论物流供应链管理的价值增值效应

丁 敏

（云南省机械供销总公司，云南 昆明 650041）

论物流供应链管理的价值增值效应

丁 敏

（云南省机械供销总公司，云南 昆明 650041）

供应链管理是一个多方合作参与的综合管理过程。在沃尔玛的实践中，管理执行的原则，就是通过对物品的形状、属性的改变，配合时间和地点的规划，以期降低生产和流通中发生的损耗，并保证终端消费者得到较高价值，从而在整个供应系统中达到共赢的效果。

物流供应链；管理价值；增值效应

一、供应链管理的定义

随着商业的飞速发展，“供应链管理”在20世纪80年代成为一个流行的魔力词汇，在90年代被学术界开始大范围使用和研究。综合学术界对供应链管理的各方面研究和分析，我们可以对“供应链管理”的内涵有一个较为概括的理解：“供应链管理”是把组织中相互支持的供应环节通过整合，形成双向的沟通系统，从而使供应链中的各项活动达到更高效率和收到更多效益的方法。而“供应链”是指由三个或三个以上的公司直接相互联系，形成上、中、下游的一个流通通道，在此通道中，产品、服务、资金和信息从原始的状态被加工，而且最终被送达到终端客户。

图1：供应链系统直观图

通过定义，我们可以知道，在一个系统或者组织中，供应链管理内容涉及到了三个方面：物质、物流以及价值。物质是供应链管理活动的起点，物流包括了管理的所有活动，而价值则是供应链管理的最终目标。作为一个完整的供应链管理体系，其中必须建立三条流通且是双向的通道：产品/服务、信息和资金。

图2：供应链中流通物

产品或服务是整个供应链管理活动的载体，是供应链活动流动的一个具体表现，而信息和财务则是供应链管理中的主要沟通内容，也是供应链管理达到最终目标的基础，从这一角度来看，供应链就是一个各项生产和销售活动的集合。因此，在供应链管理中，我们可以根据各项管理活动所发生的不同环节，把供应链管理活动分为关键活动管理和辅助活动管理。关键活动是指发生在每一个物流环节的活动，例如存货管理、货物运送、信息沟通、客户服务标准测评等，而辅助活动则是指发生在特定公司的活动，例如原材料管理、采购、信息加工、保护性包装设计等。

二、管理“供应链”的最终目标

随着“以客户为导向”的商业理念在商业经营中被日益强调，供应链管理的最终目标从“高效库存管理”转移到了“增加客户价值”、“最大化满足客户需求”和“增加差异化优势”中。人们在对供应链的操作和管理中发掘了客户价值增值和商业长期盈利的逻辑关系，即通过对客户价值增值实现公司产品的差异化优势，从而得到客户的高满意度反馈，进而提高了公司长期稳定经营和成长的可能性。

图3：客户价值增值和公司成长的逻辑关系

从上述关系中我们看到，供应链管理在今天的运用，已经超出了对“高效率和高效益”的追求，上升到了更高的价值追求——“价值增值”，即通过对流通领域中的产品或服务所经历的环节实施管理，为终端消费者带来更多的使用价值，从而提升产品或者服务盈利能力。

一般说来，供应链价值增值的方式（或者说“途径”）有四种形式：形状、时间、地点以及所有权。一般而言，在生产活动中，我们对原始材料的形状和属性的改变实现了产品在物理上的增值过程，在物流过程当中，对时间配合地点的运用增加了产品的价值，而在销售过程中，所有权的转移又再次增加了产品的价值。在这四种增值形式中，对形状的改变是价值增值最直接的方式，当原始状态的材料在生产线上被改变形状或者被重组属性后，所得到的产品价值将会因为其具备的更高的可利用性而得到提升；时间和地点对产品的价值增值则是相对间接的，只有当对产品或服务的需求存在时，这两种形式的变化才能产生增值的效应，通常这种增值形式在库存控制中被运用，“JIT”和“MRP”方案就是这两种形式的实践；所有权的转移则是增值过程中最间接的，它的增值效果不仅依赖于前述三点的实践，而且还有赖于终端消费者对产品的满意程度，只有当产品在正确的时间和地点，以相对可接受的属性和价格传递到终端消费者，及时地满足了他们的需求，那么，供应链管理最后一层的价值增值目标才能得到实现。

图4：供应链管理增值的四法则

从上述的过程中我们可以看出，通过供应链管理增加产品和服务的价值，其核心就在于提高终端消费者对产品和服务的价值认同。从经济学的角度来看，“价值”只有在人们对其载体有所接触并且体验到其载体带来的满意时，价值才被其客户承认，因此，价值载体的形状、被体验的时间、被体验的地点以及给予体验的对象就共同决定了产品和服务的价值。另一方面，作为产品和服务的制造者和供应方，在供应链活动中同样也是价值增长的受益者，受益不单是来自于消费者为价值所付出的价格，而且也来自于在生产和流通环节所降低的消耗，例如原料成本、产品库存等。

从整个流通领域来看，在流通环节产生的收益会被生产者更直接地感受到。因为终端消费者为价值付出的价格是在整个供应链渠道中进行分配，而在每个流通环节产生的效益则直接反馈于该环节的参与者。因此，供应链管理给生产者带来的受益被普遍认同为：低库存、低消耗、高流动性资源以及合理的需求预测和生产计划。那么，怎样才能有效地实践供应链管理，并且把上述的价值增长过程得以实现呢？我们认为，主要是要以供应链的主要环节为依托，在不同环节执行不同对象的管理。

三、供应链管理在实际操作中的运用——沃尔玛的“无缝”供应链管理

1962年，美国零售业的传奇人物山姆——沃尔顿先生在阿肯色州成立了沃尔玛百货有限公司（以下简称“沃尔玛”），经过近五十年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。

对沃尔玛稍有了解的人都知道，它成功的经验中最重要的一个就是它的“无缝”供应链管理流程。通过对供应链物流的管理，把货物供应成本降到最低，最后再反馈给顾客，就是沃尔玛保持商业成功的关键。

1、订单集成管理

沃尔玛的物流配送中心一般设在其零售店的中央位置，同时，运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈来建立一个配送中心。一般按照1:100的比例配置物流配送中心和零售店。这样，尽可能提高配送中心的利用率，并且保证各零售店能在最短时间能得到配送中心的货品输送。在美国，沃尔玛拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

沃尔玛的各分店把订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。当供应商接收到订货信息后，可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。由此可见，沃尔玛的订单管理系统是以各分店为起始点，以供应商为终点，而配送中心在其中充当了中转站的作用，但是，其工作并非单纯地担任中转作用，配送中心还要对各分店传递到的订单信息进行分类和整合，通过信息管理系统进行分析后把零售店的需求汇总，其内容包括了货物的品种、数量、规格以及需求时间，并且整合的信息拆分后仍然与分店的订单信息一致，然后才按照不同的供应商分别传输出去。这样便可以免去各分店在收到货物时逐一验货的麻烦，节省了时间和人工耗费，提高时间的管理效率。

2、仓库数字化管理

沃尔玛的仓库实行全数字化管理。商品送达配送中心，都要先经过配送中心人员核对采购计划、商品检验等，然后把货物分别送到货架的不同位置存放。每种货物存放的位置都被编上特定的序号，并且保证“货品——数据——位置”的一一对应关系，当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和仓库储存数量记录下来；一旦零售店提出要货计划，配送人员就利用计算机查找出这些货物的存放位置，并且核对数量是否足够满足零售店的订单需求，如果数量足够，将直接记录出货，如果需要补货，则运行其订单整合的管理程序。

在商品运出仓库时，配送中心把印有商店代号的标签打印出，并且贴到商品上，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去。整包装的商品被直接送上传送带，而零散的商品则是通过不同的信号灯提示需要送往的商店，工作人员根据传送带上不同信号灯的提示，确定商品应该被送往的商店，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。沃尔玛配送中心的传送带一天输出的货物可达20万箱。

在配送中心，沃尔玛采用了全数字的仓库管理，这不仅有利于节省仓库维护费用，还有利于提高配送效率，节省货物配送时间，实现了“JIT”的管理理念。

3、高效的物流运作

沃尔玛配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心实行24小时工作制，平均每天装卸货物超过200辆次。

沃尔玛拥有自己的卡车队，卡车货柜大约可能有16米长，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。沃尔玛的卡车在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，通过该卫星系统，总部可以随时查询每辆车所装载的货物清单、驶向的目的地、当前行驶的位置等信息。因此，沃尔玛对商品的调度是精确到小时。通过该卫星系统，如果员工知道车队由于天气、修路等原因耽误了到达时间，在零售店等待到货装卸的工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作，通过这种方式可以更加合理地分配员工的任务，从而帮助零售店高效率地进行经营计划。

灵活高效的物流配送成为沃尔玛在零售业中的核心竞争力。沃尔玛可以保证在48小时以内将，商品从配送中心运到零售店，沃尔玛的零售店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货。通过这种方式，沃尔玛零售店的自有仓库维持尽量少的存货，既节省了存贮空间又降低了库存成本，为沃尔玛所销售的商品扩大了保持低价位的空间，从而间接为终端消费者降低商品价格。

4、延伸至上下游的“无缝链接”

沃尔玛和上游供应商之间有一个局域信息系统，各供应商可以通过该系统随时了解沃尔玛零售店的销售情况，以此来对产品的未来需求做出预测，以更好地控制他们自己的生产成本，在保证质量的前提下，为对沃尔玛提供更低价格商品提供保障。而在终端客户，沃尔玛也对每一位客户购买的商品信息实现同步录入，把数据反馈到配送中心的补货系统，从而对零售店的订单变化进行及时更新，当库存达到某一临界值时，配送中心的信息系统就将对供应商发出订货通知。

这种实时反映商品存货情况的安排，尽可能地平滑了供应链各个环节的消息沟通，实现“无缝点对点”的信息系统模式。沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，形成了一个完整网络，这样大大降低了物流成本。

以如此的信息系统为运行基础，沃尔玛保证了其在实际操作中的结果是无误的，因此，在零售店接收补充的货物时，就省去了盘点货物的工序，直接节省了管理的时间。而且，沃尔玛的供应链实行24—7的运作制度，保证了沃尔玛零售店商品的进出保持同一速度，确保这些产品在消费者需要时就能及时购买得到，这样，可以有效地提高顾客的价值认知，为沃尔玛树立良好的市场声誉和坚固的市场地位。

通过美国经济学家对美国零售企业的研究发现，2000年以前，美国的三大零售企业沃尔玛、凯马特（Kmart）、西尔斯的商品流通成本占销售额的比例分别为1.3%、8.75%和5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。正是由于有如此之大的利润差距，为沃尔玛提供了强有力的业绩增长空间，而其竞争对手西尔斯于1999年丢掉了维持70多年的道—琼斯30种工业股票之一的宝座，凯马特在2002年宣布破产保护，沃尔玛晋升成为美国最大的零售商。

四、沃尔玛供应链管理的启示

通过对沃尔玛供应链系统中的配送中心的分析，我们可以看出，数字化的信息系统在订单、供应商、商品仓储、物流以及供应链相关人员的管理实践上起到了至关重要的地位。一套先进、高效的物流和供应链管理系统通过对数据设计的不断更新，把沃尔玛各地的配送中心、连锁店、仓储库房、货物运输车辆甚至合作伙伴都集成在一个系统中优化，从而形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。但是，如此功能强大的信息系统并非能在短时间内形成，而且要建立类似的系统所要付出的资金是巨额的。虽如此，沃尔玛的“无缝”供应链系统的管理理念为我国供应链管理的优化和实现提供了很好借鉴：

1、有效利用配送中心的中转功能

配送中心是供应链管理执行关键活动的主要环节，对上下游信息的集成和加工是配送中心的主要职责。在履行其功能时，仓储方式的设计、货架的摆放以及货物的存放方式必须能满足快速进出货的速度要求。另外，配送中心的地理选址也十分关键，始终要保证物流运输系统能在相对较短的时间能把货物送达终端。

数字化管理是设计配送中心管理程序的核心，以能实现货物位置、属性、送递的目的地等信息采集为数字化最终目标，主要通过条形码技术作为数据采集和分配的工具。

配送中心在货物装卸场地的设计上也要以最大化时间利用率为目标，最好能实现货物装和卸两项工作同时进行，这样，既节约了等待时间，也免除了清理工作现场的工序。

2、尽可能准确地把握在途货物的信息

在沃尔玛的运输环节，公司总部通过卫星定位系统能获取在途货物的所有信息，但是，在国内，要实现全面的卫星定位系统运用还不是很现实的事情，然而，也可以通过一般的通讯工具来把握在途货物的信息。特别是在运输途中的货物是否能在预定时间抵达目的地，在途货物是否安全等信息，以目前的通信方法也能进行实时的监控。

3、建立上下游延伸的供应链连结系统

供应链的存在要依赖至少三个组织形成上、中、下游的联系，所以，从供应链管理的角度来看，任何相关管理的措施必须要把这三方面纳入其中。只有保证三方面的信息通畅流动，才能把供应链管理带来的增值效应发挥到较优状态。

信息连结系统其实就是一个实现信息共享系统。通过对终端消费情况的检测，得到实时的数据报告，然后被上游生产商和中游物流关节根据各自需求自由提取，最后集成对未来生产、经营的计划，这样，就从产品源头上控制了成本，为在物流环节更多间接地增加产品价值提供了机会，也就实现了价值在供应链中不断增长和流动的目标。

4、保持供应链信息的准确和一致

由于在供应链中流通的物体处于不停地发生地理上的位移的状态，其所带有的信息需要被各个位移的节点不断解读，因此，保持信息的准确和一致对于供应链发挥其效用有着关键的作用。如果信息和数据在供应链传递过程中出项了缺失或错误，那么供应链管理的存在会反而增大管理的耗费，而传递的信息和数据以一致的形式和内涵在供应链中流动，便可有效减除供应链各个环节的沟通损耗，简单、明了并以相同标准被解读，就是供应链管理中对信息必须的要求。

综上所述，供应链管理是一个多方合作参与的综合管理过程，管理执行的原则就是通过对物品的形状、属性的改变，配合时间和地点的规划，以期降低生产和流通中发生的损耗，并保证终端消费者得到较高价值，从而在整个供应系统中达到共赢的效果。

①姜阵剑、卢山、荆海鸥．Logistics and Supply Chain Management/《现代物流与供应链管理概论》（双语），武汉理工大学出版社，2006年版。

②马士华：《供应链管理》，2005年版。

③（美）科伊尔，巴蒂，兰利著，文武等译：《企业物流管理：供应链视角》，电子工业出版社，2003年版。

④（美）杰罗姆·贾尔斯著,康贻祥译：《沃尔玛连锁经营》，哈尔滨出版社，2004年版。

F252.24

A

1671-2994（2010）03-0101-04

2010-04-28

丁 敏（1953- ），男，湖南岳阳人，云南省机械供销总公司法定代表人。研究方向：物流管理。

责任编辑：刘建文