企业并购中的文化整合风险管理

□文/尚宝明

当今世界，企业并购风起云涌，一浪高过一浪，但并购业绩令人担忧。实证研究表明，并购失败的一个重要原因是没有做好文化风险的防范与管理。美国组织心理学家和并购专家米切尔·马科斯指出，忽视企业文化整合是60%～80%企业合并经历缓慢痛苦死亡的主要原因。因此，在大力推进企业并购重组过程中，研究企业并购后的整合问题十分必要。并购中的企业文化风险表现在并购双方文化的差异。由此导致了并购企业没有产生预期的协同效应，而是文化之间相互摩擦、效率低下、人心不齐，出现了1+1＜2的情况，因而做好并购中文化的整合管理具有很重要的意义。

一、企业文化在并购中的重要性

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的具有本企业特色的价值体系，包括企业成员共同认可的价值观、行为准则、传统和信仰等意识形态和物质形态。企业文化的内涵由深到浅可以归纳成四个层次：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。

（一）企业文化对并购绩效的影响。文化因素对企业运行的影响是全方位、全过程的。企业并购不仅仅是两家企业的经济行为，更是一种文化行为。当进行并购时，两家企业要对资源、人事、组织结构等进行重组变革。同时，对组织机构、管理制度和行为规范进行调整和重构。员工常常难以适应这些转变，无疑会导致冲突。文化差异包括经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的差异。这些差异造成的冲突会对并购后绩效产生重大影响。并购中两种文化碰撞，企业精神文化受到冲击，员工会产生消极情绪，积极性、主动性、创造性下降，进而导致企业生效率下降。有些员工包括中高层管理人员及技术人才因不适应并购后的局面，会离开企业。这对并购的企业将是一种巨大的损失。另外，不同的企业文化由于对企业员工的激励和资源配置能力不同，会导致存量资产的利用效率不同，从而同一存量资产会产生出不同的盈利水平。

（二）文化整合的意义

1、文化整合有利于员工之间互相认可，同心协作。企业并购会由于两个企业文化差异而导致冲突，阻碍了两个企业员工的沟通协作。通过文化整合，形成共同可接受的价值取向，行为准则，使得员工相互认可、相互协作，提高并购后企业运行的效率。

2、文化整合有利于企业较快步入正常的发展轨道。如果企业并购只是整合人力、物力、财力等资源，而忽视企业文化整合，企业并购成功的可能性就会大大降低。事实证明，文化整合不力是并购失败的重要原因。所以，进行文化整合是必不可少的，文化整合能使员工之间消除文化障碍，积极沟通，建立起相互信任的关系；减少了内部摩擦和冲突，有利于企业较快地进入正常发展的轨道。

3、文化整合有利于产生协同效应，达到预期目标。企业并购的动因大多是为了扩大规模、提高效率、增强竞争力。并购不仅仅是有形资产、无形资产的整合，更重要的是企业文化的整合。而文化整合的效果关系到整合后无形资产的利用配置效果。整合后的企业文化是两个企业文化中优秀文化的集合。这种新的强大的新文化和精神力量将会有利于企业达到并购的预期目标，达到1+1＞2的兼并效果。

二、整合过程中的文化差异风险

（一）文化差异风险分类。企业文化包括由内向外四个内容层次，即价值观念、经营观念、经营制度、工作程序。据此，可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类：

1、价值观取向差异风险：一般来说，这类风险最有可能发生在混合并购和跨国并购中。经营事业不同，文化形成的过程也存在很大差别。跨国并购时，涉及的企业文化因国家、社会、民族、文化的不同，价值观念的差异和冲突就很大，因而风险也大。这种价值观上的冲突是最难调和的，对企业并购的成功与否产生的影响最大。

2、经营观念差异风险：此种风险最容易发生在企业横向并购时。经营管理理念和作风是企业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经营管理传统。所以，以新企业为并购目标的并购文化风险就小些，而以老企业为目标企业的并购伴随的文化风险就会大些。

3、经营制度层差异风险：在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中存在较大的共性，例如等级式的组织结构、目标管理、全面质量管理等。即使并购双方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突，由于经营管理制度和程序相对易于改变，也可以通过对其作出某些变更而降低文化风险。

4、工作程序差异风险：这种文化风险很小，一般说来，并购企业各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作标准和工作程序来避免。从上面的分析可以看出，这四种风险的大小可以用以下式子来表示：

价值观取向差异风险＞经营观念差异风险＞经营制度层差异风险＞工作程序差异风险

（二）差异导致的冲突。两家企业并购后由于文化的差异性，必然会产生摩擦或冲突。当企业文化差异引发冲突时，我们可以从两个方面去理解冲突的体现：一是个体；二是组织。在个体层次上，企业文化冲突会使企业员工价值观、行为准则等方面受到冲击，进而影响他们日常的行为。对于双方企业的管理层人员来说，如果双方的管理风格差异很大，会使管理者陷入困境，不知道以什么样的风格进行管理。何况，管理风格受管理者性格影响，且在长期的管理实践中形成的，短时间内很难改变。被并购企业的管理者如若不能达到并购企业的要求，可能就会被辞退或自己感觉不能适应而主动辞职。在组织层次上，当一个组织或部门面临变革，他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化，这反映出企业或部门文化的凝聚力很强，员工们都非常团结。这无疑会导致更大的冲突，严重影响到并购后企业的运行。在这种情况下，并购企业若是强行要求其改变行为习惯和价值观，将遭遇到非常强烈的抵制。

三、企业并购文化整合管理

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响文化协同效应的大小及并购后企业的运行效率。大量的并购案例表明，企业在并购过程中只有充分重视文化风险的分析与防范，才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置，促进企业管理各层面的改革和完善，从而使并购双方真正形成有机的整体，达到优化组合的目的。

（一）并购前的管理

1、做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异。

2、选择正确的文化整合模式。对于文化整合模式，理论界一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的控制权。渗透融合式文化整合模式指兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，互相渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式文化整合模式指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式指被并购方不接纳并购企业的文化，又未能坚持自己的文化，在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。那哈万德认为，对被兼并企业产生影响的因素主要有两个：企业原有文化的强度、对兼并企业文化的认识与认同感。将这两个因素结合起来看，被兼并企业的选择非常明确。当被兼并企业希望保留自己原有企业文化，同时又发现兼并方的企业文化也有可取之处时，企业会选择渗透融合式文化整合模式；如果被兼并企业员工对自己的文化不认同，但愿意接受兼并方的文化时，吸纳式文化整合模式是较好的选择；当被兼并企业原有的企业文化很强，不愿意对它进行改革，则可能选择分离式文化整合模式。并购模式是多样的，不存在一种放之四海而皆准的模式，并购企业领导人要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的整合模式。选对了模式等于整合成功了一半。

（二）并购中的管理。并购中应根据双方企业自身特点，并参考依据文化整合理论，制定独一无二、切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通。倾听了解员工的意见和建议，消除他们的消极情绪，提高员工参与文化整合的积极性，使员工认同、支持、接受并购的各项措施。同时，企业要建立良好的信息反馈机制，及时地将并购决策传达到执行层，且使得并购的进展情况及时地反馈到管理层，避免信息传递链现象，使得信息准确无误地传递，提高并购工作的顺畅性。

（三）并购后的管理

1、做好并购后的新企业文化建设工作。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的、统一的企业文化。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

2、进行企业文化培训。一方面对员工进行跨文化培训，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突处理方法和地区环境模拟等。解除双方员工的文化障碍，提高员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合；另一方面也要对企业领导者进行培训，使领导者认识到文化整合对企业并购成败的重要性，提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，勇于创新，提高并购绩效。

（四）注意事项

1、把握好整合速度。并购文化整合是一个复杂的工程，需要企业上上下下齐心协力，长时间的磨合。员工需要慢慢地适应并购局面。如果速度过快，会使员工接受不了，从而产生抵触情绪，影响并购的进展和效果。

2、注重顾客价值。在并购中，要切实关注顾客，与顾客保持联系，积极沟通，听取顾客的意见和建议，避免造成顾客价值的损失。

3、注重精神文化的整合。精神文化是企业文化的核心，对员工的影响是深层次的。所以，整合好精神文化对于鼓舞员工士气，积极支持并购有重大作用。

4、塑造共同愿景。共同愿景描述了企业未来发展方向，它不仅可以使管理者对企业的长期发展方向和未来业务有一个清晰的认识，而且具有激励价值，促使每个员工能够把自己的思想与行为自觉地同企业的经营业务和目标结合起来。通过构筑企业共同愿景将有助于企业化解和分散文化风险，增强企业的抗风险能力和文化适应能力。

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合，如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键，那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合管理并不一定能保证企业并购成功，但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触、磨合，并购企业领导者只有依据实际情况，客观灵活地选择文化整合模式，加强与员工的积极交流，并进行适时的文化培训，才能使文化整合过程顺利完成，企业并购目标也才能顺利达成，从而真正达到1+1＞2的协同效应。

[1] 杨洁.企业并购整合研究[M].北京：经济管理出版社，2005.

[2] 郑祖波.文化差异管理 [J].经济管理，2003.11.

[3] 黄伟东，琳敦.文化整合从并购前开始[J].中国企业家，2005.