沈凤飞 做200亿就差不多了

文|本刊记者 何春梅

沈凤飞 做200亿就差不多了

文|本刊记者 何春梅

一个浙商的能力边界

在沈凤飞看来，新一代民营企业家们“脑子里想得最多的就是赚钱”，这也就注定了现在的民营企业大都短命。

“他们都怕我。”指着弟弟离去的背影，浙江省华成集团（下称华成）董事长沈凤飞笑着说。还没等《英才》记者开口，沈凤飞又拿出一本《英才》杂志，指着自己在《王永庆精神已逝》（2010年第9期）一文中所做的标记：“我也是这样的人，很强势，我总觉得下边的人一点都不能干。”

曾与知名浙商汪力成、王振滔、钱金波等人一起名列胡润百富榜，沈凤飞却远没有前几位“出名”。从业30多年，他不声不响，将当年一个小小的建筑队打造成了如今有着建筑、房地产、化工、投资等产业，总资产近100亿元的大型企业集团。

然而，越做越大的华成也挑战着沈凤飞的能力边界，“我强势也可以，做四五家公司没问题，但是更大就管理不过来，所以，华成的资产规模做到200个亿就差不多了。”

华成集团成立以来，沈凤飞一直坚持自有资金滚动发展的原则。在2008年不少企业因为金融危机的冲击纷纷倒闭的情况下，华成却早早地还完了银行贷款，安然无恙。

在沈凤飞看来，这也是浙商的一大特点。比如宗庆后，当金融危机让其他企业生产经营举步维艰的时候，娃哈哈却“风景这边独好”，各大生产基地生产线开足马力大生产，仓库门口要货的车子一辆接一辆，完全是热火朝天的景象。“一个很重要的原因就是，娃哈哈通过自有资金发展，现金流状况很好。”

也有人说，利用自有资金发展太慢，无法让企业扩张加速，便是保守。沈凤飞不以为然，30多年的商业历练让沈凤飞更相信自己的判断和直觉。“华成之所以一路走来都比较顺，很大程度上就得益于其一直求稳。”

薄利的尴尬

自己掏了1.1亿元去买增发股，结果赔了3000万。

沈凤飞喜欢亲力亲为。自华成集团成立以来，不管是进入哪一个行业，沈凤飞都会自己先去体验一番，“大家一窝蜂地去做的事情我不会做，我只相信我自己。”

最典型的例子，是沈凤飞为了搞懂创投公司的运作模式，自己掏了1.1亿元去买增发股，结果赔了3000万。“我进入二级市场不是为了赚钱，就是进去看看，培养自己对宏观经济和国家政策的敏感度。”

早在2006年12月18日，沈凤飞就以每股3.95元的溢价收购杭州市商业银行500万股的股权，成为其股东之一。找到“感觉”后，华成还成立了小额贷款公司、创投公司，并以15%的股份参股蓝石基金等。

沈凤飞坦言，在将来合适的时候也希望通过资本市场兼并收购加速扩张，但在资本市场的尝试，始终只是华成的子公司在做。

以建筑业起家的华成，如今正面临着老本行的利润越来越微薄的尴尬。沈凤飞对华成旗下建筑公司的老总们下了死命令：“公司给了你这个资源，你就必须要增值，不能增值就卖掉。”对于不赚钱的业务，转手卖掉也许是最好的策略，实际上在沈凤飞的计划里，华成是要慢慢退出建筑业的。“高科技企业50%都是亏钱的，传统产业几乎100%都是亏钱的。”

而对于主业的调整，沈凤飞的跨度没有太大——华成正在从一个建筑商转型成为房地产开发商。刚刚从广西考察回来的沈凤飞，决定在广西投资2个亿，而在今年9月，沈凤飞已经花了3亿元在萧山拿了一块地。虽然今年以来房地产行业受到政策调控影响很大，但这没有阻碍房地产业成为华成发展的核心主业。

沈凤飞在资本市场的尝试，始终只是华成的子公司在做。

“现在正好是房地产业低谷的时候。”沈凤飞对于房地产业有着自己独特的判断和逻辑。自2007年拿了一块地以来，在全国各地“地王”鹊起的时候，华成一直保持沉默；如今，在地产政策越收越紧之时，握有大把现金的沈凤飞开始出手了。“2个亿拿的地，要赚2个亿，3个亿拿的地，要赚3个亿。”

沈凤飞的另一个打算是围绕房地产主业和建筑业的老本行再深挖产业链，比如向建筑上游的建筑材料相关领域渗透。虽然早在1997年，华成就投资1.2亿元成立了钢结构公司，专业致力于工业与民用钢结构建筑设计、制造和安装的钢结构工程专业承包。但现在，沈凤飞认为在公司已成功承建天目神电缆厂房、吉利汽车生产研发中心大楼、中国水利博物馆、华成国际发展大厦钢结构等工程的基础上，完全可以把这块做大，做出华成自己的品牌。

在自己造房子的过程中，沈凤飞又发现了有机硅市场的广阔前景。从2004年开始，华成开始进入化工有机硅行业。有机硅是一种应用范围非常广泛的产品，甚至作为航空、尖端技术和军事技术部门的特种材料使用，一直以来，国内有机硅大量依赖进口。“未来，我们的目标是把有机硅这块做大做强。”

经理人必须入股

“一个强势的企业家，往往总会感觉到别人做不好。”

华成的快速发展让沈凤飞不得不考虑放权，但对于一个事无巨细的领导者来说，放权无疑是个痛苦的过程。

和老一代企业家有着强烈的社会责任感不同的是，在沈凤飞看来，新一代民营企业家们“脑子里想得最多的就是赚钱”，这也就注定了现在的民营企业大都短命。

这让沈凤飞意识到，真正要搞好一个企业，其领导者不仅要能力出众，其心理上、思想上也应该有担当。

为了调动华成下属公司职业经理人的积极性，沈凤飞将培养“主人翁”意识作为重中之重。在引入职业经理人制度以后，沈凤飞根据各个子公司的特点实行目标责任考核制。“定目标，完不成任务就走人。”同时，为了加强对子公司的管理和控制，沈凤飞还通过财务监督加强对子公司的风险管理。“没有资金入股的子公司不得私自找银行借款，如果发展需要资金，只能到集团公司借。”

如今，华成各个部门的职能清晰，在集团掌舵的沈凤飞似乎再也不用去下面的子公司亲自视察工作了。但沈凤飞依然不放心，“一个强势的企业家，往往总会感觉到别人做不好。”

沈凤飞拿鲁冠球举例， “都71岁了，找了两个职业经理人，做不好现在又辞掉了。”

国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓之间的夺权之争显然更是影响了沈凤飞，“董事长的方式就是一定要有控制权，黄光裕要维持国美的秩序是无可厚非的。这也提醒了我，股权不集中对民营企业来说是灾难，黄光裕的股权就太少了，还不到30%。”在职业经理人团队入股时，沈凤飞的一大原则就是，华成控股集团必须占股51%以上。

但一些问题仍然让沈凤飞比较头疼：第一代职业经理人中也有未参股的，或者年纪较大做了几年可能就会退休的，这些人的权利该如何分配？还有第二代、第三代职业经理人，这些人的股权分配以及管理权利如何分配？或者入股的职业经理人在干了几年之后业绩平平者，又该如何处理？