知识经济时代高校组织结构选型与设计

覃 维

(西南交通大学,成都 610031)

知识经济时代高校组织结构选型与设计

覃 维

(西南交通大学,成都 610031)

从对组织结构选择的角度,探讨了在知识经济时代适合高等学校日常管理与发展的组织结构模式,并提出了适应高等学校组织结构下的分类管理模式。

知识经济;高校组织结构;选型;分类管理

一、问题的提出

知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济。在知识经济时代,与农业、工业经济相比,知识不仅作为生产力中最重要的要素而存在,并且作为资本与产业资本相结合,形成了一种可持续发展的全新的经济形态。

在知识经济时代,教育教学与科学研究对整个的经济发展产生了巨大的推动作用;同时,人作为知识的承载体、使用者与传播者,也成为了知识经济的核心主体。高技术产业对劳动者专业知识和技能的要求,使得学习知识、接受教育将伴随人的一生。高等教育作为时代的龙头与先锋,其根本任务一是传播各种专门知识、为社会提供优秀的人才,二是占领知识创新的前沿领域、实现知识的再生产,而这些任务的完成很大程度上又取决于高校现有成员的个体素质与能力。因此,高等学校对人才,特别是具有创新能力的高素质人才的竞争将日趋激烈,而这种竞争的成败在很大程度上是依靠高等学校自身优良的管理环境、学术环境乃至人文环境的。

从管理的角度看,一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。机构理论认为,组织结构决定组织的功能,功能是结构的表现。只有组织的结构合理,组织的功能才能得到最大的发挥。因此,合理的高校内部组织结构对优化高校的管理环境有着举足轻重的作用。我国的高等教育形成于半殖民半封建主义时期,解放后,大学的组织结构在设计上因受传统因素的影响,带有很强的政治性,基本是按照官僚行政组织模式建立起来的。而且长期计划经济,使我国大学组织的自主权受到很大的束缚,导致大学组织结构和功能不同于世界大多数国家,组织结构过于僵化,缺乏灵活性、创造性,难以适应当前知识经济时代的需要。

高校现行的人事管理体制与管理模式无法满足人力资源化的需求主要表现为以下几点:(1)我国大学侧重于内部的科研和教学,却不重视高校产品的人口与出口(招生与毕业生就业),不注重市场的需求,导致大学的内部管理活动与社会需求严重脱节。(2)大学组织机构按上级行政部门的要求设置相应对口部门,造成管理部门林立。此外,传统的大学人事管理体制使人才无法正常流动,不能形成灵活、合理的用人机制和淘汰机制,导致大学组织人员庞杂,人浮于事。这不但要占用大量的人力资源,而且要占用大量的物力资源。(3)我国大部分高校采用的是“校一院(系)”两级管理模式。但长期以来,我国大学组织存在的最大的弊病之一在于校与院系两级组织权力分配不均衡。校级集权管理严重,将科层权力凌驾于专业权力之上,用科层的集权式管理代替专业的民主式管理。这无疑严重抑制了基层学术组织的积极性和创造性。(4)由于现代大学的职能日益多样化、环境变化日益迅速,多学科和技术的交融性比以往任何时候都重要。一个课题或项目,通常需要多领域的专家共同作用才能完成。然而,我国大学科层制的组织结构造成各学科之间相互独立、封闭的状态,严重阻碍了跨学科的交流与合作,使大学不能灵活调整结构,组成项目队伍以适应社会对交叉多领域知识的需要。由此,如何对高校组织结构进行设计,为组织与个体的共同发展创造一个良好的外部环境,成为我们当前需要深入思考的一个问题。

二、高校组织结构的选型

(一)知识的转移与决策层的设置

在知识经济时代,知识的转移成本将随专门化程度的提高而增加,同时决策权与专门知识的转移之间产生的时间与空间的差距,必然导致组织在市场竞争中的决策延迟。从个体的角度考虑,员工知识的多元化和需求层次的提高,使得实现自我价值的呼声日益高涨,而现有的组织结构已无法满足现实所需要的创造性与灵活性。

随着教育行业竞争的日趋激烈,高校急需建立一种灵活的组织结构与管理决策系统:决策层下移,使基层的教学组织能顺应市场的变化灵活地调整自身的战术目标;管理幅度扩展,缩短了信息传递的周期并减少了传递过程中的信息衰减;强化沟通与协调,为实施高校人力资源管理创造一个良好的外部环境,更大地发挥员工个体的潜能。

(二)各类组织结构的比较

从组织结构的类型看,一般有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等,对于高等学校而言,选择哪种结构类型,将直接影响到学校管理系统的运行效率与效果:

1.直线制组织结构。这是最简单的集权式的组织结构形式(又称军队式结构);它将组织中的各种职位按直线排列,实行垂直管理。这种组织结构虽设置简单、权责分明、信息沟通迅速,但由于缺乏横向联系,未设置职能部门等原因,一旦组织规模扩大、管理工作复杂化,则组织的领导人往往因精力不及而顾此失彼,难于进行有效管理,因此直线制组织结构只适用于目标单一,人员、任务与管理工作简单的组织,显然高校并不适合此类组织结构。

2.职能制组织结构。此种结构亦称“泰罗制”,是基于细致的专业化分工而发展出的组织结构形式;它将组织按专业分工或任务和不同,划分为不同的部门,实行纵向管理。这种组织结构强调职责任务的专业化,有较地避免了人力、物力的重复配置,进而可在一定程度上降低管理费用,但由于部门内部往往只关注于本部门目标任务的完成,部门间缺乏有效地协调与沟通,导致组织在协调上的成本增加;同时,从个体的角度考察,由于过细的专业化分工,使得员工个体过多地向专业纵深方向发展,于知识经济时代知识的拓展与信息化相悖,不利于员工的全面发展,因而这种组织结构适用于社会化大生产、专业分工很细而又不易变动的社会组织。

3.直线职能制组织结构。在我国绝大多数高校仍以直线职能制组织结构为其基本的组织结构,实行的是党委领导下的校长负责制(图1)。

4.事业部组织结构与超事业部组织结构。详情见图2。

(三)高校组织结构的选型

由于上述几种组织结构类型均不能完全适应知识经济背景下高等学校的需求,因此,根据高校内部机构的性质、任务、资源配置的重要程度和在整个教育活动中所起的作用,将组织区分出不同的类别,构成矩阵式组织结构(图3),并对不同的机构类别实施不同的管理模式,不失为一种可探讨的方式。

所谓矩阵结构,是以纵、横两套管理系统组成,纵向的职能系统与横向的项目(目标)系统共同作用于组织之中,以期完成组织的整体目标。如图所示,高校现行组织机构中按性质与任务,一般可分为基层教学科研组织、党政职能管理部门、教学辅助部门及校办产业系统四个部分,其中除校办产业外,前三个部分共同作用,生产出高校的最终产品:毕业生与科研成果。

矩阵式组织结构将纵向的校部职能部门与横向的按专业划分的教学科研组织更好地结合起来,有利于各职能部门之间的协作与配合,同时也为“校-院(系)”两级目标管理创造了良好的外部环境;它所具有的较强的机动性,使得高校更灵活地把握教育市场的脉搏,以保证自身的竞争优势。当然,矩阵式组织也有其自身的缺陷:组织的稳定性与资源管理中的复杂性以及极易造成权责不清等,但作为高校的一种基本的组织结构,仍有其存在的意义。

图3 高校组织结构框架图

三、高校实施分类管理的设想

基于上述分析,如按矩阵式组织结构对高校的各类机构进行设计,则必须按分类的不同,确定不同的管理思路、实施不同的管理模式:

(1)教学科研组织是学校的主体,是学校实现社会目标的根本保证。基层教学科研组织的设置应以学科建设为出发点,强化教育市场的导向作用,将机构设置与学校有限的教育资源的配置相结合,使任务目标与资源配置、经费使用、人员聘用、科研开发等充分地溶合,以期达到整体的最优,进而使投入的教育资源产生增值,产出具有直接经济价值的教育成果(学生)和具有学术价值的科研成果。

在机构设置上应简化审批程序,以灵活的组织方式适应教育市场的变化;同时应加强前瞻性研究,努力使机构的设置、教育资源的配置适应学科、专业及新兴产业、学科的发展,适应教育市场供需变化的要求,进而达到超前配置、超前储备;另外,稳定性也是应当重视的一点,由于基层教学组织直接面对受教育者,因而在一个较长时期内保持相对的稳定,对高校无形资产的增值将会起到一定的作用。

在具体操作上,教学科研组织的内部机构设置权应完全下放,由各教学科研组织依据自身的目标、资源配置、市场变化等情况灵活地设置,从而保证整体目标的完成。内部机构的设置,是保证资源的优化使用,而不是简单地增加管理层与决策层。

(2)从长远来看,学校党政管理部门的主要职责,一是保证有关法律、法规及政策的贯彻执行,并依据高校自身的特点制订内部管理规则,宏观管理与调控高校内部管理秩序,保证内部管理的高效和有序;二是结合高校自身的建设与发展目标,制订本校整体战略规划,并将其分解为可操作的中、短期计划及责任目标;三是合理地实施资源的配置,保证教学科研主业的顺利完成与投入资源的保值、增值;四是对基层组织的具体管理工作进行指导与监督,保证国家和个体的权益不受侵犯。因此机构设置时可按承担职责、任务性质等的不同重新组合,强调提高办事效率、保证内外政令的通畅及对学校有限资源的宏观管理与配置等,并将现有的部分具体管理权(如人员招聘与任免、工资津贴分配、设备购买等)下放到各基层教学科研组织中,由基层组织实时进行管理。

根据教育部“努力克服校部机关政府化倾向”的要求,校部机构设置应以精干、高效、稳定为原则,严格控制岗位、编制、机构与干部职数,防止因人设岗、因事设岗或政出多门现象的发生。

(3)从资源的使用和配置上看,教学辅助部门是教育资源的消耗者,不直接产生效益(包括经济效益和学术效益),只是通过教学、科研活动使资源的价值产生转化。因此应强调此类机构的纯服务性、资源消耗性,机构设置应以更好地服务于教学科研为目的,保持其稳定性;在资源配置上应充分考虑到设备设施及图书资料等的市场价格波动,给予相应的倾斜,特别是对有发展前景的学科及新兴学科,在资源配置上应超前储备。

(4)校办产业创立的初衷,不外有以下几点:一是通过产、学、研的结合,迅速将科研成果的学术价值转化为经济价值,以弥补国家对教育资源投入的不足;二是通过创办产业,分流部分非教学的富余人员,减轻学校自身的负担;三是合理使用学校名称这一无形资产,扩大学校的知名度。但从现实结果看,真正通过产、学、研结合,将科研成果转化为经济效益,进而形成规模经济的企业少之又少,大部分乃是勉力维持;由于企业运行的根本原则,这些企业招录的人员,大都是学校教学科研或管理的骨干,造成大量人才资源的流失;学校的知名度的提高,与企业的经营规模是成正比的,由于部分校办企业的经营不善,学校名称这一无形资产不但未能增值,有的连学校原有的投资都损耗殆尽。由于企业与高校从运行方式到发展思路都存在着不可调和的矛盾,通过创办产业获得资产的增值与人员的分流目的是不可能达到的,因此,校办产业的管理应尽快由现行的附属(内设)机构向投资与控股方式转化,使校办产业与学校完全脱钩,学校对企业实施投资与控股管理,以确保国有资产的保值与增值,并定期取得投资的回报。学校的科研成果,可以通过招、投标,吸引校办产业参与成果的转化;非教学人员的吸纳问题,可采取多种渠道解决,而不应以企业的利益为代价获得。

承认员工是组织的一种宝贵财富,是人力资源管理的基本观点,高校人力资源管理要求高度重视并努力发掘员工的潜在能力,希望通过各种激励手段与员工建立一种充分信任的良好氛围,为此,高校的决策层与管理层均应真正树立“以人为本”的意识,努力建立与高校相适应的组织结构。人力资源战略应与组织的整体战略目标相互作用、有机融合,以推动组织的发展。进而聚合高校全体成员的创造力与向心力,努力发挥个体的自身价值,保证了高校在知识创新的前沿领域和教育市场中的开拓、创新能力。

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(责任编辑魏艳君)

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2010-10-28

覃维(1968—),男,西南交通大学人事处人事科科长,研究方向:高校管理制度。