企业物流外包决策分析

□文/梁菊红

一、物流外包

（一）物流外包的含义。西方学者对外包的定义有很多种。Loh和Venkatraman（1992）认为：外包是指外部供应商从事与企业整体部分生产设施相关的物质或人力资源活动。Quinn和Hilmer（1994）提出外包是将企业的技术和资源做最适当的有效配置，以产生最大的效益，具体做法是将企业的资源集中在企业的核心活动，将非策略性需求及不具有特殊能力的业务由外部提供。Lei和Hitt（1995）认为外包是“依赖于外部资源制造部件或从事其他增值活动”。Lever（1997）认为外包是以供应商的服务取代目前由公司内部执行事业活动的能力，以及通过对原先负责业务活动的人员重新安排岗位而削减原来的业务单位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定义为：“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织”。国内学者严勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的业务职能交由公司外部的高级外包合作伙伴去做，把企业内部的知识和资源集中于那些具有竞争优势的核心业务上，为顾客提供最大的价值和满足”。徐姝（2003）认为“外包是企业在内部资源有限的情况下，仅保留其最具有竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部的专业化资源予以整合，以优化资源配置，实现其自身持续性发展的一种战略管理方法”。虽然这些定义不尽相同，但其本质是一致的。在综合国内外学者定义的基础上，本文把物流外包定义为：企业在内部资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

（二）物流外包的优势

1、集中精力发展核心业务。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈”，利用物流外包策略，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财力集中于核心业务，如产品研发、市场开拓等，建立自己的核心能力，并使其不断提升，从而确保企业能够长期获得高额利润。

2、减少投资，降低风险。现代物流领域的设施、设备及信息系统等投入是相当大的，通过将物流外包，企业可以减少对此类项目的建设与投资。而且，由于物流需求的不确定性和复杂性，导致投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可以将这种财务风险转移给第三方。

3、降低成本。专业的第三方物流供应商利用规模生产的专业化优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。

4、提升企业形象。物流供应商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系，他们从客户的角度出发管理物流业务，通过全球信息网络使客户的供应链管理实现完全的控制，减少物流的复杂性。他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了客户的交货期，帮助客户改进服务，树立自己的品牌形象，他们为客户定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行业中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。

5、提高企业的运作柔性。企业将物流业务外包给第三方物流公司，由于大量的非特长业务都由合作伙伴来完成，物流外包企业可以精简机构，金字塔状的总公司、子公司的组织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝、缺乏创新精神的问题。这种组织结构将随着知识经济的发展而越来越具有生命力。

二、企业物流外包决策的内容

企业物流外包决策是一个非常复杂的过程，它能给企业带来新的发展机会，但决策失误将可能导致企业核心能力和竞争优势的丧失。企业若是盲目从事外包，企业外包的项目不但未获改善，反而会更加恶化。因此，企业若想充分发挥物流外包的优势，必须谨慎、系统地实施外包。

（一）企业物流业务是否外包。企业在进行是否外包物流业务时，应考虑企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等因素。

1、企业规模。一般而言，大中型企业在资金实力、规模上都具有优势，有能力自建物流体系，可以根据自己的实际需要，制定适合公司发展的物流计划，保证物流服务质量。而小企业受人员、资金和管理资源的限制，采用第三方物流服务应该是比较合理的选择。

2、企业的核心能力。只有物流是企业的核心能力，企业才应该物流自营。如果物流不是企业的核心能力，整合利用外部资源，实施物流外包是明智之举。

3、企业物流活动的性质和地位。如果企业的物流活动规模较小，频率数量都较少，而且操作简便，则可以考虑外包。如果物流活动复杂多样，范围较广，环节众多，网络严密，而且具有相当大的特殊性，则需要慎重考虑。

4、物流市场的外部环境。企业应考虑市场是否成熟、是否有足够合适的服务商可供选择等。

（二）企业物流业务外包的内容。企业可根据具体情况决定是将物流活动全部外包或是部分外包。全部外包是指企业将全部物流活动交给外部组织承担。部分外包是指企业将部分物流业务交给外部的第三方物流企业。如果企业的物流活动属于如下两种情况，企业则可考虑部分外包：一是企业拥有一定的物流能力，但随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力不能完全地满足自身的需要，企业可考虑将自身不足以完成的物流业务交给外部组织承担；二是企业的物流能力虽然可以满足企业的需要，但考虑某些物流业务不是企业的核心能力，则可考虑将非核心活动交给外部组织承担。物流外包的活动主要分为常规性的物流外包、增值性的物流外包和逆向物流外包。常规性的物流外包服务就是提供物流的几大基本功能要素，即提供仓储、运输、装卸、搬运等服务。它主要依靠物流设施、设备、器具等硬件来完成，是资产和劳动密集型的服务，具有标准化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企业根据客户的需要，为客户提供的超出常规的服务，或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。逆向物流外包是将客户手中用过的、损坏的、或者不满意的产品和包装回收，直至最终处理的外包，它是正向物流的补充与扩展。

（三）企业物流业务外包给谁。物流供应商的选择在物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力、信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

[1]郑齐明.企业外包决策的模型、过程和方法[D].浙江大学，2002.

[2]于波.物流自营与外包问题研究[D].西南财经大学，2003.

[3]刍建平.企业物流外包及其风险防范[D].武汉理工大学，2005.