开发激励资源 保持队伍活力

文◎王晋闽

开发激励资源 保持队伍活力

文◎王晋闽

编者按：本期检察大讲堂的主讲是广东省深圳市南山区人民检察院检察长王晋闽。看到这个名字，就会自然联想到山西和福建两省，不错，王检察长山西省河曲县人，1956年10月出生于福建省厦门市。1970年12月入伍，1975年2月加入中国共产党。1979年7月进入河南省洛阳市公安局工作。1993年6月，调入深圳市人民检察院，先后任办公室副主任、主任，党组成员、政治部主任。2008年2月，调任深圳市南山区人民检察院党组书记、检察长。

南山区人民检察院成立于1990年9月21日，其前身是1984年初建立的南头区人民检察院和蛇口区人民检察院。

南山区人民检察院现有人员编制175名，目前在编150人。具有大学本科以上学历人员占全院人员的86.7%。

二十年来，南山区人民检察院取得了显著的成绩，1995年被最高人民检察院评为 “全国模范检察院”，1998年、2000年被确认继续保持“全国模范检察院”称号，2001年被授予全国优秀青少年维权岗，2006年，被评为“全国基层检察院规范化建设示范院”。2007年，被评为第二届“全国十佳基层检察院”。

如今，南山区人民检察院在深圳建设现代化国际都市的新征程中，在构建和谐社会的新形势下，提出了“思想特别解放、执法特别严格、监督特别有力、服务特别到位、装备特别精良、技能特别精湛、管理特别规范、机关特别和谐”的新思路，开拓进取、公正执法、无私奉献，为建设和谐南山、创新南山、效益南山提供强有力的司法保障，谱写“立检为公，执法为民”的新华章。

观靓女，品帅哥，欣赏之余难免会有一种审美疲劳。检察长的介绍很简洁，检察院的介绍也很简洁，也似乎给人一种“疲劳感”吗？不，当您看了下面这段话：“人都是需要给予持续激励，不是激励一下就可以了，只有这样，队伍才能保持活力，每个具体的人才能够保持活力。”感觉会发生变化吧？相信王晋闽检察长在高检院第24期全国基层检察长轮训班上的讲课定会牢牢扣你的心弦。

我到基层检察院任职才2年多一点，应该说在座很多检察长都是我的老师，大家感受比我更多。我想围绕三方面的工作实例，与大家进行交流。

有这样一种说法，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。作为检察长来说，从工作任务、工作要求方面来说，大家要考虑的事情都大同小异，但是每个检察长考虑问题的重点和面对的难题则有区别。如何挖掘更多的激励资源，应该是相当一部分检察长都会面对的一个难题。当然，考虑怎么样一个好的工作思路，营造怎样一个好的环境，还有很多诸如此类的问题，也都是我们要考虑的问题，但是激励资源肯定是我们要考虑的重点问题，因为人都是需要给予持续激励，不是激励一下就可以了，只有这样队伍才能保持活力，每个具体的人才能够保持活力。而目前，我们的激励资源很有限，比如说公务员系统职数就是这么多，立功、受奖也受到很大的限制。怎样开拓更多的资源，使我们能够持续不断地对队伍、人员进行激励，这是我到基层院工作后面对的难题之一。为了解决这个问题，我们在队伍管理上进行了创新，以下我把我院的一些做法与大家共同分享交流。

一、通过干部选任来激励队伍

我们的选任工作做法可以用4句话16个字简单概括，就是：业绩展示、全员预推、多元提名、差额票决。

一是业绩展示。就是把符合条件的人员的工作经历、工作业绩、个人取得的荣誉、个人的志向、兴趣等等内容以职位说明书分编、岗位实务档案的形式在办公内网进行发布，来全面展示个人。通过个人业绩的展示，不仅增强了全体检察人员对职位说明书编制工作的认识；而且使投票人对候选人有了更加全面、深刻的了解，为更加客观、公正地行使投票权创造了条件；同时也为全院人员相互学习，相互促进提供了一个很好的交流平台。

二是全员预推。为了使院党组更加全面地了解群众意见，我院在《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的民主推荐程序之前增加了一个前置程序，就是全员预推。也就是说，我院是在条例的基础上、在规定动作不走样的基础上扩大、细化了一些工作。依据“民主、公开、竞争、择优”的干部选拔原则，打破“论资排辈”的传统做法，将符合资格条件的人员全部列入候选名单，由全院所有检察人员进行无记名预推，推选出来的结果将作为党组成员了解候选人员群众基础的重要依据。全员预推的做法，充分发扬了民主，广泛听取了群众意见，扩大了全体检察人员的知情权、参与权、选择权和监督权，增强了工作的透明度和公信度，同时也为院党组了解群众意见提供了一个重要指标，为下一阶段的投票推荐提供了重要参考和依据。

三是多元提名。按照干部选任工作的规定，民主推荐分为会议推荐和谈话推荐两个部分。我们的做法是：会议推荐由全院副科级以上干部参加，采用无记名投票的方式进行，且不得委托投票，院党组成员票数分开计算，让党组成员与副科级以上人员分别行使提名权；谈话推荐由政治处组织全院中层正职干部和副处级非领导干部进行谈话推荐。所谓多元提名，就是考察对象不是仅仅由领导说了算，而是根据会议推荐和谈话推荐的情况，党组推荐票数过半、全院副科级以上干部会议推荐票数前N名、中层正职干部和副处级非领导干部谈话推荐票数前N名三个条件满足任一的，都确定为考察对象（N即为将选拔的中层领导干部数量）。这三种提名方式所产生的候选人不一定完全重合，多出来的那部分就是差额，根据我们近几年来几次干部选拔的情况这个差额大致为40%。多元提名的意义在于可以使院党组更加充分了解全院各层次检察人员对候选人的看法和评价，尊重科室领导对干部的需求和期望，从而保证公正选人、合理用人。通过多层的评价，也可以让候选人认识和了解到自己的优点和不足，对选拔结果更加信服。

这里面有一个疑问，采取这种干部选任的做法，一把手和党组的权利、责任是否就完全没有了？不是，这中间有一个关键的环节，在组织推荐之前，党组书记与党组成员之间要先进行交流，就是个别酝酿。在推荐会之前，由院党组书记与每位党组成员进行多轮个别交流，了解各党组成员心目中的人选，通过沟通达成相对一致的意见，只有酝酿成熟，才能组织开展推荐活动。

根据民主推荐情况确定考察对象后，组织开展相应的考察工作。考察前先在院内通过办公自动化内网进行公告。公告内容包括：考察对象、考察时间、考察组成员、举报电话以及其他有关事项。考察包括在考察对象所在部门进行民主测评和个别谈话，也可采取发放征求意见表、实地考察、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况。考察组根据民主推荐、民主测评和个别谈话等情况，客观、公正地对考察对象的综合素质和德才表现进行分析，最终形成考察材料提交院党组参考。

四是差额票决。组织考察后，我们通过党组票决的形式来决定干部任用。根据有关规定，决定任用干部的会议必须由三分之二以上的党组成员出席，而我们每次票决干部都是所有党组成员全部出席。无记名投票实行现场统计、公布票数，党组成员票数过半则形成决议，产生最终的人选。党组票决的关键在于：在充分发扬民主的基础上，发挥党组集体领导作用，从而实现选人用人的准确、公正。

干部选任决定作出之后，政治处在发布任用公示的同时，将全员预推、会议推荐、谈话推荐、党组票决的票数在院办公自动化内网上予以公开发布。为防止因公开得票情况而给部分得票不高的人员造成负面影响，只对被列为被考察对象的人员得票情况进行公布，其他人员可以自行到政治处查询本人的票数。票数的公开，不仅体现了选拔过程中的公开性和公正性，而且是对选拔结果的一个最为直观的解释，具有强有力的说服力，化解了党组在选拔任用干部面临的压力，同时也在一定程度上揭开了干部选拔的神秘面纱，保障了全院人员的知情权。

二、以非常荣誉激励树立自信

一般来讲，常规的荣誉是指立功、受奖等方面，但是这些激励资源的比例一般只占到总人数的10—20%，80%以上的人员是没有机会受到奖励的，久而久之就会对一部分人的积极性造成挫压。由于比例的限制，一般都只能奖励那些工作业绩好、工作能力强的人，但是工作业绩不冒尖的人难道就没有值得肯定和表扬的地方吗？我觉得不尽然。一个单位对人才的需求是多方面的：第一我们需要有品德的人，品德高尚能够靠得住，人品好这是第一位；第二是需要有能力的人，检察机关需要具备职业能力、专业技能这样的人才；第三是需要有各种各样才华的人，包括通常所说的文体等各方面的才华，如会跳舞、唱歌、打球、写字、摄影；或者勤勤恳恳、知足常乐；或者交际广泛、能说会道的人等等。只要用心挖掘，每个人都有他闪光的一面，这也是需要发现和鼓励的，于是我们启动了非常规型的荣誉激励机制，也是一种被欣赏的激励。

一是转变对人的评价观念，从找缺点转变为找优点。借鉴外国的教育方式，倡导大家在别人的缺点里面找优点，去发掘一个人的优点，充分地肯定他，激励他，让他对自己充满自信。如果一个人的自信心被不断的磨灭、打压，那是一件悲惨的事情。我们通过转变评价观念，用非常规荣誉这种方法去寻找每个人身上的闪光点，树立每个人的自信心。

二是开展南检之星评比活动，推选各个领域的能手。为弥补立功、受奖人员比例有限的缺陷，我们从2008年开始评选“南检之星”，具体包括反贪之星、公诉之星、预防之星等8类检察业务类之星，政务保障之星、警务保障之星、后勤保障之星等7类综合类之星，每季度评选一次。通过评选活动对日常工作中涌现出来的优秀同志进行表彰，树立典型，形成“南检之星”的示范效应，在全院范围内形成一种“争做南检之星、向南检之星看齐”的相互赶超的良好工作氛围。南检之星的评比主要采取公推和自荐相结合的形式产生候选人，科室、妇联、工会、青年文明号、食堂管理委员会等社团都有提名权，提名后对被提名人员推荐的理由、在某个领域如何拔尖等内容在内网进行公示，由全院人员投票推选，同一领域得票高的人员就成为本届的南检之星，如“政务保障之星”、“公诉之星”、“反贪之星”等。一个人不可能在所有的地方都是光彩的，但是都会有自己的亮点，如果每个人的优点都能被发现、被欣赏、被肯定、被鼓励，那么我们每个人都可以活得比较轻松、比较豪迈。

三、以尊严激励激发工作干劲

通俗地讲尊严激励就是有面子的激励。前面讲到的两点可以简单诠释为被关注的激励、被欣赏的激励，这里我想讲的是被尊重的激励。

（一）尊严激励的来源

尊严激励的想法来源于一次听课。我是在听高检院原来专职委员戴玉忠的讲课中受到启发的。他说有一回他到香港访问，香港接机的工作人员给他一个名片，一看是香港廉政公署内地联络主任，负责和大陆联络的主任。当时戴玉忠觉得联络主任亲自到机场接机，自己感觉受到很高的礼遇。到了下塌的宾馆门口又有一个官员，人家递上来一张名片——香港廉政公署廉政专员内地联络高级主任，他一看这么高级的干部到我住的地方接我，心理热乎乎的，又受到一次礼遇。第二天上午到廉政办公楼里面，门口站着一个官员迎接他，递上来一张名片——香港廉政专员公署内地联络首席主任。戴玉忠一问才知道，原来他们这个机构就3个人，一个首席主任、一个高级主任、一个主任。想想看，如果换做我们贯用的称谓，到机场接机的同志一般不会把名片当做交际手段，自我介绍就说我是某某部门的办事员或者科员，这样客人就没有受到礼遇的感觉。这个事例给我们带来的启发是：人要面子、要尊严不是一件坏事，就是看往哪个方面去引导。我们如果把这个做法以工作机制的形式将它的积极作用发挥出来，一定能起到意想不到的作用。

（二）尊严激励的做法

有面子最大的形式莫过于被提拔，公务员系列里给予一定的领导职位是最直接、最大的激励，但是领导职位的资源实在太有限，而且受到很多因素的制约，我们需要的是一个完全掌握在自己手里的激励资源。我们借鉴香港的做法，在这一方面作了一些探索，进行非领导职务称谓改革。就是除了领导职务以外又创设了专项负责某项工作的职位管理，目的是让非领导干部称谓明确、体现职责并且获得尊严。如任命了对外联络办公室主任、案件质量考评办公室主任、文体中心主任、检务督察委员会办公室主任、社区关系中心主任、互联网检务中心主任、两法衔接侦查监督专员，司法警察特勤中心主任、检察实务训练中心主任、后勤服务中心主任、行政装备中心主任、举报中心主任、老干中心主任、电子检务办公室主任、基建办主任、人力资源管理专员、检察委员会专职委员助理、情感沟通专员等等。这些职务都不是编制委员会下达的法定的内设机构的规范称谓，但是，我们通过对称谓的改变，既明确了工作职责，又对一些负有专责的干部予以应有的尊重，充分发挥一些工作骨干的作用，效果很好。

（三）尊严激励的分类

根据非领导称谓的职责不同分为三类：第一类是骨干型。根据工作需要，设置一些职位，让一些老同志，特别是从原科级领导岗位退下来的工作骨干继续发挥他的业务骨干优势，起到先锋模范带头作用。50来岁正是干工作的时候，他们大多是多年培养出来的工作经验骨干、业务能手，但是如果工作衔接不好，使他们从一个业务骨干、管理能手变成发牢骚、挑毛病、无所事事的人，这不仅是他个人的悲哀，也是单位的悲哀。我们的探索首先就是从尊重、调动这部分优质资源开始的。如我们设立了对外联络办公室，任命了一位老科长担任对外联络办主任，他的主要工作任务是联系、安排内外考察事务及人大代表联络工作。大家如果来南山检察院，最初接触的就是对外联络办主任，由他来负责大家的考察接待等事宜。再如案件质量考评办公室主任，他主要是发挥业务方面的专长。又如，文体中心主任，他主要负责组织各种文体活动，调整大家的精神状况，减轻办案压力，等等。这些老科长虽然不在领导岗位了，但有经验，能压得住台，对外对上礼遇规格高，到任后发挥作用都十分出色。第二类是创新型。为了推动某一项创新工作，或者说为了固化某项创新性工作，就要依赖一些干部负责来抓。比如2008年我院推出了阳光检务工作车，把其打造成“流动的检察院”，一年到头在辖区流动，提供上门、预约的服务，机动性地受理各种检察业务，全方位开展检察服务；今年以来我们按照市院的布置开始推进建设社区检察院，把我们固定工作点向社区推进，建设成为社区居民“家门口的检察院”。“流动的检察院”和“家门口的检察院”的日常事务均由社区关系中心主任负责统筹和开展。2009年我院全面推出网上检察院，在网上开展检务办事大厅式的服务，而且随着网络的发展，舆情应对工作也是十分重要的工作，这些都由互联网检务中心主任负责。再如针对行政执法中很多案件应该移送公安机关立案侦查却没有移送的现象很多，需要引起关注，我们任命两法衔接侦查监督专员作为这项工作的专责人员，无论是到工商、税务、质监，还是到卫生、文化等单位，直接面对的都是局长级的干部，“专员”的头衔，既满足干部个人的尊严，也便于他与相关单位进行沟通。司法警察特勤中心也是这样，司法警察如果按照高检院要求的百分比来配置的话，我们在人力资源配备上存在困难，由于司法警察的工作职责主要是配合业务部门办案，这项工作具有阶段性，而不是像批捕起诉部门那样工作量比较均衡，如果按照10%的标准配17、18个司法警察是没有必要的，会造成人力资源的浪费，队伍太闲了也会出问题。我们组建了司法警察特勤中心，平时派驻各部门开展日常工作，应急时又便于集中机动执行法警任务。再如，我们的工作越来越依托于网络，办公基本上离不开电子检务，这项业务越来越需要有专人来管理，因此电子检务办公室便应运而生。政治处干部管理工作人员被任命为人力资源管理专员，这样他与各部门之间打交道就顺畅多了。我们的情感沟通专员，主要负责情感沟通，情感沟通主要的方式是谈话、走访、问候等。第三类是职责型。后勤服务中心主任、行政装备中心主任，这些工作岗位的工作职责相对明确，有相应的事务不需要领导再安排这个人做这个，那个人做那个，只要各司其职按照工作流程完成就行，有了任务不会互相推脱，有了责任也不会没有人承担。

给上述人员冠以“主任”、“专员”的头衔，同时也是一种激励。原来这些人员出门，没有名片，或者有名片他也不会发，他不愿意当众介绍自己是什么身份，而现在就不同了，自己术业有专攻，别人叫起来，也是这个主任、那个专员，很受尊重。我们的中心也不是乱设的，哪个工作需要，条件成熟了，哪个干部在这方面有专长，我们才考虑设置。我院把这种模式作为一种激励机制，效果很好。