农电体制改革后的农电管理现状及其应对措施＊

孙 益,楼小波

（湖州电力局,浙江 湖州 313000）

农电体制改革后的农电管理现状及其应对措施＊

孙 益,楼小波

（湖州电力局,浙江 湖州 313000）

农电体制改革后,农电管理仍存在许多问题.对南浔供电分局农电管理现状进行深入调研,深刻分析目前农电管理中存在的问题与薄弱环节,拟提出可行的分所合并,推行专业化管理的解决方案,并对方案实施效果进行简单评价.

农电体制;农电管理;分所合并;专业化管理

长期以来,农村用电管理一直困扰着电力企业的改革与发展.农电体制改革后,很大程度上解决了体制、资产、人员等重要问题,使得农电管理上了新台阶.目前,农电体制改革已历经6年,从目前情况来看,遗留问题仍然不少.本文在对南浔供电分局调研的基础上提出,认为目前该单位农电管理存在供电分所数量太多以致资源得不到有效整合,农电人员综合素质不高和未实行专业化管理等诸多问题,农电管理现状不容乐观,必须创新思路,进一步理顺农电管理与乡镇体制关系,调整管理模式,推行专业化管理,完善农村供电管理与服务工作.

1 农电管理现状

南浔分局总管辖的地域有644.9平方公里,共有建制乡镇9个,开发区1个,行政村224个,供电人口442 281人,农村综合变2 487台,合计容量223 695kVA,0.4千伏线路长度2 463.62公里,表后线路长度1 226.68公里.分局现设立5个供电营业所,下设有20个分所,分所实行台区责任制管理模式.

（2）分所规模.目前平均每个分所管辖行政村11.2个,其中管辖10个行政村及以下的有9个分所占45%,管辖11～15个行政村的有8个分所占40%,管辖15个行政村以上的有3个分所占15%,范围最广的分所是练市分所（管辖23个行政村）,范围最小的分所是长超分所（管辖6个行政村）.

（3）人员素质.现有分所员工261名,其中管理人员（分所长和内勤人员）有55名,占21.07%,一线工作人员206名,占88.93%.从学历方面看,其中大专及以上学历员工有6名,仅占2.3%,高中、中专学历员工108名,占41.38%,初中及以下学历员工147名,占56.32%.

（4）硬件设施.办公用房普遍偏小,600平方米以下的有12个分所,占60%,另外有2个分所租用办公房（东迁和洪塘）;办公用电脑普遍缺少,平均仅4.13台/分所,不能满足日常学习使用;交通状况尤其令人担忧,公用交通工具依靠外租,安全得不到有效保障,个人交通工具未办理“两证”和“两险”.

2 农电管理中存在的主要问题

通过前阶段调研分析认为,目前的管理模式存在如下问题,不利于建立简洁高效的农电管理体系,不能更好地适应现代企业发展要求,亟待改变运行管理模式.主要体现在：

（1）管理模式不科学.台区责任制管理模式对台区责任人的责任心要求极高,工作人员工作紧密性不够,极易造成缺少必要监督和钳制,对分局的农电管理水平要求较高.目前分局农电员工综合素质不高,但工作却是“全能的”,承担了0.4kV的营销和配电工作,明显力不从心,能完成任务已经很不容易,更不用说提高农电管理水平.

（2）分所规模较小.每个分所都需要一定办公场所、工器具、办公设备等固定费用,且这些费用与分所规模大小几乎无关,目前分局范围有20个分所,分所规模普遍较小,必然造成运营成本过高.

（3）人员素质不高.突出表现在人员学历素质较低,年龄偏大,如菱湖新溪分平均年龄最高达到了45.8岁,大部门员工仅能应付日常简单工作,根本无法适应农电管理精益化的要求.仅有的高素质人员,分配到20个分所,就更加成为稀缺资源.且每个分所必须配备一定管理人员,人力资源利用率得不到有力提升.

（4）硬件设施较差.主要是办公用房不足,办公设备差,有2个分所与供电营业所合署办公,2个分所的办公用房属危房只能租借办公场所,条件相当困难.目前各分所没有配置抢修车辆,平时的抢修等工作,夜间抢修靠员工自己的摩托车,交通安全得不到有效的保障.

（5）未与乡镇体制对应.目前分局管辖范围共有9个建制乡镇,但设有20个分所.善琏、石淙、千金等少数乡镇外,其余乡镇要对应多个分所,给各项工作联系等带来诸多不便.

不同菌株的孢子悬浮液接种4～5龄马尾松毛虫幼虫后，其累积死亡率变化见图1。从图1可知，马尾松毛虫幼虫接种不同菌株后的累积死亡率差异较大。接种白僵菌BbAX-02、BbAX-04菌株的累积死亡率较高，死亡速度也快，接种12 d后，马尾松幼虫累积死亡率分别达到100%、90%，远比其他菌株高。接种20 d后，除白僵菌BbAX-02、BbAX-04菌株外，其他菌株的累积死亡率最高为66.7%(白僵菌BbTA-01)，最低仅为15%(绿僵菌MaMXTR-01)。

（6）基础管理薄弱.突出表现在低压容量管理粗放,地域经济产业发展迅猛占据了农公变的使用率,导致超容现象和低电压现象还将在迎峰度夏期间矛盾百出;各分所共有低压客户156847户,其中三相动力用户60 694户,这些用户基础资料不遗漏的较多,档案资料管理不完善;平均服务半径8.37公里,最远的千金分所达到12.006公里,造成供电服务不平衡;农电代理制员工基础差,易造成电费抄核收差错,或因其工作方法简单粗暴造成客户投诉.

3 应对措施

在确保安全稳定的前提下,按照“便于管理、按镇（乡）设所、方便客户”的要求,整体规划,分步实施,成熟一个合并一个,逐步撤销现有20个供电分所,按照“以镇设分所”原则,重新成立分所,下设生产、营销两个专业班组,推行专业化管理,负责农村公用变以下、计费表计以前的供电管理与服务工作.具体实施方案如下：

（1）指导思想.认真贯彻省公司、市局“两会”和区经济工作会议精神,深入贯彻落实科学发展观,创新思路,理顺农电管理与乡镇体制关系,充分优化资源配置,全力提升分局农电管理水平.

（2）工作目标.进一步理顺农电管理与乡镇体制关系,充分优化资源配置,整合现有人力资源,着力提高农村公用变以下供电管理水平,优质农村供电服务,建立简洁高效的农电管理体系.

（3）总体要求.按照“加强管理、分步实施、勤俭办企、队伍稳定”的总体原则,整体规划,分步实施,成熟一个合并一个,平稳有序地实施分所撤并工作具体方案.

（4）具体方案.在条件成熟的供电营业所（如和孚、菱湖供电营业所）,撤销现有分所,按乡镇重新成立分所.以和孚供电营业所为例,撤销和孚供电分所、长超供电分所、重兆供电分所,成立和孚供电分所,下设维运装接班和营销业务班,实行专业化分工管理.对原三个分所资源进行整合、优化,按就地分配和专业化分工要求对人员、办公用具、工器具等进行重新配置.

4 实施情况与预期效果

4.1 实施情况

2010年5月份,和孚供电营业所下属的重兆分所、长超分所、和孚分所正式撤销,新成立了和孚分所,下辖生产和营销2个专业班组.从新分所成立以来的运作情况来看,运行稳定,分所范围电费回收率比合并前提前5天左右实现“结零”,推行专业化管理,发现了以前存在的一些在农排线管理和农村低压动力用户管理方面的漏洞,基本实现了整合优化资源,提高工作效率和工作业绩的预期目标.

4.2 预期效果

（1）推行专业分工,有利于实现农电精细化管理.推行专业化分工后,可以实现与直管班一样的集约化管理、专业化管理模式,有效的降低管理成本.分局可以组织有针对性的专业知识培训,提高一线员工的专业技能水平,从而提升分局农电管理精益化水平.

（2）整合优化资源,有利于提高现有资源利用率.分所合并后,整合优化分配现有资源,可以确保有限资源得到最有效利用.在人力资源方面,大部分分所将有1名大专以上,10名高中及以上员工,高技能人才绝对数量增加1倍.各分所工器具、办公设备等均有不同程度改善,每年还可以节约运行费用约30万元.

（3）分所规模适中,有利于分所同业对标工作开展.按乡镇重新成立分所后,分局范围最终将设立10个供电分所,各分所与建制乡镇一一对应,分所规模和大小基本差别不大,有利于各分所开展同业对标,通过对表取长补短,从而进一步提升分局农电管理水平.

TM727.1

A

1009-1734（2010）S0-0084-03

2010-05-10

孙益,助理工程师,从事农电体制改革研究.