浅谈施工企业成本管理

刘丽红

改革开放以来,随着市场经济的逐步深入,建筑市场已全面开放,竞争也日趋激烈,整个行业进入了微利时代。所以作为我们施工企业必须加强企业的成本管理,采取各种有效的途径和方法,提高自身管理水平,降低企业成本,从而提高企业经济效益。惟有这样,我们的企业才能生存,否则,必将被淘汰。

成本管理作为施工企业管理的核心,如何适应新时期施工企业经营管理的需要,成为施工企业兴衰的主要课题。首先我们要对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析:1)施工企业缺乏成本竞争意识,市场应变能力差。近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,不少施工企业盲目揽任务,不惜赔血本中标,使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使企业背上沉重的包袱,危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。2)施工企业成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响,不少施工企业成本管理普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚,习惯于传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值,扩大投资,谋求业主多计价来实现成本盈利。3)成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,被一时的“大规模、高效益”虚假繁荣所迷惑,只看一时效益高低,不问效益来源,只知盈亏多少,不知盈在何处,亏在何处。不进行成本分析考核,离开成本管理抓效益的做法,是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。4)成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理,主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制,只能靠制度被“卡”。一旦反映在财务账面上,成本失控已是既成事实。这种管理模式与现代企业管理的要求相差甚远。5)成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中,认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用(人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等)核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理,造成非制造失控,工程成本直线上升。6)成本管理方法落后。目前,有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,难以对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

施工企业从工程信息跟踪、投标开始,经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止,整个运行过程都将影响成本的变化。因此应该建立工程项目成本预测评估制度,科学合理地确定各项目标成本指标。测评的主要内容包括以下几个方面:1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算,来检算投标报价是否合理,有无错编错列,漏算漏项现象,将报价成本与现场成本进行对比,测算评估出经营效益,指标项目目标成本的分解。2)合理测定目标成本。通过施工方案的优化,科学设定项目成本管理体系,按作业层直接成本费用(人工费、材料费、机械使用费、现场独立费);项目部间接管理费;上级机关管理费(利息、税金、基金等)进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量,测算出市场能够接受的成本单价,科学确定各项成本指标。3)合理测定资金流量。工程项目资金管理贯穿于生产经营的全过程,是搞好成本管理的主要内容。因此,要科学合理的编制现金流量表,按与业主签订的合同保障条款为基础,量入为出,最佳产出,保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制,合理调配,适当补充,加大资金的回笼力度和筹措运作力度,盘活存量资产,加快资金的周转。同时,要强化监督约束机制,防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生,保证项目所需资金不受影响。4)建立目标责任制管理。划分责任范围,明确责任主体。各项目部都要建立以第一责任人为首,各分管领导分工负责,全员参与,全过程控制,各司其职,职责明晰的责任体系,逐层次、逐中心、逐人员明确责任范围,项目部的责任体系必须建立在开工之前。首先,项目部依据项目长和项目总工批准的施工组织设计编制各责任区或责任中心的责任预算。其次,划分责任成本中心,责任成本中心的划分按责任预算横向分解应建立:人工费责任中心;外包成本责任中心;材料责任中心;机械费责任中心;间接费责任中心;安全、技术、其他中心的建立视运作过程中所发生的成本而随之建立。按责任预算垂直分解:项目分部中心;分部分项工程中心;车间、班组、个人设立中心。再将责任预算分解到各责任中心,责任成本中心完成责任预算分解,在签订了责任成本中心合同之后,必须对责任预算的执行过程进行全方位控制,开展责任会计核算和责任考核,最终确保责任预算的顺利完成,实现目标责任制管理的目标。

施工企业成本管理主要是由各项目成本管理组成,各项目成本管理工作重点在于成本控制,项目成本控制要遵循以下原则:1)全面控制原则:全面控制包括全员和全过程控制,全员控制项目成本是考核项目经济的综合性指标,它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和各班组,也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心,同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目整个周期,从投标开始到中标开始至中标后的实施及竣工验收交工,都要有成本控制意识。2)开源与节流相结合的原则:成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面,这就需要在成本形成过程中一方面以收定支,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。3)目标管理原则:目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价和修正目标,从而形成目标管理的计划—实施—检查—处理的循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中,成本目标才能实现。4)责、权、利相结合的原则:它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及专业人员都有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内,可以决定某项费用能否开支,如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制。

通过企业项目管理实践我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,而成本管理则是项目管理的主要内容,建立健全目标成本管理制度,建立有效的激励、约束机制是确保实现成本目标的必要条件,强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,施工企业成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。

[1] 程友才.浅谈施工企业项目成本管理与控制[J].山西建筑,2008,34(31):267-268.