基于全生命周期造价管理的工程咨询业务流程再造实施步骤

王晓琰

（浙江黄岩自来水公司，浙江 台州 318020)

1 现有流程问题识别方式

流程分析，即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对整体绩效的影响这四类分析指标体系，来定性定量地评价(特别是关键点)流程的效率及可能的改进空间。其中，评价参数的确定又可细分为四步：确定流程的最终产出结果；确定流程性能的关键所在；为每一个关键部位确定评定变量；为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。

对流程分析的目的在于找出原有流程中的优秀之处予以保留，找出原有流程中的不足之处，以讨论改进。特别是要通过流程的分析，重新对经营模式和运作机制进行系统的全面思考，重构流程。此外，要考虑到基于全生命周期的工程造价咨询的业务对原有流程的技术上和管理模式上的转变。这一步要弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息，输入的信息从何而来，输出的信息到哪里去。通过这番分析，以便发现内部的信息孤岛，为杜绝信息的重复录入，以及如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。

2 新业务流程的设计

通过企业业务流程分析后，我们对目前流程所存在的问题和希望达到的目标有一个比较清楚的认识。在新流程设计阶段，就是要在全面分析各种有利和不利的因素后，建立理想的流程场景，设计出一套满意的方案来，为全生命周期工程造价咨询服务的实施扫清障碍。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为清除(E－liminate)、简化(Simplify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)，即ESIA原则。

2.1 清除非增值活动

旧有的工作方法是经过年复一年逐渐深化而来的，在职能管理体制中，浪费被掩盖起来，很难看出。据丰田公司估计，许多企业中任何时刻都可能有85%的工人没有做工作，5%的人看不出来在做工作，25%的人正在等待做什么，30%的人可能正在为增加库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

2.2 简化活动

在尽可能清除了非增值的活动之后，对于剩下的活动应尽量的简化。将可以并行活动进行并行处理，让每个流程具有相对的独立性，同时通过信息共享杜绝信息的重复录入通过知识共享消除瓶颈。

2.3 任务整合

活动经过简化之后，应对分割的任务进行整合，以保持整个流程的顺畅和连贯。有时可以将多个简单的任务赋予一个人完成，而不是分别交给不同的人去做，这样因减少倒手次数而加快了物流和信息流的速度，减少发生错误和扯皮的机会。为顾客提供增值服务，使之与自己整合为一个整体，对于降低成本、提高竞争实力都是非常关键的。

2.4 流程任务自动化

对于那些人们不愿意干的脏、累、险活，首先要考虑将这些任务自动化。此外，对一些乏味的简单重复性工作和有关数据采集、统计和分析工作，也需进行自动化。在设计过程中，要采用“头脑风暴法”集思广益，创造性地思维，大胆的设想，拿出3至5个方案，由专家小组评审。在评审过程中，对流程再造方案评估和选择要同时考虑技术(效率)和企业文化(员工的习惯、技能等)两方面因素，具体做法是:将每个流程再造方案从技术角度进行评估，找出每个方面业务流程的最快效率;找出每个方案同现有企业文化之间的差距，评估消除差距所须的代价(时间、资金、人际关系等方面的代价)根据两项评估结果综合考虑最优方案，同时要借鉴其他行业业务流程再造的成功经验，吸收各方案的优点，综合成大家都比较满意的方案。

3 基于全生命周期的工程造价咨询企业新的业务流程设计

由于全生命周期工程造价咨询业务管理覆盖了整个工程项目的全生命周期，因此必须根据各阶段的侧重点对全生命周期工程造价咨询流程进行划分。按照上述步骤，可以有如下安排：基于全生命周期的工程造价咨询的业务，其工作流程是由前期决策阶段的项目建议书开始，项目建议书之后负责可行性研究报告的编撰；可行性研究报告批复后，为委托方提供设计阶段的工程造价咨询业务；在施工准备阶段即招投标阶段，则为委托方编制招标工程工程量清单和标底，并协作委托方进行招标文件编制和组织招标；在工程实施阶段则协助委托方进行合同价款的调整，管理工程变更、索赔等；编制竣工决算报告；协助业主进行运营维护管理，编制运营维护报告。

在工程造价咨询企业的完整业务流程，首先由市场部寻找潜在的业务机会，并于潜在的委托方进行沟通接洽，达成合作意向，并做好相关的业务准备工作，再由合同部门与委托方共同确定服务范围，并签订合同，之后按照上述一节对于项目组织人员配备中描述的相关方式，成立正式的业务团队，制定咨询项目章程，开展咨询服务。在前期决策阶段的主要工作集中在项目建议书和可行性研究阶段，其中又以可行性研究阶段为主，需要运用到的工具有标杆管理、全生命周期造价管理、风险分析、预测模拟技术等，主要的工作是协助委托方进行项目投资策划、编制投资估算、对项目的财务状况进行评价，运用价值工程的方法对不同的建设方案进行比选，编制可行性研究报告。

在完成可研阶段的工作后，咨询项目进入设计阶段，咨询团队在设计阶段运用到的主要工具有价值工程、WBS、标杆管理、LCC管理等，主要工作有对投资估算进行进一步的细化，编制设计概算，运用价值工程方法协助委托方进行设计方案比选和优化，收集市场价格信息并融入到设计概算编制中，对施工图预算进行动态分析，并再此基础上编制施工图预算，针对工程项目的具体情况编制项目资金使用计划，同时对本阶段的工作资料进行收集整理，并统一归档入库，以便为项目后期和后续其他项目提供重要资料；工程实施阶段包括工程的招投标阶段、施工阶段、竣工阶段三个部分，在招投标阶段，运用的工具与设计阶段类似，仍以价值工程和全生命周期造价管理为主要手段，辅之以标杆管理等等，业务团队要为招标工程进行工程量清单的编制，同时编制标底，为委托方策划招标方案，以供委托方选择，在选定招标方案之后，编制招标文件、评标文件，选定中标单位后编制合同文件；在施工阶段，咨询团队的工作有为委托方编制工程款使用计划书，编制变更报告，审核工程索赔报告，协助委托方解释、执行合同条款；在工程竣工阶段，咨询团队需要编制竣工决算报告，整理相关资料，进行归档，在工程项目运营一段时间后还需要进行项目后评价工作；在运营维护阶段，咨询团队需要为委托方提供运营维护管理方案，在前期决策、设计和施工阶段就已经考虑了运营阶段的信息，此时的运营管理方案是对前面各阶段工作的一个延续和执行，并根据具体发生的情况进行调整，以便达到最优的结果。

基于全生命周期思想的工程造价咨询服务在工程竣工结束后随之告一段落，整个过程的资料在服务过程组中由项目组自行保管。项目结束后，项目组负责本项目档案资料的收集、整理、组卷、装订工作，及时归档。工程造价咨询信息应在技术总负责人领导下，由项目经理或专人负责整理归档。项目组的文秘人员在项目经理的领导下负责日常的档案资料的收集、整理、编目和项目竣工后的组卷、装订工作。关于项目的LCC的有关信息由项目中LCC办公室成员进行收集整理，交由LCC办公室统一保管。所有文件经专人统一收发登记，项目经理审阅后，统一编号、分类保存。

4 基于全生命周期造价管理的工程询咨业务流程再造的优点

综上所述，我们可以看出，再造后的全生命周期的工程造价询咨业务流程贯穿了整个工程项目的整个生命周期，指导我们全面地、自觉地从工程项目全生命周期出发，有效控制了工程项目的建造成本及运营维护成本，同时充分利用平台进行信息交流与互换，提高了工作效率。由此我们可以看出，基于全生命周期的工程造价询咨业务流程再造是工程咨询业务以后新的发展方向，是一种新的咨询业务管理模式，不论在理论逻辑、涵盖面及管理模式上、它都比传统的咨询业务更加科学合理。

[1]华志武.电力工程造价的全生命周期造价方法研究及应用[J].华北电力大学（河北），2008-12-15.

[2]向全生命周期造价管理模式转变[J].建筑时报，2007-09-17.