以全面预算管理健全企业内部控制

○周庆彬

（河北安居房地产开发集团有限公司）

企业预算是对未来一定期间如何取得资源和使用资源的一种规划及详细计划，是企业对未来一定期间整体经营计划的总体安排，是一种重要的管理工具，是实施财务控制的基础，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考核。推行全面的预算管理，对建立现代企业制度、提高管理水平、加强集团内部的财务控制、增强核心竞争力具有十分重要的意义。

一、实施全面的预算管理是企业生存和发展的必然选择

一个企业能否成功，主要表现在财务管理及内控是否成功、有效。无论是单个企业，还是集团化企业，财务治理及有效控制均处于核心地位。随着集团化企业的普及，以及管理者解决集团运作中暴露出来的问题，财务管理及内部控制日益受到人们的重视。但是，集团公司在运作中财务等问题不断出现，直接影响着集团公司的规范化发展。其根本原因在于缺少应有的预算标准及行为准则，忽视财务控制。

企业预算如同企业组织的内部“宪法”，具有严肃性和强制性。预算管理是一种权利控制管理，这种权利控制是通过机械化的程序形成的激励与约束并存的制度来实现的。同时预算管理一定是一种全面的管理，具有全面控制的能力。预算管理体制和方法，不只是财务部门自己的事情，也是企业组织综合的、全面的管理机制，是具有全面控制约束力的一种管理体制。建立现代企业制度需要企业实施全面的预算管理。

1、预算管理是深化企业产权制度改革的需要。随着社会经济的发展，企业的产权结构逐渐多元化，出现了大量、分散的投资者群体。投资者不仅关注企业目前的经营成果，而且会重点关注企业未来的发展前景。也就是说，投资者持有的股权价值，不仅取决于企业当前实现的经营业绩及利润，而且更取决于企业未来的赢利能力及发展潜力。所以管理者对企业的控制和规划，必然要从经营成果扩大到对经营过程和经营质量的关注。实施全面的预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业的资金流，最终的目的是提高企业经营质量。

2、预算管理是企业生存和发展的客观需要。为适应市场经济条件下的企业生存和发展的需要，预算管理方法及其运用日益被各类企业所重视。一是现代企业制度需要现代化水平的预算管理制度。在现代企业制度下，出资者、经营者与各个部门及员工之间的关系变得更加复杂、多样，有效的规范他们之间的关系，需要强有力的预算制约工具；二是各类、各项资产的安全、完整需要严谨、高效的预算管理，仅靠单一的资产管理制度显然不够，必须辅之以必要的预算手段及工具；三是奖励约束机制和优胜劣汰机制，需要具有法律效力的预算管理体制。缺少预算管理机制，必然缺乏统一的标准，缺乏奖罚的依据，难于提高经营者的工作积极性，必然要在低效率和低效益中走向失败。企业严格和健全预算管理，必然会责、权、利分明，能够起到奖勤罚懒的作用。所以说，在市场经济条件下的竞争机制、奖罚机制以及约束机制离不开规范、健全的预算管理体制，企业的生存和发展也需要强化预算管理。

3、实施预算管理是提高企业管理水平的有效工具。建立现代企业制度要求企业实行科学化的管理。实行全面预算管理，必然要求提高企业的现代化管理水平。一是全面预算必须建立在对市场科学预测的基础上，并随着市场的发展变化而不断地进行反馈和调整。市场的发展变化、不确定性以及波动性是所有企业面临的最大挑战，但这是一个不可逆转的发展方向和客观规律，我们必须不断的适应市场和环境的变化，锻炼和练就预测、判断市场变化的能力，能够客观的分析市场的变化趋势，及时调整经营方向和策略，只有这样才能在市场竞争中立于不败之地。二是全面预算管理需要整个企业的协调、沟通和配合，不可能由企业的某一个部门来编制、决定和决策。只有在企业最高层领导的指导、重视下，各个部门协力配合，才能编制出科学、合理的预算方案，才能实现企业资源的最优化配置，才能做到物尽其用。因此，实行全面预算的过程，就是明确目标和任务，发现问题、解决问题、协调配合、不断改进、全面发展的工作过程。

建立全面预算管理制度，要以现金流量为重点，对生产经营过程中的各个环节实施预算编制、审核、执行、反馈、分析、考核。严格控制和限制预算外支出，减少各种支出的盲目性，合理、有效的使用资金，合理确定资金的占用量，发挥资金的最大效益，不仅是建立现代企业制度的客观需要，更是企业在市场经济的新形势下，能否维持生存、发展的必然选择。

二、从企业内部控制加强企业全面预算管理的控制

推行预算管理，编制预算仅是该项工作的第一步。大量的工作在于关注预算的实施情况，时刻分析存在的问题及其差异，分清有利的差异和不利的差异，找出问题的原因，采取针对性的措施，及时控制不利的偏差，保证企业的经济活动能够按照预算设定的任务目标来完成。预算控制与企业的内部控制密不可分，必须从内部控制制度方面来加强预算的控制。

1、环境控制。企业的环境优劣、制度是否健全、企业文化内涵是否先进，直接关系到预算能否较好地执行下去，能否执行到位。企业必须在完善内部治理结构、加强企业文化建设等方面，营造并不断优化有利于预算管理与控制的环境，以便实施有效的预算控制，引导整个企业向着企业的战略规划和目标发展。

2、风险评估。客观的评估预算管理的风险，增强风险意识，建立有效的抵御风险的能力与机制，确保预算顺利实施和完成，从而达到企业的战略目标。

3、控制活动。控制企业的各种经济活动，及时发现、分析、纠正预算执行过程中的偏差，保证预算目标的实现。主要包括实施授权批准制度、预算控制纠偏、预算执行情况分析、超预算事先申请程序及审批、预算管理的指导和协调等方面的措施。

4、信息沟通。为了能够及时地掌握和控制整个企业预算的执行情况，以及各个业务部门预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统和机制，以便管理当局和各个业务部门的管理者能够随时了解、掌握预算执行的进展情况。并根据反馈的信息作出相应的调整和决策，控制经济活动的实际情况与预算之间的差异，保证预算目标的实现和完成。

5、内部监督。建立包括内部审计、预算管理委员会和实施预算主体在内的预算管理监督机制，定期、不定期地对这种机制的有效性进行监督、考核和评估，并不断加以改进，促使预算向着既定的目标进行。

控制环境是基础，风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证，控制活动是预算控制的手段和措施，始终贯穿于控制活动的是信息与沟通系统，内部监督是内部控制得以正常运行的保证。这些方面共同构成实现企业预算管理目标的有机整体。

三、推行全面预算管理应注意的问题

预算是以确定目标利润为起点、将企业决策所确定的任务目标或计划通过货币的形式来反映出来的计划的数量说明，通常以数字或表格的形式来表示。预算的本质是财务计划，是用货币金额来反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、业务收入，以及赢利状况和财务状况的一整套财务计划。在推行过程中应注意以下问题。

1、要建立部门主要负责人责任制。推行全面预算管理，是强化、规范企业的经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期工作任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理工作的首要任务，成立内部预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各个部门的主要负责人，切实加强领导，明确责任。

2、预算内容应以业务收入、成本费用、现金流量为重点。业务收入是全面预算管理的中枢环节，该项指标上承市场的调查及预测，下启整个预算期的经营活动计划及安排。业务收入预算是否合理、得当，关系到整体预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算工作的重点，在业务收入确定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，其执行情况的优劣，直接反映出企业的管理水平。现金流量预算则是企业在整个预算期内全面经营活动能否和谐运行的保证，缺少先进、合理、准确的现金流量预算，整体预算管理将会是无本之源、无米之炊。在整个预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出、量力而行”的原则。这里的“入”是指从过去自有资金的狭义范围，拓展到举债经营，同时，也要考虑到企业的偿债能力，一般情况下，不宜安排没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

3、推行全面预算，应与目标成本管理相结合。实施全面的预算管理，直接涉及到企业的中心目标“利润”。因此，必须深化、细化目标成本管理，找出影响、降低成本的关键因素，制定降低成本的措施及目标，最大限度地降低成本费用支出，确保企业利润目标的实现，从而达到提高企业经济效益的目的。

4、推行全面预算，要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质是要求一切经济活动必须围绕企业的目标实现而展开，在预算的执行过程中，必须贯彻企业的经营方向和策略，强化企业的管理。因此，必须围绕实现预算来落实、加强管理制度，提高预算的执行力、控制力和约束力。预算一经确定，组织内部的各个业务部门在生产经营及相关的各项活动中，必须严格执行预算，切实围绕预算来开展各项经济活动。按照预算方案，跟踪实施预算控制管理。重点围绕现金流动和成本管理这两个方面，严格执行预算政策，及时反映、反馈、监督和监控预算的执行情况，必要时还要实施相应的制约手段，把企业管理的各种方式、方法及策略，贯穿于预算执行的全过程之中，最终形成全员、全方位的预算管理局面。

5、推行全面预算，要与广大员工的经济利益结合起来。全面预算管理是一项全员参与、涵盖全面、全程跟踪、控制和调节的系统工程，为了确保预算各项指标的完成，必须制定严格的考核办法，依据各个业务部门完成预算的执行情况，实施严密的考核。把预算的执行情况同经营者、广大员工的经济利益挂钩，从而使经营者、员工与企业形成责、权、利相互统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、员工的工作积极性和创造性，最终实现企业的最终目标。