广东长大信息化实施体会与思考(一)

◎ 广东长大信息管理中心实施总监 李 洲

广东省长大公路工程有限公司（以下称广东长大）是广东省交通集团属下的大型公路施工企业，拥有国家公路工程施工特级总承包资质并拥有对外经营权。公司成立于上世纪50年代，现总资产超过50亿元，2010年预计产值超过80亿元。主营业务从公路、桥梁、隧道施工，扩展到公路项目投资、运营管理和设计施工总承包等建设模式。公司由属下四个主体分公司、设计开发公司、投资发展公司、海外公司及分公司50多个项目部等组成。代表工程有杭州湾大桥、在建的浙江嘉绍大桥、虎门大桥以及舟山环岛工程金塘大桥等。

图1 综合因素问题

三问信息化

目前，施工行业信息化相对处于中下水平，暂无真正的行业标杆。施工企业信息化建设综合性问题有待整体解决，如图1综合因素问题。伊斯兰教典籍《古兰经》里面有三句话问芸芸众生：“我们从哪里来？我们要到哪里去？我们现在在做什么？”如果以这三个问题考问企业的信息化，则变成：“公司信息化从哪里来？公司信息化要到哪里去？公司信息化现在在干什么？”如果能问清楚这几个问题，把握其内在联系，信息化工作的思路就会清晰一点，从而总结出有关的规律。

特级资质标准的初衷是为了推动施工企业信息化的建设。倘若企业只是为了达成特级资质标准而生搬硬套，不去结合企业自身的情况，难免给企业带来负面影响。对于广东长大来说，我们宁愿做“有所为、有所不为”的放弃。以企业自身应用为主，不过分强调条条框框。

公司信息化从哪里来，我们的企业导入信息化最根本的动机是什么？

有些企业是处于申报施工企业资质的需要，公司信息系统必须满足信息化资质考评标准，这是一种被迫的状态。有的企业会认为：“竞争对手都已经信息化了，如果不跟进就会落于人后。”这是一种盲从的心态。有些企业是由于企业业务快速增长，与经营管理的矛盾必须解决。福建安装就是这样一家企业，在特级资质信息化标准还没有制定的时候，就走在了信息化的前沿，这就是主动出击。信息化日臻完善，能够以信息化促进业务发展、以业务发展促进信息化，这样企业的信息化就步入了可持续发展的阶段。大部分企业处于被动实施信息化的阶段。信息化应尽量减少盲从和被迫，走向主动实施和可持续发展。

企业信息化要到哪里去的问题，企业反躬自问：公司信息化要去往何方，终极目标是什么？目前如图2业内普遍企业信息化目标，这些是“务虚”的目标，效果难以衡量与评价。

图2 业内普遍企业信息化目标

信息化的实施过程要把目标转化为可见可触或者可以衡量的指标。广东长大结合企业自身的特点，以各业务系统真正用起来为目标，制定了如图3广东长大“务实”的信息化目标。此外，信息化还能够加速流程的实效，强化作业的自主性，大幅缩短间接工作的层级。

广东长大强调以屏幕表单代替作业表单，将每天发生的信息及时录入系统，做到业务数据的日清日结。各个系统要实实在在地应用起来，避免手工业务和系统业务并行“两张皮”的现象。

为了达标，多数企业缺失了如何在信息化条件下管理业务的思考。多数企业现在信息化在忙什么呢？如图4业内多数企业信息化现在做的事情。有的企业项目部甚至是一个人在做信息化工作，资料、信息全部由一个人集中输入。

图3 广东长大“务实”的信息化目标

图4 业内多数企业信息化现在做的事情

在信息化建设过程中，企业从总部、分公司到项目部几级之间是需要进行业务梳理的。业内为数不多的企业现在在干什么呢？如图5业内少数企业信息化现在做的事情。很多企业担心手工作业被取代之后会存在这样或那样的问题，如信息收集不齐或信息丢失等。广东长大也经历了这样的阵痛。系统作业与手工作业并行一段时间之后可以确定一个时间点，取消手工作业，业务运行于系统中产生信息数据，将全部表单打印出来替代现有的作业表单。

图5 业内少数企业信息化现在做的事情

真正的信息化企业是什么？如图6真正的信息化企业。业务的标准化或规范化是信息化的基础，没有基础的信息化如同空中楼阁。实施信息化的时候要有一定的思考，如果业务没有实现标准化或规范化，信息化可不可以做呢？我有一个观点，业务的规范化与标准化是伴随着信息化工作的推进而逐步完善的。它虽然是基础，却也不是不可或缺的前提条件。在信息部门的实力不是很强，组织架构位置比较低的情况下，一味强调标准化、规范化的工作，推行的难度也是非常大的；但是当信息化工作推进到一定程度的时候，要适时强调业务标准化、合理化。

图6 真正的信息化企业

图7 广东长大信息化建设主要历程

合理化是不断将不合理的事物调试为合理的去芜存菁的过程，它是一个循序渐进、平稳过渡的改革，而不是一场激烈的革命。合理化是管理变革的手段，是一切管理的基础。把合理化的事物保持在一定状态就是标准化。标准化可分为规范类（如请假、辞职）、作业指示型类（如采购流程）和绩效衡量标准类（如效率、质量、周转率）。合理化求发展，标准化求稳定，标准化中要有合理化，合理化中要有标准化，两者互为促进，交替进行；稳中求发展，合理化与标准化是“破”与“立”的关系。当标准化演变为系统化，信息化就具有了生命。信息化能够与业务、规范相结合，形成一个螺旋上升的态势。只有这样企业才能实现永续的经营和永续的发展。

信息化的得与失

企业在不断发展，管理问题日益突出，日益增长的信息化需求与落后的基础设施之间的矛盾越来越大，企业信息化人应当如何应对呢？广东长大的信息化不是一帆风顺的，我们也走过一些弯路，也有一些波折。但是信息化的总体方向得到了公司高层和同事的认可。我认为，信息化工作得到认可的最主要的原因是，广东长大在每一个阶段都会同合作伙伴一起，总结得与失，所经历的主要节点如图7广东长大信息化建设主要历程。

推行信息化的时候，大家曾就信息化覆盖率的问题展开了讨论。广东长大提出了系统覆盖率百分之百的目标和“点、线、面”的推广方法，自上而下推行信息化。无论项目大小，都要记录全面、完整的信息化数据，从而能够反映整个公司的全貌。广东长大下属的四家分公司分别确定一个项目部进行试点，由总部信息中心与合作伙伴一起去推行，分公司相应成立信息化推广小组，全过程参与试点项目的上线推广工作。在推行试点项目的过程中，广东长大把每个分公司的信息小推广组固化下来，通过试点项目的信息化实施过程把人员培养起来，进一步由他们覆盖分公司所有项目，这种推广和人才培养的方法效果非常明显。

随着分公司信息中心的成立，人才队伍成长了起来，广东长大包括总部在内有近30个信息化专职人员，在解决系统问题、后台的管理和维护等方面发挥了重要作用。三级信息化知识有效传递体系的形成，使相关功能发布能够在很短时间内在各个部门传递下去，公司信息化运维体系已经建立起来。

观念的转变是今年最明显的一个转变，之前广东长大信息部门很辛苦地在各个部门推行信息化。但是到今年下半年，业务部门应用了信息化系统以后发现一些问题，自己又产生了新的需求，他们会主动来找信息中心；以前推行信息化的时候，业务部门觉得信息化的功能距离他们的要求很远，难以满足他们的需要，但是现在很多部门会立足于现有的信息系统，提出信息化能不能使业务内容再简化一些，使形式更为精简。这种从“要我信息化”到“我要信息化”的观念转变是让人感到欣慰的。

基础数据维护是总部业务部门关键用户的主要职责之一。总部建立起基础数据分配给下级单位，如成本科目、劳务清单等基础数据统一；合同管理、岗位体系统一等。我们目前已上线的业务系统如图8广东长大已上线的业务蓝图。

图8 广东长大已上线的业务蓝图

对于施工企业来讲，核心业务是与经营有关的业务。广东长大的成本管理系统已经上线，打通横向业务的工作仍在进行。信息中心与人力资源部用了将近一年的时间来调整组织架构的变动和岗位体系的变动，这在推动信息化的过程中难度是最大的，也是值得的。因为整个系统的后台管理、权限分配、数据隔离以及分级管理，都要基于人力资源组织的管理进行。如果人力资源组织不规范，后台的工作量会相当大。

我们与合作伙伴在信息化的实施规程里面有这样一个约定，就是每周，每一年、每半年或者每个关键节点都会把实际情况与计划进行对比，把甲乙双方在项目实施中存在的问题总结出来，并分析原因和确定解决措施，避免偏离方向。近三年的实施过程遇到的问题总结如下：

问 题1：从试点、上线到实际应用，系统持续在改动，合同管理、供应商管理等模块到目前才基本稳定。

原因分析：其主要原因在于系统定位不清晰、业务规范未能建立以及试点、推广过程工期太短等。而造成系统定位不清晰的主要原因就是标准和实际业务需求不匹配。

解决措施：实践表明，推行信息化要立足于业务部门实实在在的需求。我们现在更注重业务部门主动参与调研——信息化系统最终是为了让业务部门用起来，通过业务部门的价值才能体现信息部门的价值。

问 题2：不能按照计划做计划的事。

原因分析：由于硬件环境等的限制，项目整体计划于2008年9月、2009年4月、2010年的2月和5月都发生了较大变化，特级资质考评标准不断变化。

解决措施：通过多方渠道了解真实信息，在考虑达到特级资质考评标准的同时，适当考虑了信息化工作的客观规律，根据企业自身实际情况制定有效、具有可操作性的信息化整体推进计划。遵循企业信息化的客观规律去做事，事半功倍；盲目去做事，事倍功半。

问 题3：由于上线时间紧，系统没有经过严格、充分的测试就推广上线，从2009年7月广东长大的信息化系统完成以后，有相当一部分人力都投入到数据修复和BUG处理工作中。

原因分析：其一，我们所做的调研不够，没有把握好业务需求，造成应用过程中会相继产生新的需求。其二，由于业务规范未统一制定，造成用户经常采用反向或不正常操作。

解决措施：项目组没有逃避困难。信息部门开发了一个问题反馈系统，所有的一线员工都能在系统中进行问题反馈，系统针对每一个问题进行持续跟踪。系统中反馈的问题已经有2000~3000个了。每个问题处理完成之后会用不同的颜色标识出来。新功能发布建立了一套严格的流程。新功能正式发布之前会发给大家相关操作、执行的配套规范及资料，部署跟踪管理、培训的工作流程也逐步建立起来。许多根本性的问题是由于管理自身所带来，及时与总公司领导进行充分沟通，最高层的信息化需求就是广东长大整体的方向。

广东长大信息化是比较年轻的，却不断发展茁壮。刚开始进行信息化的时候，我们在企业三类部门——综合部下面的一个办公室工作。如今信息部门从2个人的团队成长为近30个人的团队，团队的沟通比较顺畅，虽然工作干得苦，似乎看不到尽头，但还是开心的。广东长大已培养出自己的开发团队，以后更多会在平台上做自主的开发。

（未完待续）