EVA绩效评价方法在国有企业中的应用

赵冰梅 庄肃欢

随着经济体制改革的不断深入,我国企业的经营目标正由传统的利润最大化向股东权益最大化转变,考核企业经营业绩的依据也逐渐从传统的会计利润指标转向股东权益价值指标。在此背景下,国有企业经营业绩评价指标自身存在的种种缺陷越来越束缚企业的发展。EVA作为一种新的科学绩效评价方法,近年来引起越来越多的国有企业的关切与应用。实践证明,EVA的推行能够使企业更加关注运营的资本成本,进而改变传统的经营模式与经营思路,增强企业资产的运营质量,提高资本收益率。EVA绩效考核评价体系具有很强的应用性,不仅表现在资产运营质量高的企业可以适用,而且,在实际采纳EVA进行绩效评价时,即使开始时EVA为负值,只要企业与上一年度相比有一定幅度的改进,也昭示着企业的发展,应得到相应的肯定。

一、理论回顾

EVA(经济增加值)是在20世纪90年代发展起来的一种新的公司业绩评价方法,它指的是税后净利润减去创造这些利润所用的资本金的成本。即:EVA=税后净利润-资本成本=税后净利润-资本总额×加权平均资本成本。

由此可见经济附加值的大小取决于三个基本的要素:税后净利润、资本总额和加权平均资本成本。加权平均资本成本是指单位债券资本成本和单位股本资本成本依据各自在资本结构中所占的比重而计算的平均资本成本。推行EVA带来的新观念认为:只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润,传统的会计账面利润并不是真的利润,如果EVA为负数,即使财务报表有利润也是亏损。即:EVA>0,表明公司管理者在经营中为股东创造了价值,股东也获得了比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值。EVA<0,显示了公司经营者没有创造出股权资本所要求的最低报酬,而相应的如果EVA=0,表明公司经营者只为股东创造出了所需求的最低的风险报酬。

二、EVA绩效评价方法在国有企业推行的动因与阻力分析

1.动因分析。(1)克服传统财务绩效评价方法的局限,改善经营质量,提升管理水平。国有企业由于其资产归国家集体所有、计划经济遗留问题等特殊性因素,容易给经营者造成一种假象,既然资本投入来自国家,就不必关注投资的回报率与融资成本,造成传统的财务绩效评价方法只是侧重于评价企业的收入与利润的大小,而忽略了股东资本投资的机会成本,现代企业管理要求企业运营不仅要追求企业的效益的多少,更重要的是追求企业的资本收益率,不仅要关注企业的基本生产成本还要关注资本投入的机会成本。EVA的引进与应用有助于克服国有企业这一传统财务绩效评价体系的缺陷,提高资本周转率,提高每股收益率,从根本上增强企业的运营质量。

(2)国有企业领导层的战略推动。国资委在中央企业全面推行经济利润考核,EVA指标在有些企业的所有考核因素中所占权重达到40%。这就可以引导企业科学决策、谨慎投资,不断提升价值创造能力。提高经济利润水平,既要靠增加净利润,又要靠降低资本成本。在当前国有企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下,尤其要避免盲目投资,减少资本占用。目前已有近100家中央企业进行了EVA试点,取得了良好成效。并且有一些企业如中国建筑、一汽集团已将EVA纳入年度考核。由此可见,EVA绩效评价体系的推进离不开高层领导的战略眼光与行动支持。另外,由于EVA绩效评价指标直接与企业“一把手”的经营业绩挂钩,因此,它在国有企业中的推行也在一定程度上引起并激励企业高层领导的关注与重视。

2.阻力分析。当前,在EVA的推进过程中也存在着许多客观与主观方面的阻力因素。具体表现在以下几个方面:(1)企业经营者对更改传统绩效评价机制的抵制。经营者的抵制主要归因于两个方面,一方面是传统的惯性思维,对新的绩效评价方法有抵触情绪。过去国有企业对经营者的财务指标考核是主要看企业的收入与利润,经营者不用考虑资本成本的因素,而实行新的绩效评价方法后,企业的净利润还要减去资本成本,才是企业真正为股东创造的超额价值,数额有了大幅的降低,甚至多数国有企业由于高负债经营,资本成本较高,导致的结果是EVA的值为负数,引起经营管理者的误解与不满。另一方面在于EVA绩效评价体系有着自身难以克服的缺陷。EVA企业业绩评价体系的实施并不一定符合成本效益原则,为了降低甚至驱除会计信息失真的影响,在计算EVA的时候,要对相关的会计信息进行调整,调整的数量越多就越接近精确的结果,到目前这一调整已达到二百多种,大大增加了计算的复杂性和困难程度。

(2)除股东与经营管理者外,企业其他利益相关者的抵制。在我国,国有企业尤其是未上市的公司财务数据的透明度普遍不高,信息不对称现象将会给EVA计算过程中所需的大量财务信息的取得带来困难。这一复杂的工作在运行的时候将面临来自许多方面的阻力,比如公司的财务人员需要增加大量的复杂计算与修正工作,经营管理部门的员工要付出更多的协调与思维转换。如果是上市企业,以前的高负债低收益率经营可能会动摇投资者对企业的投资信心,引起股价的波动。

(3)国有企业员工的管理素质与企业的组织结构。国有企业员工的管理素质对EVA推行的阻力主要体现在对新的考核标准的认识层次与理解水平上,如果员工能够站在一个更高的角度更长远的目标上审视和思考问题,是EVA绩效考核体系推进与完善的必要条件。国有企业董事会、监事会的组成并不是股东的直接代表,而是一种经理人与国有资产的代理关系。另外,党组关系、工会组织等特殊的组织结构纵横交错,导致部门之间的权责不明确、权责不对等现象比较突出,这都给EVA的推行产生巨大的阻力。

(4)EVA自身缺陷的制约。EVA绩效评价考核体系只能从整体上评价企业的经营业绩与股东收益的关系,只能对企业“一把手”的经营业绩作出评价,而不能进一步深入的对企业经营管理者的绩效进行考核,如此一来,推行EVA的热情也只能来自企业“一把手”的上传下达,企业其他利益相关者的自觉性与主动性不能被充分的调动。另外,EVA机制在国有企业中的推行也要具体问题具体分析。一方面,它并不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业。另一方面,它也不能考虑折旧、通货膨胀等因素的影响,只能对历史性的绩效进行评价,而不具备前瞻性的能力。这些自身的缺陷也在一定程度上阻碍了EVA在国有企业的推进。

三、克服阻力的政策性建议

1.将EVA绩效评价机制上升为企业战略,用新机制推动企业的变革。提高企业资产运营质量的问题涉及到对企业发展方向的重新把握,这也就关乎战略决策与选择问题。将EVA绩效评价机制上升为企业战略,才能够充分集中资源与能力,是克服EVA推行阻力的基础保障和先决条件。

2.逐步改进,先行重点指标的修正。由于全面推行EVA绩效考核要对大量的会计信息进行修正和调整,工作量相对比较大,在实际操作的过程中必须把握主次顺序,逐次逐步的推行。切忌不分轻重缓急,全面的修改。这样做一方面工作量较大,完成任务的难度大,另一方面可能会导致管理活动不能深入开展,甚至引起秩序的混乱。

3.通过培训、交流等方式提高员工对新机制的认知,改变其传统的思维模式。任何好的绩效评价体系方法都离不开一支高素质的管理人才队伍,通过培训与交流等方式,促使企业员工改变传统的固有的思维定势,加深对新绩效评价机制的认知,才能够增强管理团队的执行力,进而变阻力为动力,更好的认知和践行新的考核评价标准。

4.坚持权责对等、有奖有罚的原则,克服推行过程中不必要的阻力。权责对等和有奖有罚的原则在国有企业日常管理中所暴露出的问题尤为严重,权责不对等,奖罚不分明等现象屡见不鲜。推行EVA绩效评价新机制必须坚持权责对等,有奖必有罚的原则,自上而下,强力推行。这是对管理团队执行力和公司领导远见与魄力的双重考验。

5.克服EVA绩效评价体系自身的缺陷,因时、因地制宜,避免“一刀切”。EVA绩效评价方法,在实践中证实,它并不具有普遍适用性,国有企业应该根据自身实际状况,选择是否推行,以及推行的范围、角度、时间等。要根据不同公司的不同特点,同一公司在不同发展阶段的不同需求,因时因地制宜,从而避免“一刀切”给企业带来的严重后果。

6.由公司领导挂帅,成立EVA机制决策与推进小组,定期开展专项研究与执行状况监督。由于EVA绩效评价方法是以提高企业整体的资产运营质量和股东的投资回报率为基本假设前提,所涉及的内容“点深面广”,这就要求公司领导层亲自领导,推动EVA绩效评价机制的顺利运行。

国有企业要建立现代企业制度,也必须做到所有权与管理权相分离。基于EVA思想的绩效管理可以把作为国有企业行为主体的经营者追求自身利益最大化的行为,有效地统一到实现股东财富最大化的经营活动上,这就将实现所有者权益的最大化和对经营者的绩效管理紧密结合在一起。EVA克服了传统业绩考评的缺陷,考虑了所有者投入资本的机会成本,真实地反映了经营者为股东创造的价值,这也为国企经理人获取合理的报酬提供了评价依据。企业要想长久生存,并取得优异的经营业绩,就必须使企业的绩效管理真正的做到与企业战略和目标保持一致,并为企业的战略和目标服务。EVA绩效管理正是以经济利润为基础,将企业的绩效评价、目标设立、资源配置有效统一起来,这有利于实现企业长期发展目标,有利于建立百年企业。我国国有企业应结合自身实际情况,逐步推进EVA在绩效管理中的应用。通过分析EVA绩效评价机制在推行过程中的阻力因素,以及克服这些阻力的可操作性方法,将有助于企业明确推行的思路,快速建立科学合理的绩效评估体系,强化提升企业的经营管理水平。

(作者单位:沈阳航空航天大学经济管理学院)