跨国并购文化整合分析

刘成希

【摘 要】本文以TCL并购阿尔卡特为例,分析并购过程中文化整合的影响因素,总结其失败的经验,以期为我国实施跨国并购的企业提供一定的借鉴意义。

【关键词】跨国并购;文化整合

中图分类号:F830 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0083-01

1 并购背景

2004年4月,TCL与阿尔卡特公司之间组建“TCL一阿尔卡特移动电话公司”(简称T&A;),是中国手机企业第一次参与国际范围内的“整军运动”。但T&A;自2004年运营以来,资产总额和主营收入都大幅度下降,经营出现一度的严重亏损。阿尔卡特最终决定将合资企业中拥有的45%的股份资产价值大幅折价后出售给TCL,但双方都因此造成资金和经营战略上的巨大损失。

2 TCL并购阿尔卡特受挫原因分析

“TCL和阿尔卡特合资的失败,表面上是TCL无法忍受合资公司的持续亏损,看似合资公司的操作层面没有运作高效,但是实际上是文化整合的失败。”国际企业文化管理咨询公司(ICM)总经理马克•雷诺(Marc •Raynaud)说。

2.1 TCL与阿尔法特的价值观差异

2.1.1 民族文化差异

TCL代表中国文化,阿尔卡特代表法国文化,中法文化本身存在巨大差异。根据Hofstede的文化维度指标的分析,中国与法国在权力化程度、不确定性规避、个人主义都有一定的差异。两国语言、价值观等文化差异的影响,企业中处在不同文化背景的人们不可避免地在行为和观念上产生冲突。

2.1.2 企业文化差异

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的,并为广大员工接受的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映[2]。两家企业在并购目标、经营理念、管理模式和思维方式都存在较大差异,阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理,而TCL习惯于将权力集中在高层,上级通过对下级的直接干预来管理企业。并购双方对彼此文化认同程度的差异,TCL是国内企业中的佼佼者,很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去,而阿尔卡特对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,TCL将自身的文化强加给被并购企业,结果双方各持己见,导致业务和组织整合都受到阻碍。

2.2TCL与阿尔卡特的行为模式差异

2.2.1 经营理念与战略目标的差异

虽然TCL和阿尔卡特都注重目标导向,但具体到公司的使命,两者有很大的不同。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下,注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。

2.2.2 员工工作信念不稳定

宣布合并后,阿尔卡特员工对未来的不确定,产生焦躁情绪。他们渴望了解:这对我造成什么影响;对于我的将来意味什么;我还能拥有这份工作吗;在新的环境下我还能成功?但是由于合并的技术性事件占据新公司领导们大部分的时间,因此他们未能向员工传递这些重要的信息。从而合资公司的未来没有能够得到员工某种程度的认同,阿尔卡特的员工懈怠情绪像病毒般在复制。

2.3 两公司在整合过程中存在的问题

2.3.1 并购前缺乏整合风险的评估

TCL并购前没有进行有效的文化评估,识别文化冲突和潜在风险,没有认识到文化冲突对整个并购影响程度。同时TCL缺乏对不同文化环境的充分研究,使得TCL在法国裁员受到当地工会的强烈反对,导致运营与整合成本高昂而陷入亏损困境。事实验证了缺乏文化评估的TCL在文化整合过程中爆发激烈的冲突,这些都直接影响到并购的进程和效果。

2.3.2 缺少沟通和跨文化培训

TCL并购阿尔卡特后,新公司领导未能传递员工关心的信息,忽视了沟通双方的意愿,造成文化整合的不顺利。同时,阿尔卡特是国际品牌,对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,对中国企业文化的认同度低,TCL将自身的文化强加给被并购企业,阻碍了双方在业务及组织上的整合。因此对国家间的员工进行两个企业的文化的宣传以及培训是必要的,然而TCL并没有做到这点。

2.3.3 文化整合模式选择错误

TCL的文化相比阿尔卡特处于一种弱势文化地位。这样,相对较弱的文化去整合和影响较强的文化,势必会遇到更大的困难。TCL的做法却表明它并没有充分估计这一困难,并没有全面分析影响整合模式选取的因素,在新的合资公司中强制推行TCL的文化,采用强制性的文化移植模式去整合阿尔卡特的文化,造成大批原阿尔卡特的员工离职,使得整合遭遇到失败。

3 TCL并购阿尔卡特失败的启示

3.1 文化审核与整合风险评估不容忽视

TCL并购阿尔卡特失败的一个很大原因就是缺少对两个国家、两个企业的企业文化融合的可行性审查,因此不能掌控两个不同文化之间的异同。只有了解被并购企业所在国的主导文化,对原企业文化有清晰的认识,企业文化整合才能有的放矢,识别潜在的障碍和误解;同时对并购双方文化进行比较,分析产生冲突及融合的可能性,分析双方文化差异及双方文化的优劣势,才能拿出合适的对突发事件的应对策略[3]。

3.2 重视跨文化沟通与培训

缺少沟通被并购的阿尔卡特员工常处于迷茫中,不知何去何从。美国著名学家约翰•奈斯比特曾说:“未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点在于每个组织内部成员之间及其与外部组织的沟通结果上。”企业并购后,在文化整合过程中,并购双方企业必须进行充分、全面而有效的沟通。这种沟通必须满足两个条件:沟通是双向、互动的。并购企业要发挥主动的导向作用;沟通深及到企业员工的思想层面,而不是停留在表面。通过与被并购企业各利益相关群体的沟通,了解他们对企业的期望,同时将并购的战略目标、企业定位等重要信息传递给员工,以便于形成一种积极向上、目标明确的企业文化。

3.3 结合实际选择合适的文化整合模式

TCL对阿尔卡特文化整合的失败原因之一在于采用错误的文化整合模式,欲将自己的文化覆盖在阿尔卡特文化之上。在整合模式的选择上必须重视两国、两企业的文化差异,尊重可容忍的差异,找到一个平衡点,求同存异,共同发展。同时需要根据企业文化的实力、整合过程中的不同阶段以及整合模式的影响因素去选择整合模式。对于文化整合模式选择的一个很好的例子是联想对IBM的文化整合模式的选择[5]。联想显然吸取到TCL的教训,慎重的采取了文化整合渐进模式,先采用文化引进模式,稳定原IBM员工情绪,达到初步整合后,采取文化融合模式,在融合的基础上进行文化创新,慢慢在新联想中培养与自身相符的企业文化。

げ慰嘉南:

[1] 葛梅. TCL與阿尔卡特并购案之研析[J].特区经济,2006年6月:352-353.

[2] 李美艳. 中国企业跨国并购文化整合模式选择研究[D].厦门:厦门大学,2008.

[3]罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究[D].武汉:华中科技大学,2007.

[4]彭仁忠.并购企业文化整合研究[D].武汉:华中科技大学,2008.