浅谈施工项目成本控制

□文/张秀芳

施工项目成本控制的效果直接关系到一个施工企业经济效益的好与坏，甚至关系到施工企业的生存、发展。近年来，建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，施工单位要想提高市场竞争力，最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须进行项目成本管理。施工项目成本控制是一项复杂而艰巨的系统工程，只有依靠先进的管理办法和管理体制，科学的约束激励机制，实行全员、全过程的管理，才能真正取得成效。工程施工项目成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

一、工程施工成本的事前控制

（一）建立成本控制体系，明确岗位责任。项目部要建立自己的成本管理控制体系，建立健全各项规章和管理制度，建立成本管理各项台账；建立成本管理控制岗位责任制，规定项目部成员职责权限、应承担的责任以及项目部内部分配方案和考核奖罚的办法。分解成本责任目标到项目管理人员。

（二）做好项目成本管理基础工作。项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

（三）项目部编制项目责任预算。编制项目责任预算，公司审核后与项目部签订项目责任成本管理合同书，合理确定公司与项目部内部分配关系。项目部根据与公司签订的责任预算实行二次分解。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键。科学合理的目标就是指通过项目部的努力可以实现的目标。

（四）项目部实施施工组织设计优化和预控。施工技术管理是成本控制的重要环节，实施性施工组织设计优化和预控是项目成本管理与控制的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。

二、工程施工成本的事中控制

（一）强化项目合同的管理控制。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的受控状态。项目部要高度重视合同的管理工作，提高合同管理意识，不断提高合同的管理水平。合同管理应遵循以下原则：（1）依法签订合同，保证合同的合法性；（2）严格审批程序，落实合同管理责任；（3）切实履行合同，提高合同的履约率；（4）及时处理合同纠纷，维护企业合法权益。

（二）生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。

1、人工费的控制。人工费约占工程造价的10%～15%，控制好人工费，首先要通过招标确定的劳务价格，再严格按照合同价格和完成合同价格工作内容进行结算，严格控制用工数量，注重劳力组织和人机配套，不断提高施工队伍人员技能，加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。项目部必须建立人工费结算管理台账。

2、材料费的控制。材料费在工程造价中约占60%～70%左右，是工程项目成本能否得到有效控制的重点。主要材料的采购，项目要组织人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；主要材料价格采用招标的方式确定，减少采购人员的随意性，有效降低材料成本。对于五金、水电、机配等小宗材料，项目材料人员要建立市场单价调查比较表，定期向项目经理汇报，根据情况进行供应商的选择，工程项目集中的地区，小宗材料进行定点采购。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备成本。

材料费的控制是成本控制中的重点和难点，必须从计划、采购、验收、保管、领用、使用上层层把关，环环相扣，做到合理计划、严格验收、限额领料、过程检查，最大限度地控制材料成本支出。

3、机械费的控制。机械费在工程造价中约占4%～8%。项目要根据自身的施工特点，从实际情况出发，合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率、完好率，同时加强现场设备的日常维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

4、现场管理费用的控制。现场管理费在工程造价中约占3%～5%。现场管理费贯穿于整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意以下几个方面：（1）做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化影响施工；（2）严格按照项目策划进行临建，严禁超标建设；（3）控制好检验试验费、办公费、电话费、差旅费等等，每项费用都由项目经理直接掌握。发生大额业务招待或其他经营费用，项目经理要事先向公司总经理书面或口头申请并经同意才能发生，否则就一律不予报销。

5、严格控制分包工程成本。除了要严格对分包队伍的资格审查外，更要科学、合理地确定分包工程价格。要用业主对待我们施工单位的一系列办法来管理分包队伍，如合同的签订、保函保证金收取、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。对分包队伍调拨的材料款、电费、税金、机械租赁费等要及时扣回，防止工程进度款超付和工程质量问题的发生。项目财务部门对分包工程要建立台账单独核算、管理。

6、加强工程施工进程中外延成本的控制。伴随着工程施工的进行而产生的质量、工期、安全、资金运用等，必然会产生一系列成本，这些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加与减少。管理好这些外延的成本，对企业效益会直接起到至关重要的作用。

三、工程施工成本的事后控制

坚持按企业是利润中心、项目是成本中心的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。经公司财务审计部门审查，在项目现金流为正后，公司根据审计报告和《项目管理责任书》对项目部和项目经理做出客观、公正的绩效评价，并严格按照《项目管理责任书》的约定，认真执行奖惩兑现。必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

总之，施工项目成本管理与控制是一项复杂的系统工程，在实际工作中需要因地制宜，灵活运用。尽管不同的工程规模，不同的施工企业，不同的管理体制下有差别，但都是对施工企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。增收节支是所有施工企业追求的共同目标，这需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。