国际电力工程承包的实践与思考

邵东云 武利利

随着国内电力市场逐渐饱和状态及国际市场的开放,各发电公司及电力施工企业都瞄准国际电力市场的投资及施工,走出国门,利用我们的人力资源优势和技术优势去占领市场,积累经验,扩大企业国际竞争力,但电力施工企业进入国际市场必须做好充分调研方可行之,现将笔者在国际电力工程施工承包中的经验做一总结,以求达到交流提高的目的。

1 投标前的准备工作

工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,投标前要根据招标文件的工作范围、供货范围,对工程所在国家的法律、政治、气象、环境、地形、地质、水文、文化宗教信仰等进行调查、摸底、分析。

首先,把握安全风险:所在国家政局是否稳定,与我国的外交关系如何,气候环境、文化宗教信仰、社会治安情况等对施工安全影响程度;同时还得考虑工程项目位置是否在所处国家边境地区、是否需要边境证等等。

其次,把握成本风险:1)对当地劳动价格,当地物价价格,从我国到所在国的运输价格,当地施工的签证费等进行分析;2)工期风险,要确定设备到货时间、土建施工时间、能力、业主投资能力、组织能力及当地施工人员施工能力或自行组织的人员施工能力,能否保证工期完成。

2 中标后的前期准备工作

根据项目的建设规模,以“标书”为依据,完成公司要求的成本目标,项目部将围绕项目成本目标加强项目全过程的成本控制。所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员的素质、能力、态度及工作方法将会对最终的项目执行结果产生直接的影响。要成立海外项目部,需要配备既懂工程管理,又具备外语交流水平的人员,这样可以直接与当地各方进行沟通,特别是前期准备要与移民局、海关、银行、税务部门、当地警察局,具有威信的村长、族长之类人员进行交流沟通,办理各项事务。

需要工作认真敬业、积极主动、踏实勤奋、责任心强、有进取心、身体健康、能适应国际的生活和气候等条件人员,能与业主进行有效沟通,排出可行工期,做出平面策划,以便组织施工人员进驻及临建工程的布置施工。

3 施工人员及机械控制

工程的组织关键在于人力和机械的组织,如果组织到位合理,既能保证有效工期,又能控制成本。

要组织有施工经验、有英语交流水平的专业技术员。国际项目的图纸都是英文,协调会也是外语交流,不可能派专职翻译,这样不方便交流也浪费成本。操作层的人员组织要从两方面着手:1)要从国内组织施工能力强的专业人员,特别是技术含量高的专业人员,例如:调试、试验人员、汽机本体安装人员等,可以在国际控制工程主体,不受制于当地施工人员素质及不稳定的影响。2)由于电厂施工是一个庞大的系统,不可能每一个施工项目都由国内人员进行完成。第一,国内施工人员施工成本高;第二,一般所在国家解决失业率,当地劳动部门不希望外国过多劳务人员进驻,会控制进入人数。所以在组织人员上一定要掌握国内人员与外国施工人员的比例。既完成工期,又要考虑施工成本。

机械组织的好坏直接影响工程是否进展顺利,也是降低施工成本的重要因素。施工机械设备是实现施工机械化的重要物质基础,是现代化施工中必不可少的设备,对施工项目的进度、质量均有直接影响。为此,施工机械设备的选用,必须综合考虑施工现场的条件、机械设备的性能、施工工艺和方法、施工组织与管理等各种因素进行多方案比较,使之合理装备、配套使用、有机联系,以充分发挥机械设备的效能,力求获得较好的综合经济效益。

机械设备的选择,应本着因地制宜、视工程制宜,按照技术先进、经济合理、生产上使用、性能上可靠、使用上安全、操作方便和维修方便的原则,贯彻执行机械化、半机械化与改良工具相结合的方针,突出施工与机械相结合的特色,使其具有工程的使用性,具有保证工程质量的可靠性,具有使用操作的方便性和安全性。如从使用性出发,考虑企业流动性大的施工特点,选择工作效率高、轻便灵活、操作灵活和运转方便的机械设备;从保证质量出发,应选择经过计量和校正的测量工具与仪器。此外,合理使用机械设备,正确进行操作,是保证工程质量的重要环节。操作人员必须认真执行各项规章制度,严格遵守操作规程,防止发生安全质量事故。

此外,作为海外项目管理,还要充分了解当地国的行情,国际外租机械市场很多,同时要货比三家,了解机械完好性及机械费用计算方法,不同的公司算法不同,有按台班收费的,有包月收费的,有按每周结算的,有按月结算的。所以一定要根据现场工期及资金状况综合考虑租赁机械。否则,到没退车时退车,费用要翻倍,或者到付款时未付款,当地公司一定全停工要钱,不管你资金是否有,工期是否紧张,没有讨价余地,如拖着不给,还要缴纳滞纳金。作为项目管理这些一定考虑周到。从国内调大型机械是不可取的,从运输时间及费用上,从进出海关检验时间和费用,及当地机械使用办理手续的繁琐上,都得不偿失。

4 成本控制

企业最大目的是追求利润最大化。施工成本是每个项目管理最关键的,国际项目成本控制需要注意以下几个方面:1)加强人员涉外管理。应加强费用管理,精简管理机构,减少管理层次,压缩管理人员;减少外出人员的人数,以紧张够用为原则,培养复合型人才,鼓励一岗多能;减少往返次数,降低差旅费、签证费。2)加强材料管理。了解当地材料市场行情,有些国家的材料昂贵,可从国内购买,但一定要做好技术准备工作,提取的材料、规格、数量要细致准确,不然少了在国际有些买不到,多了返回国不合适,造成成本浪费。3)加强劳务用工管理。使用当地人员作为劳动力补充也是降低人工成本的一种手段。在国际,有些中流水平安装公司也是可用的,费用要比国内带人低,但是用外施工人员工作效率不如国内人员。施工人员一般是按天付钱,有“磨洋工”现象,特别在经济落后国家。所以项目管理时,要制定严密的合同及安排工作要饱满。国际人员节假日是要休息的,真要加班,加班工资会翻倍,这一点需要引起注意。

5 安全管理和质量管理

海外项目,国内去的施工人员,在安全、质量管理方面可采用国内成熟管理体制,但对国际施工人员的管理就要采取一定措施,由于我们不可能带很多翻译,国内去的施工处理人员不可能每个人都懂外语,这样在施工管理中,存在语言障碍,沟通不畅,对安全和质量管理造成很大难度。

对我方施工管理人员进行常用外语培训,增强与国际人员沟通能力。将常用的安全管理规定及质量标准用中外文对照编辑成册,发放给我方施工人员及外方施工人员,并且进行讲解培训,提高双方语言沟通能力。在施工现场,张贴中外文的安全警示标志及宣传标语,例如“不戴安全帽不得进入现场”“现场不准吸烟”“高空作业要扎安全带”这类,扩大宣传力度及范围。材料标识、设备、工器具标识也使用中外文对照,方便外方人员领用、使用,避免领错、误用,提高劳动效率及施工质量控制水平。

6 结语

为保证项目的安全、顺利进行,必须严格履行合同义务,质量第一,信誉至上,树立中国人的良好国际形象,提供优质满意的服务。无论国内投资公司,还是安装公司,进入国际市场一定要了解国际的投资环境、施工环境,确保项目实施的安全性和经济性。

[1]陈冠文,陈晓斌.电力施工企业如何参与国际市场竞争[J].中国电力企业管理,2000(5):25.

[2]王运明.浅谈电力施工企业国际化经营战略[J].广西电业,2006(11):4-5.