发挥政府与市场对接桥梁作用为决胜兴水战略做出新的贡献

白小丹

实施兴水战略是推进山西省经济发展方式转变和经济结构调整的重要支撑和保障。改革水利投融资体制是确保兴水战略顺利实施的必然选择。2007年初，省委、省政府在作出加强水利建设、实施兴水战略重大决定的同时，开始运作组建山西水务投资有限公司（以下简称水投公司）。在省委、省政府和省水利厅的正确领导下，水投公司经过两年时间的积极筹备，半年多时间的正式运行，在全省实施兴水战略的攻坚和决胜阶段，着力发挥政府与市场对接的桥梁和纽带作用，为各项重点水利工程建设提供了强有力的资金保障。

作为水投公司的筹建、运作人之一，试图通过本文总结经验，查找不足，理清思路，为进一步做好公司工作、服务兴水战略提出战略思考。

1 兴水治水实践的必然选择

组建成立水投公司，是山西省委、省政府在科学分析国情、省情和水情的基础上做出的战略性选择，是进一步解放思想、深化改革开放、破解资金难题的创新性决断。

水资源是基础性的自然资源和战略性的经济资源，是生态与环境的控制性要素。十年九旱，水资源短缺，一直是困扰和制约山西经济社会发展的最大“瓶颈”。全省多年平均水资源量为123.8亿m3，呈逐步减少趋势；全省人均占有水资源量仅为381亿m3，是全国平均水平的1/7；全省人均供水量180～200m3，不到全国人均值440m3的1/2；全省每公顷平均用水量3630m3，为全国平均值的55%，连续十年居全国倒数第一。同时，因特殊的地理条件及调蓄工程历史欠账太多，境内水资源很难利用；供水结构严重失衡，地下水年开采量达40亿m3，占总供水量的60%。此外，一些地区水质污染不断加剧，煤炭开采对地下水资源造成严重破坏，成为制约全省经济社会可持续发展的突出因素。

2007年，省委、省政府在认真总结历史经验教训的基础上，作出了加强水利建设、实施兴水战略的重大决定，并逐步明确了“在丰水年和正常年份，主要使用地表水，科学有效涵养地下水，使地下水储量逐步得以恢复；在特殊干旱年份，如果地表水供给不足，由地下水予以补充”的水利发展方向。

根据规划，实施兴水战略共需投资200亿元。如果继续延用过去兴修水利工程主要靠政府财政投入或搞“群众运动”的方式，实施兴水战略必将陷入纸上谈兵的困局。为此，省委、省政府提出，要以改革开放和市场经济的思路和办法，积极探索政府规划引导、企业建设运营、市场运作筹资的新模式，广泛调动社会各方投入的积极性。2007年3月29日召开的全省兴水战略动员会提出，要探索成立水投公司，搭建涉水项目融资平台。

2007年4月，省水利厅成立了“山西水务投资有限公司筹备组”；2007年8月，省政府批复同意成立水投公司。2009年5月，省委组织部考察研究公司的领导班子，并任命公司党委委员；同年6月，省政府任命公司董事会成员；8月6日，公司正式进入运行阶段。

2 正式运行以来的经验与不足

按照省委提出的“企业法人治理结构与党组织政治核心作用有机结合”，省政府提出的“为兴水战略服务，当好政府与市场对接的桥梁与纽带”，省水利厅提出的“要按照现代企业制度规范公司本部和所属全资、控股及参股公司的运作”等精神，公司本着为了兴水战略、为了出资人、为了广大员工的宗旨，完善治理结构，加强党建工作，强化内部管理，顺利完成了各项目标任务。截至目前，公司总资产122亿元，净资产98亿元，注册资本12亿元；实现融资授信63亿元，完成提款投资22亿元，代省投资5亿元；成立了4个全资子公司，11个控参股公司。

分析筹建以来的经验做法，总结为以下几点：

第一，找准定位是根本。水投公司应兴水战略而生，其发展方向绝不能偏离为兴水战略服务这一根本定位。省委、省政府决定成立水投公司的根本目的，一是搭建涉水项目融资平台，二是实现财政性资金市场化运作、保值增值和滚动发展。为确保融资工作顺利开展，省政府授权省水利厅将汾河水库、漳泽水库经评估后的93.8亿元经营性资产划拨至水投公司，并从水利基金中安排3000万元作为公司的先期注册资本金和启动经费，同时还明确了省财政每年从相关专项经费中安排4亿元投入水投公司，作为还贷资金。为了实现财政性资金的持续滚动发展，省政府授权水投公司对国家和省级投入用于工业供水、发电、社会资金办水项目的资金，实行代省投资入股；依法管理授权范围内的水利国有资产，负责省政府授权的水源工程、供排水工程、水利水电工程项目及其他相关项目的开发建设和经营管理。这些政策的确定，是水投公司短期内形成快速发展大格局的根本保障。

水投公司不折不扣地完成了出资人代表省水利厅下达的贷款指标任务，并不断加强财务管理、项目监管和资金审计，确保工程质量和资金运作安全。目前，已从8家银行取得授信，并实现了融资渠道多样化、融资方式多元化，为20项应急水源工程提供了融资贷款和投资服务，没有发生因资金不能及时到位而影响工程进度的问题。对投入项目的资金，规范支付审批程序，实行双控账户管理；对投资建设的工程，定期派人到工程现场，查看督促施工进度和质量；对所投资金使用情况进行了严格的内部审计，发现问题，及时督促改正。

第二，规范管理是基础。省委、省政府高度重视水投公司的法人治理结构建设。按照国有资产管理、现代企业制度有关规定，省委组织部受省委委托对公司领导班子进行管理；省政府任免领导班子的行政职务；省水利厅代表省政府行使出资人职责；省直工委垂直管理公司的党务和纪律检查工作。公司架构由董事会、监事会、经理层组成，监事会工作由省财政厅派出的省属地方金融类企业监事会承担；经理层由省委组织部和水利厅提出任免建议，由董事会聘任或解聘。公司组建后，短时间内完善了治理结构，健全了规章制度，形成了权力、决策、监督、执行机构之间分工明确、相互独立、各负其责、协调运转、有效制衡的有中国特色的现代企业运行机制。

公司开展投融资业务，在水利厅的有力监管下，严格按照有关规定执行。贷款工作，首先由省发改委在项目可研报告中明确贷款额度，再由省水利厅下达贷款指标，之后由公司进行贷款。代省出资工作，首先由省发改委决定出资额度，并将项目资金打入公司账户；然后公司按照水利厅基建文件要求，根据工程建设进度，及时将省级投资划入项目公司账户，并实行投资入股。对未按照现代企业制度组建公司的项目，不予安排省级投资。还贷方式，公司在上年度要将下年度的还贷计划上报省水利厅，由省水利厅商同省财政厅从相关经费中确定还贷本金额度；建设期利息列入工程概算，运营期利息从工程运行收益中解决。

第三，科学决策是关键。董事会介于出资人和经理层之间，在公司法人治理结构中处于核心地位。公司组建以来，董事会逐步完善了“实行决策制度化，严格决策程序化，推行决策反馈制”的决策机制。决策前，由总经理组织职能部门对议题进行可行性分析论证，提供书面议案资料，提交每位董事。决策时，各位董事畅所欲言，充分表达自己的意见。决策后，形成决议任务通知书和决议文件。事项落实做到了及时反馈。重要投资合同、谈判协议签订时，都要请法律顾问出具法律意见书。省属地方金融类企业监事会列席每次董事会议，对公司经营和财务工作进行有效监督。

2009年8月6日以来，公司共召开12次董事会议，对公司发展规划、资本运营、生产经营、内部组织结构调整、选聘经营者等重大事项进行了认真审议，通过了百余项董事会决议。各位董事在行使决策权时，处处以保障出资人权益为宗旨，以公司长远发展和持续获利为目的，做到了坚持科学决策，确保决策符合全省“三个发展”及“兴水战略”的要求；坚持民主决策，确保决策事项的顺利运行，并体现广大员工的意愿；坚持依法决策，确保决策在法律规范的框架内贯彻执行，进而确保工程安全、资金安全和干部安全。

第四，加强党建是保障。一是健全了党组织有效参与公司决策的体制。公司在正式组建之初，就有一个高起点的领导体制，这充分体现了省委组织部的高瞻远瞩和科学安排。6位班子成员既是公司党委委员，又是董事会董事。这种“双向进入、交叉任职”的领导体制，使党组织与法人治理结构得到有机融合、协调运转。二是按照中央和省委对国企党建工作提出的各项新要求，及时研究确定了党建工作和班子建设的具体内容。提出党建工作的主要内容是：领导班子建设、基层党组织建设、党员队伍建设和人才队伍建设；领导班子建设的主要内容是：思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和创新能力发挥、民主集中制建设。三是积极探索了党委在选人用人中发挥主导作用的做法。公司党委研究制定了《员工干部管理制度》、《子分公司领导干部选拔任用办法》和《干部考察方案》，确定了总经理提名、组织考察、董事会和党委会研究、总经理办公会聘用的干部选拔任用程序。2009年底，顺利稳定地完成了公司本部中层干部和漳泽等子公司经理层的选拔聘任工作，充分体现了“党管干部”、“德能兼备、以德为先”和“能者上、庸者下”的干部任用原则。

客观分析自身薄弱环节，主要有四方面：一是供水市场开拓不够，持续创收能力不足；二是经营管理人才紧缺，队伍建设亟待加强；三是决策水平和创新能力有待提高；四是风险防控没有形成制度化。

3 确保和谐、稳定、持续发展的几点思考

作为一个刚刚起步的公司，既不能急于求进，又不可安于现状，而是要立足和谐、稳定、持续的发展目标，科学确定发展思路。通过深刻分析自身存在的不足之处，充分研判当前国内、省内经济和水利发展形势，今后一个时期水投公司发展的总体思路是：以科学发展观为指导，以服务兴水战略为目标，确立资本运营与生产经营结合运作的经营策略，确立集团化管理模式，强化风险防控，狠抓队伍建设，提高市场竞争力，不断做大做强水利经营实体，力争把公司建成全国一流的水务企业。

第一，继续加大融资工作力度，为决胜兴水战略提供强有力的资金保障。按照水投公司的定位，今后的中心任务仍是全力以赴为实施兴水战略提供融资保障。要设法盘活存量资产，创新融资方式，根据工程建设进度，及时提供贷款服务。一是利用资产优势，继续争取授信；二是运用转换贷款品种等手段，科学制定十年还贷计划；三是进一步拓宽融资渠道，通过发行中期票据、短期融资券、信托贷款和信托理财等金融产品，达到多渠道融资、降低融资成本、灵活筹集资金的目的，提高公司在资本市场的知名度。

第二，按照集团化管理模式，创新经营管理，提高经济效益，不断做大做强水利经营实体。一是立足主业，全力开拓供水市场。继续推进“水电合作”、“水煤合作”；老工程要做到巩固与拓展并重，争取创造更大的供水效益；在建工程要做到建设管理与寻找市场同步进行，争取尽快完工达效。二是全面整合集团内各大水库的发电、养殖、旅游等资源，逐步实现统筹调配，规模发展。发挥集团化管理模式的优势，信息共享，优势互补，以规模发展追求利润最大化；搭建集团内信息化管理平台，不断提高经营管理水平，在降本增效上下功夫。三是树立人无我有的经营理念，主动填补全省水利建设和管理的空缺，培育一批具有市场竞争力的水产业经营实体。四是充分利用政策和资本运作优势，积极参与市县城乡水务一体化建设、管理，为全省十大供水区域的发展打好基础。

第三，把握经济形势，提高决策水平。一是不断增强政治辨别能力。公司本部及子、参股公司董事会都要善于分析政治形势，及时提出对策，深刻把握政策，用足用好政策，着力塑造政治判断力、形势把握力、政策运用力，更好地把握公司和谐、稳定、持续发展大局。二是坚持决策程序的民主性和开放性。对重大战略、重要问题进行决策时，要广开言路，多听不同意见，以促进科学决策、民主决策，促进决策方案的贯彻和落实。

第四，建立风险防控管理体系，促进公司健康发展。一是增强风险防控意识。牢固树立风险无处不在、风险无时不在的意识和理念，采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控内容的培训，重点培养风险管理人才。二是开展风险评估工作。决策时，广泛收集公司内外部各类相关信息，收集一些其他企业失败的案例；组织各部门共同对各项投资计划进行风险评估。三是加强法律风险防范。充分发挥法律顾问的作用，决策时多咨询律师，签订重大协议、合同和重要谈判要请律师参加。四是严格执行内控制度，建立惩治和预防腐败体系。严格做到“制度管人、程序管事”，重点加强对授权、报告、批准、考核等关键环节的控制措施。

第五，加强人才队伍建设。一是选拔和引进优秀人才。二是加大培训力度。举办有重点、有针对性的培训班；结合“学习型公司”建设，鼓励员工岗位成才；对取得创新成果、学以致用的员工给予奖励。三是鼓励到基层工作。四是完善人才选用机制。坚持做到用感情凝聚人，用事业留住人，用适当的待遇激励人；通过严格的考核程序把德才兼备的同志，特别是在基层一线工作的同志放到重要的岗位上；实行干部退出机制，加大治懒治庸力度。