新型石油公司后勤服务模式实证分析——以中国石油广西石化公司为例

刘国红

新型石油公司后勤服务模式实证分析
——以中国石油广西石化公司为例

刘国红

采取理论结合实践的方法，通过中国石油广西石化公司后勤服务外包的实践经验，分析了新型石油公司后勤服务外包的可能性和必然性，并提出了一些相应的对策，以期通过认识和实施服务外包，开拓后勤服务新思路，为新形势下的后勤服务开辟新的方向。

后勤；服务；服务外包；模式研究

一、新型石油公司的涵义界定

本文研究的新型石油公司是与传统石油企业相对而言的，是指定员少、人力成本高、设备先进、管理科学、效益良好的石油公司，主要是区别于习惯企业办社会且人员富余的老石油企业。新型石油公司由于定员少不可能成立专门的后勤部门，因为人力成本高也不可能从事属于劳动密集型行业的后勤服务。老石油企业人员富余且人力成本低，为转移和安排劳动力，必然会把后勤作为接纳富余人员的重要部门，因此不会把后勤服务外包给第三方专业的服务商，故不在本文研究范畴内。

本文以具有新型石油公司典型特征的中国石油天然气股份有限公司广西石化分公司（以下简称中国石油广西石化公司）为实证分析的样本，该公司后勤服务实施的外包模式具有代表性，能客观体现当前石油公司后勤服务的现状。中国石油广西石化公司是中国石油投资建设的大型炼化基地，年加工能力1000万吨，公司建在北部湾钦州港。中国石油广西石化1000万吨/年炼油工程是国家炼油工业“十一五”发展规划中的重要项目，是中国石油调整炼油化工业务布局的重要战略性工程。工程对优化中国石油炼油化工业务布局，提升国际竞争力；对改善广西壮族自治区产业结构，促进区域经济发展；对保障国家能源供应安全，满足西南地区成品油市场需求具有重要作用。2007年2月12日，国家发展和改革委员会正式核准该项目。工程建设定位是：大规模、短流程、燃料型炼厂；工程建设的理念：采用世界先进技术，引进国际领先设计，严格工程施工标准，建设世界一流炼厂；工程建设模式是：引用国际先进理念，机构设置采用高度扁平化的管理模式，即管理层和操作层，管理部门高度集成、生产装置采取联合装置模式，公司部门设置精简、定员总人数为500人，达到世界同规模炼化企业的先进水平。与英国AMEC公司、中国寰球工程公司组成项目联合管理团队——IPMT（Integrated Project Management Team），共同负责工程建设过程管理。

二、石油公司后勤服务外包现状

按照企业核心竞争力理论，中国石油广西石化公司的核心业务是从事炼油化工业务，其他重要但是非核心的业务如装置保运与检维修、化验分析、物业、物流、消防气防、保安、车辆服务等业务，可以实行外包给相应具有竞争力的企业，便于集中优势资源专注于具有核心竞争力的炼油化工业务，从而使公司更有竞争力。实行业务外包，是中国石油炼化企业本身发展战略的要求。中国石油广西石化公司从成立之初就注定了后勤服务要走外包的路子，定员500人的规模不可能自行成立庞大的后勤服务部门，无论是从施工建设阶段的IPMT组织结构，还是从投产运行后的生产运行组织结构中，都找不到传统石油企业的后勤部门。高度扁平化是该组织结构的最大特点，其次是专业化管理的突出性。2006年中国石油广西石化公司筹备组一成立，就将后勤服务包括员工餐厅、办公楼保洁、办公室和公共区域绿化、厂区道路洒水、公厕卫生、公寓管理、保安服务、办公楼维修、行政秘书、部门某些岗位助理等内容全部打包，以直线型服务外包模式通过招投标的形式发包给紫京公司。

员工餐厅主要为中国石油广西石化公司员工、施工设计单位、供应商以及其他人员提供早、中、晚餐和夜宵，每天固定就餐人约在1000人以上。员工餐厅还承担业主接待用餐的职能，负责各种规格的宴会和聚餐。

办公楼保洁主要是办公室、会议室、卫生间、大厅、电梯和楼道等公共区域的卫生清扫，白天清扫公共区域，夜间进入办公室打扫卫生。

办公室和公共区域绿化主要是对大厅和办公室内的绿植进行养护和更换，对厂区公共区域草坪进行修剪和养护，节假日对厂区绿化环境进行布置和美化。

厂区道路洒水主要对施工现场各主干道进行洒水和清扫。

公厕卫生主要是对厂区临时修建的公厕进行清扫和吸污。

公寓管理相当于小区物业管理，负责进出人员和车辆的登记与检查，每天对公寓房间和楼道等公共区域进行清扫，提供工衣和床上用品洗涤和更换工作。

保安服务分为公寓保安和厂区保安，主要负责来访人员进出管理、施工厂商进出管理、厂区安全巡逻、厂区内部交通秩序维持、重点部位管理、监控中心值班、突发事件紧急处理等。

工程维修主要是为保证办公楼及附属建筑的正常运行而提供的日常维修保养工作。

行政秘书主要是提供从前台接待到邮件收发、文印服务、办公设备管理、内部文件传递等一系列商务服务。

部门助理实质上是人力资源外包的内容，主要是按要求招聘和选用非关键性岗位人员派驻到用人部门去完成阶段性的工作。

三、石油公司价值链分析

根据价值链理论，企业的价值链不是孤立存在的，而是体现在整个价值系统中。价值链的分析需要从企业外部和企业内部两方面分别进行论证［1］。中石油广西石化公司外部价值链，主要是指企业与地方政府、管理部门的联系，与上游油田企业及原材料供应商、下游成品油销售商的沟通与合作，与竞争对手的合作与竞争。由于炼油生产过程是一个连续的流水线式的作业集合，生产工艺流程复杂，涉及到众多工程技术和管理作业，各作业在不同阶段的作业内容也有不同。从炼油工艺过程来看，中石油广西石化公司内部价值链可以划分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链三部分（如图1所示）。主生产作业链包括常减压、重催、硫磺等作业系统，主要负责生产各种石化产(成)品、半成品和副产品。辅助生产作业主要负责为主生产作业提供公用介质或动力，包括循环冷却水、高中低压蒸汽、装置用风、管网维护、污水处理等。辅助价值链主要是提供生产保障活动，包括机修、仪表、化验、产品运输、销售、后勤服务、人力资源等［2］。

图1 新型石油公司内部价值链

任何企业都只能在价值链的某些环节上拥有优势，不可能拥有全部增值环节的绝对优势。中石油广西石化公司只能在具有比较优势的环节即主生产作业链上发展自己的核心竞争力。要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，企业必须在各自成功的关键因素即价值链的优势环节上进行合作，通过外包把自身价值链中不具有优势的辅助价值链的业务让渡出去，让在这些价值链上处于优势地位的企业来完成该项工作，实现优势互补，最终实现利润最大化。显然，后勤服务不是中石油广西石化公司的核心能力，而紫京公司是专门为石油行业提供后勤配套的专业服务商，服务外包给紫京公司来完成后勤配套，符合价值链的理论分析和实践需求。

四、石油公司后勤服务外包过程

中国石油广西石化公司后勤服务外包采取招投标法实施。招标是指企业（招标人）在发包后勤服务外包业务前公开招标和邀请外包服务商（投标人），根据企业（招标人）的意图和要求提出报价，择日当场开标、评标和定标，以便择优选择外包服务商（得标人）的一种经济活动。投标是指具有合法资格和能力的外包服务商（投标人）根据招标条件，经过初步研究和估算，在规定期限内制作标书，提出报价和方案，待开标后由招标人决定是否中标的经济活动。

（一）起草递送招标函

中国石油广西石化公司在决定将后勤服务外包之后，商务部起草后勤服务外包招标函并寄给接包商。招标函介绍企业所需后勤的具体类型水平和初步的运转方式。要求接包商提供自己的主营业务范围、作业流程、服务方案、曾服务过的客户、服务质量、报价等信息。根据招标函的要求，依据中国石油广西石化公司对石油行业后勤服务公司的了解程度、品牌、主营业务范围、实践经验及特定方面的专业能力和文化兼容性，挑选了几个接包商，并将招标函寄送给至相关人员。待回函后，中国石油广西石化公司从接包商的主营业务范围、作业流程、服务方案曾服务过的客户、服务质量、报价高低、合作沟通能力等方面综合评价接包商对招标函的回复。

（二）选定服务外包接包商

中国石油广西石化公司从价格、交易成本、接包商专业水平、经验、运营状况、共同愿景和沟通等几个方面选择接包商。同时还与接包商分别进行澄清、沟通和协商，经过综合评价后确定最终的接包商。

（三）审查、谈判和签订合同

选定接包商后，中国石油广西石化公司选派由综合管理部、商务部、项目控制部、HSE部和计划财务部等部门组成的审查谈判团队对接包商提供招标函的回复文件进行审查，并与接包商就外包合同进行充分的协商、谈判。后勤服务属于劳动密集性行业，为合理控制服务费用，服务定员是额定费用的前提和基础，定员与计价是后勤服务外包谈判的关键内容。中国石油广西石化公司的具体做法是，市场上有参考价的，采取费用包干制，如公寓物业管理等；市场上无价可询的，采取核定编制限额费用的形式，如保安服务和餐饮服务等。为促成接包方能招聘素质相对较高的服务人员，保证后勤服务质量，中国石油广西石化公司审定并推行服务人员薪酬适度的年增长率。协议达成选定接包商之后，中国石油广西石化公司与外包商签订详尽明确的合同，便于合同的监督、执行和评价，防范合同风险。

（四）跟踪监控后勤服务质量

中国石油广西石化公司建立了一种监控后勤服务质量和时间进度的机制，定期监控服务费、成本及后勤服务的质量，及时科学评估服务的效果和满意度。同时，建立服务外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范服务外包风险。

五、石油公司后勤服务外包的评价与趋势

后勤服务外包的实践是行之有效的，符合企业核心竞争力和价值链理论的推理。但由于参与后勤服务外包的双方均有各自的目标，委托代理关系中信息不对称、责任不对等以及契约的天然不完善，机会主义行为在外包环境中出现的可能性比在内部交易中出现的可能性大［3］，因此服务外包过程中风险的产生不可避免，如决策风险、信息不对称风险和管理风险。服务外包风险的控制应针对风险来源采取措施规避风险，基本的措施有：规避、接受和减轻等三种。风险规避是指根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受是指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻是指通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响［4］。

2010年国资委提出中央企业必须突出主业、做强主业、集中力量发展优势产业，对非主业资产加大专业化整合力度。可见，央企改革新政策的出台使国内石油公司后勤服务外包更为现实和可能。国外石油公司后勤服务外包已经进行几十年的实践和探索，欧美国家的后勤服务企业有的已进入世界500强，可见其规模之大、业务之广。总之，石油公司后勤服务外包已成为客观事实和必然趋势，后勤的专业化分工与合作是石油公司有效发展的必由之路。

国内外后勤服务公司的实践表明：石油公司非核心能力的业务以及企业本身不擅长的部分业务，都可以且必须脱离出来实施外包。后勤服务外包不仅可以获得专业公司提供的更专业和优质的服务，而且可以减少低效资产，提高管理效率，降低运营成本，从而提升企业的竞争力。国外专业的后勤服务公司依托专业的后勤管理模式经过几十年的发展已成为全球行业的领导者，拥有系统全面的服务实施和评价体系，逐步走向“大者更大”的道路。国内石油行业专门的后勤服务公司以本土化服务为立足点，不断向本系统的石油公司各机构进行延伸拓展业务，凭借专业管理向石油公司提供人性化和个性化的后勤服务，正朝着“专者更专”的方向发展。

国外著名的企业后勤服务商有法国索迪斯集团、英国金巴斯集团以及美国爱玛客公司，国内石油行业知名的后勤服务公司有中国石化紫京集团、中国石油阳光国际以及中海油配餐服务公司。比较发现，国外后勤服务公司的经营规模百倍于国内同类企业，一方面，国外后勤服务公司运营点相对较多，多者达数万个；另一方面，服务面相对较广，涉及世界企业前500强的各个行业。而国内石油行业后勤服务公司的业务范围仅限于本行业，服务面相对较窄，鲜有跨行业提供专业后勤服务；囿于行业的局限，营运点相对较少，发展规模和水平难免与国外公司有相当差距。

国内石油公司应逐步树立后勤业务外包的意识，将主要精力放在自身的核心业务上，有效借助专业后勤服务公司优化价值链，提升企业核心竞争力。国内后勤服务公司要培养全面纵深的立体市场开拓理念，不能只限于本行业的后勤业务，应将拓展的触角延伸到各个行业及领域，有足够的业务量才能做精做强做大，进而提供专业化水准，实现服务外包的双赢目标。国内后勤服务公司要加快后勤服务和管理的专业化进程，随着业务量的增加需要建立有效可行的服务质量体系，强调服务的标准化和保障的专业化以及管理的信息。

[1]戴立新,耿超.火力发电企业作业链[J].会计之友,2006(2).

[2]王文铭,郭静.炼油厂价值链分析与优化[J].现代化工,2007(3).

[3]李雷鸣,陈俊芳.理解企业外包决策的一个概念框架[J].中国工业经济,2004(4).

[4]舒森,方竹根.项目管理[M].合肥:安徽人民出版社,2002:10.

book=77,ebook=33

C931：F407.22

A

1673-1999（2010）18-0077-03

刘国红（1978-），男，湖北仙桃人，中国石油大学（华东）（山东东营257061）经济管理学院2007级工程硕士研究生，经济师。

2010-06-14