解读吉利财务实践

李继培

“收紧”内控

《新理财》:吉利从无到有、从小到大、从弱到强,实现了中国民营汽车企业的强盛之梦。资金是企业的血液,财务管理是企业管理的核心。作为吉利公司的财务总监,外界和内部对您的评价都非常高,您能否介绍一下,这些年都做了些什么?

尹大庆:作为财务主管,我主要工作就是对公司的资金安全负责,为民营性质的吉利集团确立清晰的财务战略目标和持续经营提供强有力的财务支持,为导入国际化管理机制铺平道路。

《新理财》:对公司的资金安全负责,是指内部控制吗?您为吉利规划了怎样的内部控制体系?

尹大庆:可以这么理解,“收紧”内控是第一要务。吉利控股集团根据发展需要,完善制度建设和核算流程,重新修订了财务各项制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系,坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则,严格执行“收支两条线”、印章分岗管理、支付三层控制和资金存取制度,实现了集团资金管理职能权责分明、高效运转。自2004年以来,吉利集团通过常规审计和专项审计,使公司治理结构得到明显改善,管理层风险意识显著提高。

《新理财》:您怎么看待吉利财务总监委派制?

尹大庆:吉利下属基地和子公司众多,为解决财务分散不易领导的问题,吉利控股集团财务系统在各基地分设财务中心,采取财务总监委派制,实行了集团公司财务管理部和区域财务中心二级管理模式,实现了财务集中办公、行政扁平化管理、技术分专业、分模块管理和岗位设置标准化。

汤谷良:有这样几个作用:一是管住了人;二是管住了重大风险;三是保证了信息的畅通。

但也存在一些问题,会让下属企业或基地一把手感觉不受信任,会产生一定的负面效应。

《新理财》:如何改进财务总监委派制,避免这种负面效应?

汤谷良:最近据我们观察,在采取财务总监委派制的情况下,有的企业加了几个约束条件,我感觉可以提供参考:一是委派的财务总监实行轮换制,如果几年不轮换,就会出现被下属企业同化的现象。二是在委派时,不是唯一指派,而是提供几个人选,给下属企业选择,这样就能降低制度所带来的负面影响。三是对指派人员进行待遇切割,总部发基本工资,下级企业发奖金,这样既有利于规避这种负面效应,又能增加指派人员与下级企业的融合度。总之,我认为,任何一项管理制度,既要控制、监督,更要和谐,否则就会丧失其意义。

非凡的借壳

《新理财》:据了解,您加盟吉利后,提出独创的资本管理方法,可否介绍一下?

尹大庆:我提出并运用“资本链、融资线、现金池”理论对集团资金管理进行了系统筹划,拓宽了融资渠道,减少了资金占用,节省了财务成本。

《新理财》:在吉利的发展史上,借壳是其运用捻熟且是融资的重要手法,您怎么看待这法融资手法,吉利的借壳有什么意义?为什么如此喜欢借壳?

汤谷良:吉利的借壳上市不同一般。先与壳公司成立合营企业,一边通过壳公司发行股票,然后把所得现金和吉利的汽车资产注入合营公司中。2005年,吉利在香港借壳上市,2006年又与英国猛铜合资,成功借壳,进行海外试水。

吉利暗渡陈仓借壳国润不仅仅是资本运营手段,更为吉利拿到了一个很好的融资平台。与I PO相比,借壳能快速完成资本平台,即使壳借错了,还有纠错的机会,不行就转手而已,同时中介费用也省了不少,但借壳也有弊端,它不会象IPO一样,在上市前,对公司治理、内部控制、甚至员工教育都会有一个规范化的洗礼。

吉利有两次成功借壳的经验,对细节操作有经验,我想这也是它们喜欢借壳的原因,换我的话,我也会如此选择。

创新成本管理

《新理财》:吉利推行平台化战略,意图通过模块化设计,实现规模化,降低成本,这在一这程度上,缓解了吉利高速扩张而产生的资金缺乏症,这是否可以理解为,战略对财务的支撑与融合?

汤谷良:这是肯定的,最明显的是,这样会降低产品管理成本。

《新理财》:根据产品平台管理的要求,在不打破公司现有核算方法的基础上,将同产品线的销售、制造、采购、研发等组成责任利润共同体,实行基于产品线的利润中心矩阵管理模式,您如何看待吉利的这种三链协同?

尹大庆:我提出采用集团事业部制,设计了符合吉利业务结构的产品线利润中心管理模式和绩效考核方法,使吉利的劳动生产率迅速提高,经营效益明显增长;主张内外诚信原则,综合考虑产业链的成本效益和现金流,极大地调动了供应商和分销商的积极性,配件质量和产品销量逐年提高。

汤谷良:通过财务的要求来管理业务流程,把业务、资金、报表、进行充分融合,这是一种财务导向,研发人员不仅仅要考虑把产品研发出来,还得要考虑,这个产品能否卖得出去。

在知识经济的背景下,企业的固定成本不断增加,变动成本,越来越低,所谓固定成本主要指研发、基建等投入,如何来测算“固定成本“的收益,这是目前财务领域的一大难题,在西方国家,他们提出了ABC(即作业成本法),但也并不十分适合中国的企业。这种研发、产品、效益的统一,是一个很大的创新。

《新理财》:如何看待存在的困惑?

汤谷良:这些东西是正常的,打破原有的格局和习惯,没有不同的声音是不正常的,它肯定要有一个适应期,而且一种创新模式也一定要有一个渐进的过程

《新理财》:三链协同最大挑战是什么?

汤谷良:三链中选出的协调人的能力,这是基础,也是最大的挑战,是这种财务管理模式的成败的关键,在这个系统中,他们必须要具备三大能力:1、必须要懂财务,不一定非常精通,但一定要知道成本的来龙去脉;2、要懂业务、研发,只有这样才能弄明白,关键成本在那里,你才会去判断,才有可能去建议;3、要有沟通能力,也即要有领导力。

《新理财》:它有那些创新的地方?

汤谷良:一是观念实现了创新,财务人员一定要跳出财务管财务,管业务、研发,而且财务人员一定要深入业务一线,不能只做报表会计。二是职能创新,企业必须要对企业各种职能进行整合,才能实现价值最大化。

《新理财》:对同类企业而言,有复制价值吗?

汤谷良:对固定成本比较大的企业非常有复制价值。

《新理财》:在您看来,基于产品线的利润中心矩阵管理模式如何才能落地?

汤谷良:要想真正的落地,要做到以下几点:高层的持续的支持;要有一个灵敏的IT系统;持续改进;

要有一个互信的企业文化;要有一个好评价制度 ,没有激励,再好的制度,也只是“摆设”。

《新理财》:从财务专家的角度,您认为,吉利财务模式,还有那些需要改进的地方?

汤谷良:中国成长性的公司最缺的是持续执行力而不缺理念和想法,吉利的财务模式是很有创造力的,在推动的过程中,一定要加强执行力度,并在实践中不断完善。