探索烟草现代物流体系建设——南平烟草“三烟合一”物流模式的探索

黄宗淦

（福建省南平市烟草专卖局（公司），福建 南平 353000）

提高物流管理效率是烟草行业促进烟草生产要素合理流动和优化配置，提高烟草资源配置效率，建设现代烟草经营网络的重要途径。南平市烟草公司自2008年以来，坚持以科学发展观为指导，积极探索，自主创新，在全国烟草商业系统首创“三烟合一”现代物流管理模式。经过一年来实践，取得显著的成效——优化了企业物流资源配置，有效提高了企业内部物流供应链运转效率，降低了生产经营成本，提高了客户满意度。南平烟草“三烟合一”现代物流管理新模式对促进烟草商业物流管理机制的完善具有积极意义，其实践经验可供同行借鉴。

1 推行“三烟合一”，创新管理机制

南平市烟草公司在2008年前实行“城乡一体，多元配送”和“市县一体，跨县配送”的基础上，以建设“严格规范、富有效率、充满活力”的南平烟草为目标，坚持“全面规划、优化资源，统一标准、规范流程，优质管理、提高效率”的思路，打破内部壁垒，整合物流资源，创建了“三烟一体，优质配送”的“三烟合一”新体系，实现南平烟草物流配送的新跨越。

1.1 优化资源配置，实现规模效益

南平系“两烟”地区，涵盖卷烟、烟叶、烟用物资“三烟”物流的运营管理。2008年以前的现状是1.26万户的卷烟零售户年销11万箱卷烟，由市烟草公司物流中心负责；2.16万户的烟农年产87万担烟叶由武夷烟叶有限公司物流部管理；与烟叶相配套且年经营5.2万吨的麻片、麻绳、地膜等烟用物资由金叶贸易公司业务部运作。即“三烟”物流由三个法人主体分治下的三个物流部门分别运作和管理，形成“1+1+1＜3”的后进局面。

为此，南平烟草大力建立集卷烟、烟叶、烟资的储配、拣选、运输、信息等于一体，突出主体决策与管理职能的南平先益物流有限公司，实行卷烟、烟叶、烟资物流在一条供应链之下的三流合一，进而达到三烟合一。物流建设的站位也从烟草“企业物流”升华为烟草专业“物流企业”，使“三烟”整合从战略层落实到管理层和操作层，最大限度地实现了集约经营，体现了整体规模效益。

1.2 重组组织架构，明确管理方式

新建的物流公司的组织架构，秉承体系性、协调性、联动性与适应性原则，采用职能式、功能型的组织模式，即在整合成立一个公司之后，不再分设体现原来各自业务的中层职能部门，仅设相应的配套岗位。公司内设综合部、人力资源部、财务部、安全部、储配部、送货部和延瓯卷烟配送中心七个部门，下设八个县级中转站，以职能链串联将“三烟”物流各业务相连接，通过建立适应市场需求的新型管理方式发挥整合协同效应，实行扁平化的科学管理。其中：一是实行分类管理。在人力资源方面，运用科学有效的方法，细分三个法人主体的物流从业人员，结合实际制定人力资源配置、梯队建设方案等，激发员工的活力，适应主动的物流运作，为打造充满生机与活力的现代物流企业提供人力资源保障；在财务方面，由市公司委派财务主管负责；在资产方面，资产的购置、转移、处置、修理和维护，其审批权限参照县级分公司的权限办理，自有资产由物流公司资产管理部门管理，租赁资产协同市公司资产管理部门管理。二是实行垂直管理。根据现代企业管理制度产权清晰、权责明确、管理科学、高效运行的总体要求，物流公司必须在市公司指导下以独立法人的身份承担南平烟草的物流业务，对人、财、物实行垂直统一管理。

1.3 进行流程再造，落实职能定位

工作实践中，我们从创新物流管理机制角度出发，优化卷烟、烟叶、烟资的“三烟一体”物流体系，着力在三个方面对新公司进行业务流程再造：一是以数据、信息系统平台为支撑，坚持组织机构与业务流程相结合，实施仓储与配货合二为一的并联管理；二是运用RFID与EDI电子交换技术，实施卷烟仓储数字化、智能化库位管理，提升现代物流企业运行水平；三是拓展配送业务模式，在税收政策支持下，充分利用社会物流资源，实施自运与委托外运相统一的“三烟”一体化多元配送方式。

在优化流程的基础上，明确相应的管控定位和关系定位。即市公司对物流公司的管控定位模式为“战略管理”型。市公司作为母公司在宏观上指导物流公司的运营，制定物流公司的战略决策；物流公司负责落实企业战略、人力资源、财务、业务经营等管理；物流公司与分公司的关系定位为“协作管理”型。物流公司负责物流业务经营；分公司协同属地进行物流业务运营和信息沟通协调及安全、后勤保障工作。

2 坚持“七统七分”，激发整体活力

针对南平卷烟、烟叶、烟资物流“小而全”的实际，南平市烟草公司运用供应链管理理念，以“七统七分”为手段，逐步实现物流规划前瞻化、运行集约化、设备专业化、流程标准化、管理精细化，努力建设专业化、标准化、集约化运营的“三烟一体”现代物流体系。

2.1 统一科学规划，分期投资建设

按照“经济、实用、优质、高效”的要求，以地市级公司为主体，既立足当前又着眼未来，根据物流的流量、流速、流向以及现有资源，统一规划、分期投资南平烟草现代物流。期间，2006年征地120亩，建设完成5.52万平方米烟叶物流中心仓库；2008年征地96亩，建设“三烟合一”的物流综合办公楼和卷烟物流联合工房；并计划于2010年建设烟用物质仓库。为提升物流各环节价值链，提高物流服务水平奠定基础。

2.2 统一运行规范，分项具体实施

用制度抓管理，以管理促规范，以规范出效益，提高物流运行效率。按照“严格规范”的要求，着眼于“以制度行事、用制度管人”的现代企业管理理念，以定量与定性相结合、关键指标与综合指标相结合、经济指标与非经济指标相结合为原则，制定了涵盖人劳、财务、业务、信息、安全、流程、资产、绩效考评以及员工道德、礼仪等方面的《南平先益物流公司运行规范》，并在工作运行中确保落实到位，做到工作有章可循、考核有据可依，初步形成规范化的现代物流管理体系，为提升物流供应链管理水平打下了基础。

2.3 统一信息平台，分步开发运用

信息是物流的灵魂。以“资源整合、系统集成、优化流程、操作规范、信息共享”为原则，针对客观存在的烟资信息系统空白，烟叶滞后于卷烟，“三烟”发展不平衡的现状，分步开发，建立适应“三烟合一”的物流管理信息系统平台，使“三烟”在一个平台上产生、交流、处理和分析相关任务，达到分层作业、集中管理的要求。一是完善卷烟6个信息子系统。在作业层面，开发完成卷烟仓储数字化库位智能管理、RFID无线射频、车辆管理系统；在管理层面，完成绩效考评、成本费用、综合管理系统。二是提升烟叶信息系统运用水平。与开发商共同探索解决市（县）公司与烟草站之间信息不顺畅，数据共享不够完善，制约物流发展的“信息孤岛”瓶颈问题。三是开发烟资信息系统。通过建立科学高效的信息系统监控各作业环节，及时掌握物流流向和流速，快速响应客户需求，实现对成本费用、流程运作的掌控与分析，为商流、物流、资金流、信息流的协调发展提供统一的信息支撑。

2.4 统一成本核算，分级归口管理

按照国家局、省局制定的物流成本费用核算标准，抓住物流可变费用的关键点和可控点，把各项作业成本细分到作业部门。采用“作业成本法”进行成本费用明细分类核算与分析，实行定额控制、分级归口、预算管理，初步建立成本费用事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系，为提高运行效率，降低运行成本提供准确的分析数据。

2.5 统一作业标准，分别执行到位

为进一步提高物流公司专业化、标准化管理水平，南平烟草结合物流作业实际，统一要求，建立了仓储作业、分拣作业、送货作业、设备管理、绩效考评、安全管理、劳动用工、成本核算八个作业标准。并以标准化的作业流程为基础进行业务操作，为实现“最简易的工序、最合理的操作、最理想的效率”的“三烟”一体物流运行提供保障。

2.6 统一人员配置，分岗绩效考核

按照扁平化管理原则，运用科学有效的方法，结合实际制定人力资源配置、梯队建设方案等，对三个法人主体的物流从业人员，因人而异、量体裁衣、用其所长、避其所短，统一配置，激发活力，发挥潜能。在配置过程中，杜绝人浮于事的现象，适应主动物流的运作。并通过建立岗位绩效考评体系，客观地评价各部门及员工的工作绩效，为打造充满生机与活力的现代物流企业提供人力资源保障。

2.7 统一管理方法，分类提升水平

以“两烟”物流运行效率最大化为目标，物流公司成立TPM管理委员会和10个推行小组，以深入开展8S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、速度、节约）活动为基础，以全员、全系统、全效率的“三全”为理念，以培训、生产、设备、效率、事务、品质、技术、安全八大支柱为架构，统一管理方法，将TPM管理落实到每个细节。力争以最短的半径、最优的服务、最少的成本、最快的速率、最好的管理，实现企业运行中质量零缺陷、安全零事故、工作零差错、生产零浪费的“四个为零”目标，全面提升物流管理水平。

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3 实现“五大转变”，提高运行效应

南平先益物流有限公司经一年努力，于2009年7月整合后注册成立，现有经营用地216亩，其中烟叶区占地面积120亩，卷烟、烟用物资、生活区占地96亩。现已建成烟叶仓库5.76万平方米；在建卷烟联合工房4 600平方米、办公综合楼4 100平方米；待建烟用物质仓库10 000平方米。

公司现以信息平台为支撑，集卷烟、烟叶、烟资的仓储、拣选、运输、信息等于一体运行，建立遍及上海、山东、河北、河南等12个省（市）的经营网络。为福建、川渝、浙江等数十家省内外中烟公司提供烟叶仓储、运输业务。目前，服务全市卷烟零售客户12 612户，年分拣配送卷烟11万余箱；服务烟草公司烟叶收购站77个，年储运烟叶100万担；服务全市烟农21 575户，年储运烟叶生产用麻片、绳、地膜、肥料等物资计5万余吨。

总之，“三烟合一”运行机制是一种创新模式，在推行这一模式过程中，我们始终把握坚持以现代物流管理为指导，运用供应链管理理念，制定企业战略规划，树立主动物流战略意识，突破被动物流运行机制，变被动执行为主动计划，实现专业化、标准化、集约化运营，实现“五大转变”，建立优质、高效、低成本运行的现代物流体系。

3.1 实现从传统型向现代化转变

为推动“三烟”物流向现代化转变，强化供应链管理，南平烟草从建立健全和完善信息管理体系入手，充分利用先进、科学、高效的现代信息化技术，将卷烟现代物流理念向烟叶、烟资延伸，建立“三流合一”的统一信息平台，不断探索完善卷烟系统，改进提升烟叶系统，开发应用烟资系统，夯实基础，增强实力，用信息化促进行业物流均衡协调发展。

3.2 实现从分散型向集约化转变

“三烟一体”化运行的核心就是优化资源配置，提高运行效率，降低运行成本。将卷烟、烟叶、烟资物流的仓储、运输、信息、人员等资源从分散的三个法人主体整合到一个物流公司集约运营，提高资源综合利用率，避免重复建设，凸显集约化、规模化运营的效益。

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3.3 实现从复合型向专业化转变

构建独立化运作、专业化管理的烟草物流体系，是增强烟草行业核心竞争力的必由之路。物流公司通过再造卷烟、烟叶和烟资的业务流程，切实体现专业化分工、规范化运营、信息化管理，实现物流流速加快，运行效率提高。卷烟、烟叶入库速度加快25%、装卸速率提高50%，分拣提速45%，对客户响应加快50%，烟叶多层存放库容量增加80%。

3.4 实现从单一型向多元化转变

整合后成立的物流公司现代化水平、集约化规模、专业化程度都比较高，具有积极向社会拓展第三方物流业务的能力，宜从实际出发，量力而行，探索未来其他盈利点突破的可能性和实现路径，为省内外烟草工业企业及其他企业提供仓储、运输物流服务。并逐步建立能为市场和客户提供优质服务，与供应商建立战略伙伴关系，具有较强市场竞争力的现代物流体系，使之由单一的烟草物流向多元化物流运作转变。

3.5 实现从粗放型向精细化转变

物流公司运用TPM管理手段，充分发挥“专业化分工、精细化管理”的优势，将8S管理从原先单独运用于卷烟物流扩展到烟叶、烟资物流业务流程的各个细节，带动烟叶、烟资物流从粗放型向精细化转变，实现三烟物流运行与精细化管理的统一，提高网络运作的整体效率。

4 结束语

一年来，南平先益物流公司一直不断探索和努力完善三烟一体化的物流体系建设，如上所述：一是深入探索“三烟”一体化的运行管理机制，认真分析“三烟”商品的差异性，深入进行业务融合；二是建立和完善卷烟、烟叶、烟资信息系统，不断提高科学管理水平，加强各作业流程细节管理，力求以精细铸就卓越物流；三是继续加强成本费用核算管理，做好费用分析，挖掘成本空间，实现企业高效、低成本的运行目标；四是积极探索第三方物流，从产业、区域等多方面稳步向前拓展，逐步强化自身的核心竞争力，做精、做强企业，实现企业又好又快发展。但是，这项工作尚处在起步阶段，体制创新、机制完善还有待进一步科学指导和系统提升，特别是三烟商品差异性在完全一体运行时肯定有很多新问题。相信在省、市公司的领导下，先益物流这个新生事物一定能健康成长、蓬勃发展。