运用“三自”理念 调动员工的积极性

　　 摘要：管理者在调动员工积极性上可运用“自主、自愿、自发”理念，在“三自”中，自主是基础，自愿是保障、自发是目的。每个员工都自发地做事情，是管理的最高境界，完全实现了人力资源的“自动化”。
　　关键词：“三自” 积极性 调动
　　 中图分类号:F240 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2011)01-244-01
　　
　　高校学生饮食工作，在后勤社会化改革中走在了最前沿。近几年在全国高校饮食业中，涌现出一批队伍素质强、服务水平高、工作发展快的先进典型单位。他们的经营水平和服务水平完全可与社会餐饮企业中的佼佼者一争高下。但是，由于各方面的条件和主客观原因，目前不少高校的饮食工作还不完全能适应当前学生就餐形势发展的要求。特别是在当前物价大幅上涨的情况下，其工作比较艰难。当前高校饮食业已出现两极分化的趋势。承包经营、托管经营正猛烈的撞击着高校学生餐饮业。在当前的这一发展形势下，高校饮食实体如何面对新世纪饮食业的激烈角逐而自立于餐饮业之林，加强队伍建设工作就成为摆在我们每个餐饮工作者面前的一个既现实又严峻的课题。而究竟怎样的人，才能为我所用，才是职业化的人才？管理者对职业化人才的管理究竟怎样才算到位？怎样才能调动高校餐饮员工的积极性呢？就成为首要解决的问题，这就提出对高校餐饮人员管理的最高层次——“三自”，即：“自主、自愿、自发”。
　　一、“自”就是“自主”
　　在这个知识就是财富的时代，创新思考的能力是最有价值的财富，因此管理的最高境界就要像微软一样有一大批“创新精神”的员工，而创新思考的一个前提条件就是员工有独立思考的能力，也就是员工要是一个“自主”的人。
　　1.招聘独立思考的员工。以前听一个讲师的培训课程，他提出了一个观点很新颖，说：“你们想一下，在你们身边有多少人是真正用自己的脑子的？有多少人是独立思考问题的？很少！只有5%的人是真正用脑袋的，有5%是以为自己用脑袋的，有5%的是因为工作需要或是别人强迫而不得不用脑袋的，另外的85%是从来不用脑袋的。”自发地使用自己的脑袋的人只有5%，所以我们在社会上看到很多人都是“没有灵魂的人”，是“人云亦云”的人。高校餐饮要想在竞争中立于不败之地，一定要靠独立思考的员工的支撑。在招聘员工时就要注意，对方是不是“有头脑”，有自己的想法。尽量招聘这样的人到我们高校餐饮实体中来。越是高层的职位，这点越重要。这样的人有明确的人生发展方向，有明确的目的性。只要他的职位和这个目的相适应，他就会努力工作，以实现自己的目的，进而为高校作出贡献。千万不要用那些自己也不知道今后要做什么的人，尤其是高层，更是忌讳，只是听话是没有用的，独立思考才能创造价值。换一个角度来思考，只有使用这样的员工，餐饮实体和员工才双赢。
　　2.职业生涯规划。招聘只是一个办法，好员工可遇不可求。关键是要把高校餐饮实体的员工培养成这样的人，社会上很多企业都在讲的“职业生涯规划”，为什么要帮助员工规划他的职业生涯？规划职业生涯本来是他自己的事情。实际上高校餐饮管理者在帮助员工规划其职业生涯的时候，就会提高员工对高校餐饮的认知感，在每个员工心中都会建立一个美好的人生梦想。管理者要做的是告诉员工高校餐饮的发展前景，引导员工去把自己的发展和高校餐饮的发展结合起来。员工在高校餐饮的发展中得到了合理的收入和成长机会，高校餐饮在员工的奉献中取得了丰厚的回报。换个角度来看，对于一个本人就有自己规划的员工，单位只不过是一个平台而已，他的发展和单位的发展是两条曲线，相交不过2~3年，这样的人，你帮助他规划职业生涯没有用处，对方会对你不认同。如果要留住这样的员工，高校餐饮管理者要搭个平台，而非让他仅仅适应现有的平台。
　　二、“自”就是“自愿”
　　所谓“自愿”就是员工自己愿意去做，是我们常讲的“发挥自己的主观能动性”，而不是因为“管理”和“监督”而“不得不做”。现代管理理念所倡导的“以人为本”，就是为了能让员工自愿地做事情。对于自主的员工，要有合理的激励办法和适当的授权，只有这样对方才能自愿。
　　1.运用激励。要发掘员工的真实需求，员工最需要的是什么，是没有得到领导的肯定？还是物质激励不够？还是学习机会不够？只要协助员工解决最痛苦的问题，员工就会自愿地行动。所以说足够的激励是自愿的一个前提条件。对于不同发展阶段的员工要有不同的激励方式。可以是物质激励也可以是精神激励，两者之间要保持平衡。
　　2.适当授权。另外一个前提条件是要在员工做事情的时候，有足够的许可权。每个人都喜欢决定一些事情，当“这件事，就这么定了”，这句话从自己的口中讲出来，感觉多好呀，成就感由然而生。如果没有足够的许可权，每件事情的决策权都是别人，员工就不能调动足够的资源为自己所用，这样工作起来就会依赖上司，员工会不断强化自己是个“办事员”这样的消极思想。久而久之，工作的主动性就要大折扣。现在高校餐饮面临剧烈变动的市场，要用工作团队的方式来解决问题，而不是直线职能的方式。这个团队就是一个有适当权利的小团体，得到了充分地授权。一句话：没有激励、没有授权就没有自愿。
　　三、“自”就是“自发”
　　1.尊重员工。有的人，你要他做的事情，他偏偏做不好；你不要他做的事情，他偏偏要去做。给他的指令，给得少，他做不好，说：“你看，安排我这个工作，也不说清楚，使得我这个环节没有考虑到，出现了问题你说是谁的责任？”有的时候还真出现了问题，也不知道这个问题是他的疏忽，还是真是因为领导安排的时候指令太少而出现的疏忽，反正出现了问题责任不在他，在领导；给太多指令，也做不好，说：“我又不是小孩子了，婆婆妈妈的说个没完，烦不烦呀，我知道怎么做！”。于是工作中就懈怠、拖延，来发泄心中的“我自己的权威”没有得到重视的怒气。总结以上特点就是：让我做事可以，你不能管我，但是你不能不搭理我。作为管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。基本的出发点是：要充分地尊重自己的员工，把他们都当作各个方面的专家。只有员工受到尊重了，才会在自主和自愿下面自发地工作，才会发扬主人翁精神。管理者要做到：有所为，有所不为。有的时候管得太多，知道得太多反而出乱子，“无为而治”的效果可能更好。
　　2.教练式的引导。什么叫做企业教练呢？就像一个足球学校的几个部分，由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员、有的教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛，这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合格，教练要受到指责。如果在比赛的过程在中，球员的表现失误，主要责任在主教练和球员。归纳一下就是球员的成败，在训练和选拔的时候，主要责任在训练的教练；在比赛的时候，则主要责任在主教练。
　　管理者要作为一个教练，来引导员工的发展，不断通过各种训练，来促使员工成长。除非万不得已，不要插手员工的工作，他自己会解决问题。
　　在“三自”中，自主是基础，自愿是保障、自发是目的。每个员工都自发地做事情，是管理的最高境界，完全实现了人力资源的“自动化”。这时领导只要指出发展的方向、调整发展的节奏就够了，但是现实生活中，这样的企业是不存在的。寻找“用自己脑袋”的人比较困难，做职业生涯规划、员工的激励和团队的建设、尊重员工、也都非常困难，高校餐饮实体要在各个方面修炼自己。冰冻三尺非一日之寒，要在制度上、文化上，全方位地着手去选人、育人、用人，最终才能达到人员管理的最高境界：自主、自愿、自发，全面调动员工的工作积极性，以实现每个员工自己所憧憬的美好梦想。
　　
　　参考文献：
　　赖新元.靠团队取胜.吉林大学出版社，2007
　　（作者单位：太原理工大学山西太原030024）（责编：贾伟）