基于变革型领导理论的科研团队绩效影响机制模型

褚超孚

(浙江大学人事处,浙江杭州310058)

一、引 言

科研团队是一个由不少于两名科研人员组成的工作群体,他们为了共同的科研或学术事业,相互协助,分工合作[1]。科研团队作为一种特殊的团队形态,有别于一般团队,其特点主要集中体现在三个方面:首先,科研团队的任务复杂性强,面临较大的不确定性,投入的人力物力巨大,失败风险很高;其次,科研团队的人员构成智力资本较高,学术水平和理论功底较强,人员整合难度较大;最后,也许是最特殊的一点,就是科研团队的领导人物角色多样化,既是首席技术专家,又是团队协调人和驾驭者[2]。

近年来,有关科研团队管理的研究日渐增多,学者们普遍意识到科研团队的研究重心应该放在科研团队的领导者上——由单纯的科研领军人物转型成一位“深谋远虑、融合团队、激发创新、关注人才”的综合协调者。如何塑造科研团队领导者的综合驾驭能力已成为广泛关注的命题[1-2],迫切需要全新的理论指导。

二、变革型领导理论

在众多领导理论中,变革型领导理论提供了一个全新的视角,顺应了科研团队领导者的转型需求。根据Bass的定义,变革型领导(transformational leadership)是一种着眼未来、激发追随者高度认同感的愿景型领导模式[3]。领导者通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需求,使之为团队、组织甚至社会使命而付出。在变革型领导的指引下,下属的能力得到提升,逐渐形成一支经受挑战、勇于面对风险的学习型团队[4]。迄今为止,很多学者认为变革型领导理论是以往各种领导理论的综合,较为完整地诠释了卓越领导行为的实质[4-5],尤其适用于不确定性较强、人员整合难度较大的团队[6],如科研团队。

Bass提出,变革型领导由四个 I组成,分别是理想影响(idealized influence)、感化激励(inspirationalmotivation)、智力激发(intellectualstimulation)、个性关怀(individual consideration)[3-4]。其中理想影响和感化激励常被视为同一维度,简称为理想感召。也就是说,变革型领导包括三个典型行为[4,7]:(1)理想感召,是指领导者勾勒出宏伟的发展蓝图,以愿景的形式呈现给每一个团队成员,激发下属超越个人兴趣而追逐团队利益,朝着共有的目标执著前行;(2)智力激发,是指领导者给团队带去不同寻常的新思路,激发众人分享新知,鼓励逆向思维,提升下属创新智慧、理性思考以及解决问题的能力;(3)个性关怀,是指领导者把下属看成有独特个性的行为个体,一对一地辅导和关怀,倾听他们的心声,提供具体化的指导意见,帮助其成长。

三、模型构建

鉴于变革型领导理论的内涵与当前科研团队领导者的角色定位和亟待培育的管理能力十分相近,本文试图构建一个概念模型,将变革型领导理论与科研团队绩效提升相联系,以此来分析变革型领导对科研团队绩效提升的影响过程和内在机理。这一模型(如图1所示)包括三大模块,按照因果逻辑关系,依次是团队领导行为、团队行为模式、团队工作结果,其中团队行为模式可进一步解构为两个核心环节,分别是团队动力氛围和团队行为特征。

图1 基于变革型领导理论的科研团队绩效提升机制

(一)理想感召

在模型第一步,理想感召行为(变革型领导的第一维度)可以激发科研团队成员的共享愿景和归属承诺。根据以往研究[8],愿景(vision)是一种移情式的语言,可以内化为每一个科研团队成员的价值理念,增进集体认同感。愿景蕴含着彼此共有的理想,朝着构建和谐的科研共同体发展。可以推断,理想感召的程度越高,成员之间共享愿景的程度越强烈,科研团队氛围越积极。

同时,理想感召还有助于提升领导者的个人魅力和威信。正如Kark等人所指出的,一位“不断提升下属的成就动机,提高下属的目标执行力,乐观面对未来,构想激情蓝图”的领导,通常会赢得众人的认同和尊重,这是构建领导承诺感的有效基础[9]。由此推断,科研团队归属感除了来自共同理想,也来自于科研团队领导者的个人魅力,它是对领导者为人、学识的综合认可。因此,科研团队的归属承诺意识会得到强化。

在模型第二步,强烈的共享愿景和归属承诺可以推动科研团队内聚力的形成。所谓内聚力(cohesion),是指团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力,以及成员之间人际关系的紧密程度,它是维持团队成员忠诚度的加固力量[10]。毫无疑问,一个科研团队成员的构成通常是多样化的,个体间的心理和行为特征也互有差异。如何整合这种差异,使全体成员彼此认同和吸引,关键在于需要一个有统领性的、公认的目标——共享愿景,以提升科研团队的内聚力。

与此类似,我们推断归属和承诺也可以有效激发科研团队的内聚力,正如模型第一步所分析的,当科研团队成员以领导人的魅力为楷模时,必然产生一种对领导的尊重、归属和承诺意识,一旦成员感觉追随变革型领导是一种荣耀和幸运,那么凝聚力也就形成了。

模型的最后一个环节在于内聚力,它可以提升科研团队绩效。很多研究表明,内聚力是科研团队绩效的关键因素,它有助于提升组织的财务绩效,激发科研团队创新成果,改变团队成员的执行力[11-12]。因此,我们推断凝聚力较强的科研团队更容易涌现出人才和创新成果,科研团队满意度也较高。

鉴于上述分析,我们提出以下三个逻辑自洽的关联性假设:

假设1:变革型领导的理想感召行为可以激发科研团队的共享愿景和归属承诺。

假设2:科研团队的共享愿景和归属承诺有助于提高科研团队内聚力。

假设3:科研团队内聚力越高,科研团队绩效则越高。

(二)个性关怀

在模型的第一步,个性关怀(变革型领导的第二维度)有助于塑造人际信任、工作授权的团队氛围。领导者对下属经常关注,倾听内在心声,充分考虑个体的不同需求、能力和动机,予以个性化的工作指导和职业培训,这些领导者常常被认为是最佳职业导师,因为这些行为可以释放科研团队成员的潜能、激活创新动力,更重要的是,有助于形成领导和成员之间的信任。正如一些研究所指出的,信任源自频繁接触和贴心交流,又在认同和理解对方中不断加固[13]。

与此同时,个性关怀还可以激发科研团队成员的责任感,主动积极地承担科研团队任务,面对责任和风险不退缩。一些研究指出,能力、效能感和自主选择是授权的基本条件[14]。毫无疑问,当授权的基本条件满足以后,授权不仅不会造成危险,还会促进科研团队成员更多的独立思考和自主式管理。长此以往,授权式工作氛围也就形成了。

模型第二步,人际信任和工作授权氛围有助于促进有效沟通。研究表明,影响沟通效果的主要因素除了表达技能以外,更多的是沟通者的心态[9]。在沟通双方尚未建立信任之前,沟通不畅或客观因素阻断,会引起彼此怀疑和失望;相反,当信任业已建立,沟通不畅时则更容易冷静应对,直至查出根源。所以,人际信任可以增进沟通质量。

此外,沟通质量也受到工作授权程度的影响,平等、相互支持的科研团队氛围有利于克服信息不对称的障碍。许多实验研究发现,当信息发送者和接受者地位悬殊或者权限差异较大时,信息发送者会有意识地保留信息,以至于令接受者一知半解或见树不见林,极易造成沟通效果打折、执行不力[15]。分析缘由,关键在于尚未建立平等、相互支持的工作氛围,而失败沟通往往与集权相关。

模型的最后一个环节,有效沟通可以提高科研团队绩效。大量研究工作表明,沟通被视为高绩效科研团队的引擎[9,16]。因为有效沟通意味着信息共享、反馈迅捷,有利于提高科研团队工作效率,同时沟通还代表着开放言论、建言献策,这对科研团队创新和提升竞争力大有裨益。更重要的是,沟通可以促进换位思考、彼此倾听,对提高科研团队战斗力和满意度至关重要。

鉴于上述分析,本文提出以下三个逻辑自洽的关联性假设:

假设4:变革型领导的个性关怀可以激发科研团队的人际信任和工作授权。

假设5:科研团队的人际信任和工作授权有助于促进有效沟通。

假设6:科研团队有效沟通程度越高,科研团队绩效则越高。

(三)智力激发

在模型中,智力激发(变革型领导的第三维度)能够引发更多功能性冲突。功能性冲突(functional conflict)有时也称认知冲突,是指与团队目标和工作任务密切相关的各种中等程度的分歧[17]。与之对立的冲突,则称之为情感性冲突,一种带有明显个人情感色彩的好恶倾向,往往起源于冲突双方内在的价值观念或信仰分歧。大量研究表明,功能性冲突是有益的,而情感性冲突则容易击垮整个团队[17-18]。

科研团队是引领创新前沿的工作群体,吸收新方法和汲取新观点是创新的动力,而功能性冲突则是新方法和新观点的起源。崇尚非传统思维的领导行为,必须持续地导入外部知识,竭力激发团队成员的新智慧,这对于推动有价值的、任务导向的功能性冲突十分有益。正如Bass所言,智力激发能够创造出一种情境,鼓励众人挑战传统,颠覆墨守成规的氛围[3]。由此可见,功能性冲突对于科研团队来说,是一种健康的、值得提倡的氛围。

模型第二步,功能性冲突有利于科研团队形成有效管理能力。正如Alper等人的研究所发现的,功能性冲突能够置人们于一种分歧状态之中,当对分歧习以为常并善于直面应对时,一种接纳和拥抱分歧的群体规范逐渐形成[18]。相反,如果一个科研团队充斥着情感性冲突,那么彼此之间就会缺乏信任,团队松散,缺乏合作,试图管理和驾驭冲突则十分艰难。可见,冲突的有效管理前提正是这种不回避冲突的规范,这为知识的推陈出新奠定了基础。

模型的最后一个环节,冲突管理能力可以提升科研团队绩效。研究发现,一个科研团队可能会被冷漠无视或当断不断的决策而拖累,主要原因就在于科研团队成员深陷于冲突泥潭之中无法自拔,甚至从认知冲突转化为情感冲突,直至科研团队瓦解[19]。可见,高质量的冲突管理对于整合分歧、明晰决断十分有效。通常来说,冲突管理的策略包括“回避、强制、迁就、折中与合作”等,冲突管理的能力则体现在不同情境中如何恰如其分地选择最优策略[17]。

鉴于上述分析,本文提出以下三个逻辑自洽的关联性假设:

假设7:变革型领导的智力激发可以激发科研团队的功能性冲突。

假设8:科研团队的功能性冲突越多,越有可能提高冲突管理能力。

假设9:科研团队冲突管理有效性越高,科研团队绩效则越高。

四、结论与未来研究建议

基于变革型领导理论视角,本文构建了科研团队过程—绩效模型,旨在刻画变革型领导行为对科研团队绩效的积极影响及其影响微观机制。这一模型以科研团队领导行为为自变量,科研团队工作结果为因变量。为了揭示两者之间的深层次关系,本文重点考虑了团队动力氛围和团队行为特征两个核心环节,其中团队动力氛围包括共享愿景、归属承诺、人际信任、工作授权和功能性冲突五个核心变量,团队行为特征则包括团队凝聚力、有效沟通和冲突管理三个关键变量。在此基础上,本文详细阐述了变革型领导对科研团队绩效影响的五条路径、九个假设和三条主线:(1)理想感召有助于塑造共享愿景、归属承诺的科研团队动力氛围,后者有助于提升科研团队凝聚力,进而提高科研团队绩效;(2)个性关怀有助于形成人际信任、工作授权的科研团队动力氛围,后者有助于强化科研团队内部的有效沟通,进而提高科研团队绩效;(3)智力激发有助于形成功能性冲突的科研团队动力氛围,后者有助于提高科研团队冲突管理能力,进而提高科研团队绩效。

今后的研究应着手开展以下两方面的工作:首先,尽管本文提出的模型依托于以往大量研究结论,具有较为严密的逻辑关联,但未来研究亟须围绕上述假设,采用成熟量表和问卷加以测量,从而验证假设的有效性;其次,本文的模型并未考虑环境因素、组织因素以及报酬激励因素对科研团队成员和绩效的影响,也没有涉及科研团队成员的特质,这些问题的进一步深化有助于对科研团队的整体运作过程提供更为全面的阐释。

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