ERP项目中的风险及控制、改进措施

哈尔滨理工大学 朱玺

ERP项目中的风险及控制、改进措施

哈尔滨理工大学 朱玺

当前，随着经济的发展以及经济全球化步伐的加快，ERP系统(企业资源计划)将为企业提供更多、更好的功能，来帮助企业实现管理信息化和现代化，提高其市场竞争力和综合实力。而如何控制ERP实施过程中的风险，充分发挥其功能，也随之变得极其重要。

ERP 实施 风险 控制

1 ERP的产生、发展和重要性

信息技术加速了经济全球化，与此同时也促使企业不断地利用技术去面对激烈的竞争。企业信息化是现代企业管理必不可少的手段。在经济全球化的过程中，信息技术起到了重要的技术支持和保证作用，它是连接各国、各地区的技术纽带。同样，经济全球化极大地提高了信息的应用价值，促使信息技术的技术性和应用性不断提高。当今环境下，信息技术已普遍应用在各行各业，很难想象没有信息技术而实现经济全球化。

ERP最初是一种基于企业内部“供应链”的管理思想，由订货点法、MRP、MRPⅡ发展而来，是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，提出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，将企业内部化分成多个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护以及工程技术等。ERP从面向事务处理的管理模式向面向智能且优化管理模式的方向发展，可使管理人员按照设定的目标寻找一种最佳的方案并迅速执行，积极跟踪甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策并以最快的速度执行这些决策。然后以最通畅的渠道将产品提交到市场，尽快完成资本循环，以实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具。

从经济发达国家的实践我们可以认识到，ERP确实是一种先进的企业管理思想，能够给企业带来显著的经济效益。ERP系统软件是这一先进管理理念的载体，它能够从系统的观念出发，将企业各种管理信息按客观规律高度集成并快速处理。并且为企业的生产经营、管理和科学决策提供大量有效的信息，有效地协调企业所有资源，从而规范企业管理，优化业务流程，降低成本，增加销售。ERP可以实时监控企业的整个运作过程，最终达到提高企业竞争力的目标。因此，ERP软件的实施自然成为全世界现代企业的客观需要和一种发展趋势，国际上的知名企业几乎没有不使用ERP的。

据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRPⅡ/ERP系统，平均为企业带来的经济效益可用图1表示。

图1 ERP带来的经济效益

(1)库存下降11%；(2)库存投资减少45%；(3)库存周转率提高50%；(4)延期交货减少80%；(5)准时交货率55%；(6)误期率平均降低35%；(7)采购提前期缩短50%；(8)停工待料减少60%；(9)制造成本降低12%；(10)管理人员减少10%；(11)生产能力提高13%。

2 现有的风险

ERP项目的实施过程伴随着一些挑战和风险，人们对信息系统项目中的风险因素的研究主要集中在以下几个方面的问题上：企业的组织结构、有关人员的技术水平、管理层支持、软件设计方案、用户的积极性、对技术的选择与规划、项目管理水平以及能否对待项目进展过程中遇到的困难和问题。而这些问题，可以归纳为人才、技术、资源以及项目规模这四个方面。只有在人才、技术、资源成本、项目规模这些因素上达到合理的配置，ERP才能完全发挥效果，企业的信息化才能全面达成。

2.1 人才

ERP项目的实施过程中，相当一部分风险与人力资源有关。一般来说，如果企业IT部门的员工对他们将要部署的ERP模块比较熟悉，系统部署工作的效率和效果就会好得多。但是现在社会中ERP专业的人才比较少，市场需求较多导致很少有企业中储备了较多的ERP专业人才，从而使企业IT部门的员工缺乏对ERP模块的必要了解，项目成本和时间就会因为企业需要重新培训员工队伍或聘用外来专家而大幅增加。

2.2 技术

技术问题在这些ERP项目的挑战和风险中也占有很大的比重，技术风险主要是指ERP系统所采用的新技术是否能与企业现有的硬件体系结构和操作系统环境相匹配。如果企业引入的新技术与它现有的数据库、操作系统或网络管理环境不相适应，项目风险就会变大。

2.3 资源、组织结构和成本

实施ERP对企业资源和成本的要求都是相当巨大的。资源主要包括企业综合硬件、软件各方面的条件。例如各部门的配合，资源的调配，对项目延期或成本加大风险的预期等。而这其中也与组织结构有很大的关系。除此之外，ERP项目实施的成本巨大，所以对企业的资金链来讲也是一次考验。这些成本通常包括：硬件费用、软件费用、培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外成熟经验，一般实施咨询费用是软件费用的1.5～2倍。

2.4 项目规模

正如上面所提到的那样，ERP项目往往是企业有史以来单笔投资额最大的技术项目。不论是从需要花费的时间、所涉及的员工人数和他们的参与程度，还是从预算项目总额、项目的影响范围等方面衡量，这类项目的规模都称得上是巨大的。所以随之而来的风险也就相当大，这对各部门员工和各级管理人员对企业的认同感和责任心都是一次巨大的考验。

3 改进的方向和控制风险的策略

3.1 改进的方向

人才的选择与培养决定了信息化能否快速而有效地实施，而完成实施的要点在于IT人员的知识技能水平和最终用户的知识技能水平。从IT人员的知识技能水平来说，如果他们普遍对ERP模块比较熟悉，就将大大提高企业的信息化速率。而对于用户知识技能水平的提升，最好的办法就是让用户代表全面地参与项目工作，而不是让他们只参与优先的项目工作。

无论从哪一方面考虑，技术对商业的信息化来说都是一个必须的因素，而具体的体现就是ERP系统与企业现有技术的配合程度以及ERP系统与技术人员现有知识技能水平的配合程度。在技术配合程度方面，新系统应该与现有技术环境相适应，对比企业需要对其现有技术环境作重大改变才能部署新系统的情况来说，可以减少很多不必要的麻烦。而技术人员的现有知识技能水平可以满足新系统在技术方面(比如数据库、操作系统、网络等)的要求也是很重要的一点。

对于实施ERP的潜在企业，资源、组织结构和成本往往是制约ERP实施的关键因素。企业需要调配必要的资源对ERP项目给与足够的支持，比如修订和制定合理的管理策略、商业投资分析收益手段以及对成本的控制方案等。在组织结构方面，企业需要大刀阔斧地再造业务流程以适应ERP软件，并要考虑到将会有0～25%的业务流程会受到ERP软件项目的影响，同时进行成本预算，避免产生不健康的资金流。

在项目进行前和项目进行中，项目的规模也会制约ERP实施的的进度和效果，所以，企业必须将注意力适当地放到项目规模方面，例如考虑并制定项目时间表、项目的分解细化以及项目的侧重点。

3.2 控制风险的策略

根据现阶段已实现ERP的企业经验，我们可以对ERP项目中的风险因素的控制策略进行分析与总结。

人才方面的风险主要与相关人员的技术技能水平、用户的参与和培训，以及项目领导有关。因此，在有关人员的技术技能水平方面，可以通过设法招聘并留住专业技术人员、加大对现有IT员工队伍的技术技能培训、聘用具备ERP模块知识的商业分析师、发挥项目团队中的外来咨询专家的作用，以及通过有效的管理措施让外来咨询师发挥专长以填补企业在这方面的欠缺。在用户参与方面，加强对最终用户的培训，让用户全面参与项目管理工作，围绕业务流程展开培训，而非单纯地传授技术以及加强沟通。在项目领导方面，则需要从业务部门挑选项目带头人，并要求项目领导者提供一份能得到证实的工作经历记录，确保领导者具备使项目按轨道前进的能力。

技术方面的风险主要与软件设计方案，ERP系统与企业结构的匹配程度，对技术的选择、计划和集成，技术挑战以及定制有关。控制风险的策略上，则需要用按供应商推荐的一整套项目管理方法和最佳时间开展工作，严格遵守ERP软件的技术指标；业务流程再造，高级管理层要参与业务流程再造并遵守为支持数据集成而制定的企业变革计划；聘用技术专家，说服供应商提供对ERP系统的功能扩展支持和升级支持，制定“客户—服务器”计算环境的部署计划，包括客户工作站；对数据转换和接口开发工作的复杂性有一个清晰的认识；不要对ERP模块进行修改，按供应商在软件包文档里推荐的最佳实践模式完整地安装全套ERP软件分别给予对应，以减少技术方面的风险。

在此类别中，在管理策略，供应商关系，管理变革，管理商业投资收益手段，成本控制分析给予合适的手段都可以不同程度地降低ERP实施中所带来的风险。具体说来，在管理策略中需实施设法获得高级管理层的支持，建立一个民主集中制的项目管理机构，同时任命一位项目带头人。对于供应商关系，在建立并维持好与供应商的关系，双方共同监控合同的执行情况并签署必要的补充协议的同时需要采取一种借助于供应商来加快系统部署工作的策略。对于管理变革，则需要有效的变革管理以及建立一种人人都能畅所欲言的企业文化。对于管理商业投资收益手段则需要持续监控ERP项目的汇报情况并为下一步工作提前做好各项准备。此外，对于成本控制，最好的办法就是节约不必要的开支以及在实施的前期进行预算。

对于项目规模，企业最好把那些看似无关既要的需求和活动也逐一落实到项目时间表里，并把ERP项目分解细化为一系列较小的子项目，积小胜为大胜，最后，把项目侧重点放在ERP项目的商业效益上。

4 结语

ERP系统的实施是一个漫长而又复杂的过程，只有把握住其中的每一个关键点，并根据企业的现状不断调整，量体裁衣，才能使ERP系统发挥出最佳的效果，从而创造更大的企业价值。

[1] Kuldeep Kumar,Jos van Hillegersberg.ERP experiences and evolution [J].Communications of the ACM,2000.

[2] Mary Sumner.Enterprise resource planning[M].2004.

[3] 杨尊琦,林海.企业资源规划(ERP)原理与应用[M].机械工业出版社,2006.

[4] 张世洵.ERP精髓与实施[M].北京:电子工业出版社,2005.

[5] 褚振平,刘博,蔡志杰.ERP与企业管理创新[J].哈尔滨工业大学学报,2005.

F270

A

1005-5800(2010)11(c)-078-03