抢跑的代价

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 除署名外由李宁公司提供

抢跑的代价

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 除署名外由李宁公司提供

向已被耐克、阿迪达斯占据优势的一线城市发起进攻，是要付出代价的。对于李宁来说，2011年注定是波澜起伏的一年，业绩下降、订单锐减，不太乐观的媒体报道此消彼长，去年还因赶超阿迪达斯被誉为“英雄”的公司，似乎顷刻间一如史诗般烟消云散在星空之下。或许，我们不能单因这些表象而过早地判定李宁品牌的重塑就此失败。但显而易见的是，李宁正在为这个梦想买单。也或许，这是一种不羁的勇敢，同时更是一种活得更长久一点的生存之道？

连续几个月，李宁公司的上空都充斥着不安的气氛。

据李宁公司公布的2010年业绩显示，全年收入94.79亿元人民币，同比增长13.0%。其增幅低于过去10年年均增长30%以上的水平。不过，这一结果并不令人感到讶异。去年5月，李宁对战略、产品定位和营销渠道进行了一系列新调整，但到去年底，李宁2011年第二季订货会订单衰减的幅度──零增幅，引发了人们对品牌转型能否成功的担忧。

一时间，员工人心浮动，团队士气低下，直至几个月前，公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟和电子商务部总监林砺的离职，再一次将李宁公司推到了舆论的风口浪尖上。

为何费力费钱却不讨好？

郭建新是1997年加入李宁的IT人士。

当时，李宁公司陷入了销售停滞状态，公司高层意识到，除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到一套信息系统提升管理水平，而这在当时的中国企业中不能不说是超前的管理意识。郭建新一进入公司就担负起这项任务。

当时李宁公司想成为国内第一家采用ERP全面管理信息的服装企业，但是这个“第一”并不容易，只有真正尝试过的企业才知道其实施的困难。首先，资金的问题，IT是好东西，但未必是第一需求；其次，管理滞后；更为关键的是，IT供应市场的不成熟。真正懂得服装企业用户的需求，能够为这个行业把脉的IT服务供应商和咨询公司并不是很多，在信息化建设上，李宁公司和郭建新一度举步维艰。

但是，论证调研已经花去整整一年时间，不上不行了。于是1999年，公司签下德国SAP公司的AFS1.0D版（服装与鞋业解决方案），历时两年后终于上马，李宁公司因而成为国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业解决方案的服装企业。只不过，这个“第一”自然意味着要承担不可测的风险，包括人、程序正确性的风险以及贯彻执行上的风险。

抛开所有的困难不谈，只看一个细节就能窥见当时实施ERP的艰辛。信息化部门有一条会议制度，即参会人员如果迟到，必须以60倍于迟到的时间站着听会。这是李宁公司历来少有的“按秒计算”，而郭建新就较真地执行过。他自己也承认“这看上去似乎有点可笑，”但这种不得不为的严苛是保证项目实施的极端办法之一。“项目进程有时候是按秒来计算的，任何一点怠慢都有可能导致系统的缺陷，使最初目标难以实现。”这是郭建新最深的感触，

就在这样无数次一步步的坚持和规范化的操作中，公司ERP最终得以实施，确保公司运作流程中的资金流、物流、信息流等环节得到了优化。

2003年下半年，李宁公司着手实施EPOS系统，与此前一样，同样的严苛无须赘述。如果说，ERP让李宁公司看清了企业的“五脏六腑”，EPOS则让它的视角延伸了企业的“神经末梢”。此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端，在规定时间内，都会将一天的各项销售指标，通过数据通信同时传送到分公司和总公司系统，所有的销售数据都很及时、准确，根据这些数据，销售部门可以做出各类分析，并可迅速调整并及时反馈到品牌决策层。

2002年，IDC和某IT杂志主办的“中国首届优秀CIO”为此将郭建新评为“优秀CIO”。同时，李宁公司的ERP实施也被SAP公司作为示范样板。

在李宁工作的14年，郭建新参与了李宁公司整个供应链的打造以及最终构建自己的物流链条的过程，这是一段最艰难的流程再造。对于公司和渠道建设，不善言辞的郭建新有着很深的感情和自己的见解，或许正因如此，他选择了离开。

2010年，李宁将销售组织划分为北区、东区和南区三大区域。与此同时，全面放开了对各大区域内的销售经营管理权限，让各大区市场独立负责其区域内的营销、分销。这些做法难免与原有的运营管理计划产生分歧。

但李宁公司认为，“整顿运动”不可避免。

随着人力成本和租金的快速上涨，李宁公司认为，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。

据李宁公司网站公布的资料显示，截至2010年底，李宁共有129个经销商及超过2000个分销商，但大部分分销商的规模都较小，超过1700家的分销商仅经营1家门店，经营效效益不理想

李宁公司CEO张志勇曾介绍说，“我们大约是在2010年的7月份提出整合分销商的。在 9月份进入市场执行，到今年的2月份，从整体的状况来说，我们大约整合、淘汰了179家客户。下一步我们将继续往400家（的目标）走，还是按照我们的计划走。”

这得到了来自体育用品分销商方面的印证。一位从事体育用品的分销商称，2010年6月，李宁启动了换标。这次换标在他看来并不成功，因为2011年以来，他的店里李宁产品同比销量下降了30%左右。“李宁自从渠道调整之后，关店的挺多，可能是因为业绩原因，一些经销商就不做了。”

据这位分销商言，现在李宁的产品并不好卖，一些店已开始有意减少李宁产品的订货数量，原因也在于李宁在去年转型前后曾多次提价——2010年4月，鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，鞋类产品和服装类产品再分别涨价7.8%和17.9%；同年9月，鞋类和服装类产品又一次分别提价7%和11%。

在去年李宁调整品牌战略时，张志勇对未来体育消费品市场的判断是，400元以上的价格区间将是市场最大增量的部分，李宁必须能做到“越卖越贵”。而在这一市场区间，它将面临的是耐克和阿迪达斯的正面抗衡，李宁想找到自己的“话语权”。

此举导致的结果是，在重新对产品进行定位后，面临着一大现实问题，即传统经销商在迟疑中开始观望，

这也直接导致了2011年第二季度的订单下滑。经过多次提价后，目前，李宁中高端产品的价格和耐克、阿迪达斯这些国际一线品牌相比，只有100-200百元左右的差距，“大家并不缺这点钱，与其买李宁的，还不如加点钱直接买个外国牌子”，有的经销商干脆不客气地说。

某些分销商还不解说：“我们都认为李宁是本土品牌的老大，所以我们才选择相信它。只是，不知道为什么，它一再地追求创新和改变，也付出了不少的代价和努力，却始终未能达到预想的效果。”

“元老”远去

“感觉有点累，”选择离开的郭建新对记者说，自己现在并没有寻找下家的念头，“未来会休息两个月的时间”，在家看电视剧《潜伏》时，他感慨其中站长那句“没有人情的政治是短命的。”之语，入木三分。而和他同期离开李宁公司的电子商务总监林砺却没有这么悠闲了，曾一手搭建e-lining.com和收编整合李宁淘宝网店的她，据爆料，以月薪20万加盟中国太平洋人寿保险股份有限公司，任新渠道总监。

而此次离职中，最先提出申请的是原任李宁公司副总裁兼首席市场官及李宁品牌市场系统总经理方世伟。

4年前方世伟加入李宁公司，主要负责李宁品牌的营销与传播、公关、运动营销、活动营销、数字营销等工作。据说，在他离职的半年前，就已基本上处于赋闲状态。

在方世伟提出离职申请的3天后，郭建新才获知此消息，当时他也表达出相同的意愿，在方世伟递交辞职报告一个月之后，郭建新也正式提交了辞职报告。

目前，方世伟身在台北。对于未来的去向选择，他表示，已经接到很多公司的邀请，但是他会和郭建新一样，先选择休假一个月。“这次可能是李宁自创立迄今，最严重的人事危机。”方说。

至于方世伟离职的具体原因，李宁公司的一位高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，无法十分顺畅。“李宁公司历史和制度上的问题，并非短期可以解决的。”这位不愿透露姓名的高管对记者说。

误将资源当优势

如今，人们更喜欢拿安踏和李宁来进行对比——2010年年报显示，尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元，但在集团盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元；经营溢利率方面，安踏的23.4%也高于李宁的16.3%；在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。在市值上，安踏约为358亿港元，李宁目前约为158亿港元。前者已是后者的两倍多。显而易见，安踏眼下似乎正在享受着那种呼啸而起的快感。

很多人认为，相比淡定从容的李宁，安踏创始人丁志忠的性格、气质，显然更接近耐克的传奇CEO菲尔·耐特——两个人都是不知疲倦的工作狂人，相信经验和灵感，并力求主导一切：大生意，大公司，大品牌。

一位离开李宁公司投奔安踏的经理人举了一个例子来形容两家公司的差别：在李宁开全体大会，职业经理人一个接一个地上台，从容地放着PPT，不紧不慢地表达着自己的观点，就像任何一个成熟的大公司所为。而在安踏，从上到下都很激动，讲话都很情绪化，所有人都有一种惴惴不安的紧迫感，有一种嗷嗷叫的“狼性”。

不过，需要注意的是，在这种看似客观、公平的数字比较背后，是其在发展过程中的错位——李宁和安踏所处的发展阶段决定了它们模式的不同。有着21年发展历史的李宁已占据本土体育用品制造商冠军宝座多年，依靠分店数量的规模增长手段已接近极限，它所面临的问题是必须转向，寻求品牌溢价，提高平效比和在高端市场的占有率。而后起之秀的安踏等，仍可以凭借扩张渠道规模，以较低的售价，从三四线城市低消费能力的消费者中获取高营业额。

2007年安踏IPO后，重金签约NBA球星做宣传，而在其大本营三四线城市中，其店面铺设更如“毛细血管”般周密。而纵观整个行业的国内企业，皆有相似之处。参与者用资金砸出来营销手段和零售网点，这个雷同的基于渠道扩张型的经营模式，把大家卷入了一个激烈的价格竞争的漩涡。而这种模式，看上去像不像曾经的李宁公司的策略？

当市场一片利好的时候，决定了大部分企业在发展中奉行机会战略。1990年成立的李宁公司赶上了这个好时机。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有初步发展的资金，有李宁的关系累积下来的销售渠道，还有人才和他们的充沛精力。几个根本问题解决之后，李宁开始一路高唱凯歌地狂奔。

里斯和特劳特在《营销革命》一书中写道：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。” 李宁之前很长一段时间面临的情况都与之类似，同样为市场机会所驱使，致力于生产更多的产品提供给市场，机会带来的企业高速增长，使李宁无暇顾及自己真正的优势是什么，想当然的以为，自己手里的资源就是核心优势。“这种观念，让很多公司都以为自己很能、很强大，而李宁希望在一线城市竞争，结果上来就被市场、消费者抽了嘴巴。”李宁公司内部的一名员工称，“因为凡客、uniqlo、H&M进来了，休闲品牌的选择多了。”

而通观整个企业界的沉浮兴衰，无论何种行业，企业在成长过程中面临的台阶，有很多是具有共性的。每一个企业、每一个产业都有自己的狂飙期，就某一发展阶段而言，它所面临的危机话题可能是一样的。而在这种前提下，李宁公司希望通过品牌重塑，改变产品定位以及整合销售渠道，形成新的核心竞争力。从某种意义上说，它所付出的代价，对旁观者而言，或许并非是无益的。

原因在于大趋势不可改变。安踏们迟早有一天也会碰到像李宁这样的选择，或许李宁今天碰到的问题、走过的路，明天后天的安踏们也将在所难免。

张志勇很早就意识到两个问题：其一，中国的消费升级远比想象得要快；更重要的是，这么多年李宁品牌一直在“为他人做嫁衣”，帮助国际品牌在二三线城市做消费者教育。而这些消费者一旦拥有更高的消费能力，立刻会投入国际品牌的怀抱。这就是头脑份额和市场份额的差距，这也是为何李宁公司伤筋动骨、不惜代价地进行品牌重塑的原因所在。

竞争优势——品牌

就是如此重要的品牌重塑却在宣传中出现了纰漏。这也让人纷纷猜测，方世伟等人的离职是李宁公司需要有人为并不成功的品牌升级而买单。

2010年，方世伟主持了李宁公司的标识以及与之相关的品牌传播理念升级。当时，作为李宁公司CEO的张志勇称，新标识是为了适应年轻消费者的需要，尤其是90后群体不断变化的心理需要。

很快，该品牌升级引来市场诸多非议。而实际上，市场上对换标以及品牌升级有所误读，李宁不可能仅将自己的品牌定位为90后的消费群体。当时，李宁希望在传播上，表达的一层意思是：李宁是1990年出生的公司，而它的目标是品牌年轻化。

有人对此评价说，“自己设计好了品牌重塑的属性、DNA和自认为完美的细节，在消费者看来，无异于一个芙蓉姐姐扭着S型在那里自high呢。”显然，在于消费者沟通方面，出现了严重纰漏。

而如今的“李宁”在消费者眼中究竟代表了什么？记者随机采访了10个25-35岁的男女，他们中有记者、工程师、家庭主妇、品牌专员、销售、理财师、程序员，所得到的反馈是——几乎每一个人都说不清楚。

对于李宁，他们更直接的印象是“只能想到（原来的）广告词”、“标志变了”、“价格越来越贵了”。但值得欣慰的是，很大一部分人都认为，李宁的适用群体在18-30岁区间，原因是“今年服装的色彩很鲜艳”，其中，只有两位认为，应该在28-45岁之间。

与专业的市场调查相比，似乎这个抽样样品并不严谨和具备代表性，但窥一眼可观全身，虽然李宁公司成立这么多年，但很少有人能认知和理解其内涵。

自1990年成立以来，从当初专一的体育用品公司发展成集服装、鞋业、运动器材、化妆品、文具礼品、皮具等诸多公司为一体，再转型成为专业化的体育用品公司的过程中，李宁公司在经营的基本观念、产品的特征和品牌的多次定位中，有着很大的差别。这也让很多的消费者感到迷茫，李宁究竟代表了什么？尽管很多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时，都几乎一致地认为，李宁是一家优秀的公司，其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨，几乎无重大纰漏。但在很多中国人的眼中，李宁只是一个成功的牌子，它的品牌精神还只是一个雏形，并不完备。真正成熟的品牌精神应该是能够强烈地引发消费者的共鸣，在这方面，李宁公司显然还有差距。

至此，一个疑问出现了。观察这个行业，挣扎求存的李宁、安踏等国内品牌和行业巨头之间最大差别在哪里？体育制造商行业的本质是什么？答案应是品牌所赋予的运动精神。

一家名叫裕元工业的台资代工制造商就占了全球品牌运动鞋制造市场份额的17%，它可同时生产耐克、阿迪达斯、锐步、彪马等多家品牌的运动鞋。只要资金充裕，任何一家新兴公司都可委托裕元工业这一类外包公司进行生产。这就足以显示出运动产品的制造成本及生产技术差距并不是很大，而由于业界普遍外包生产，运动服行业是很难单靠低成本或技术而取胜的。

那么，对于一件能够提供同一功能的衣服，又怎样令消费者愿意付出较高的价钱来购买呢？想象一下行业整体的价值链：OME商、品牌商、分销零售商所共同创造的价值等于消费者的出价意愿，而作为整个价值链里的价值创造者——品牌商，通过产品设计、品牌建设、消费者沟通等方式，提升消费者的出价意愿。

因此，占绝对主导地位的品牌商，更主要的工作就是通过将品牌与运动精神联系起来，相当于把产品从使用的层次提升到情感的层次。而这也正是体育运动品牌差异化的最重要的一步。与此同时，品牌商的能力越强，对下游的牵制力也就越大，而这也就是国内品牌所欠缺的关键优势。

因此也就不难解释，为什么耐克、阿迪达斯等行业巨头耗费巨资来拍摄各种广告，宣传其品牌口号，签约体育明星，赞助体育赛事，钻研新技术，其目的都是在提升运动员的表现之余，期望产品与运动员的卓越表现产生联系，令产品不再只是一件实物，而是配合营销手段，联系一系列振奋人心的运动精神。而对李宁等国内企业来说，与其说这是一种精神，倒不如说是一种意识，虽然现在已经有了一个方向，但还不够精炼，不够震撼。但是，为了形成可持续的竞争力，李宁公司又不得不做好这项功课。

无疑，李宁还有很长的路要走。