（2011）04-0056-05

2011-11-25

冷新佳（1954-），中煤集团进出口公司党委书记，副总经理；

谢守祥（1963-），中国矿业大学管理学院副院长，教授，博士生导师；

郭俊义（1958-），中煤集团进出口公司工会主席，法律总顾问；

梁笑舒（1980-），中煤集团进出口公司法律助理。