浅析中小民营企业绩效管理

○苏 睿

（武汉科技大学中南分校 湖北 武汉 430223）

绩效一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。随着我国中小民营企业的崛起，其管理者越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。

一、民营企业绩效管理的现状

1、绩效管理目的不够明确

民营企业以经验为市场导向的思维定势使多数民营企业管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在提高员工工作能力、激发人力资源潜能上。在人力资源管理诸环节中仅局限于对员工业绩结果目标的评价。从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

2、缺乏有效的激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。大多数中小民营企业由于发展时间不长，规模不大，还没有形成自身的文化，缺乏有效的激励机制。过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，员工缺乏学习的机会，造成员工发展内动力不足，积极性不高。在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

3、绩效管理与人力资源管理其他环节脱节

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，才能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。部分民营企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

二、导致民营企业绩效管理现状的原因

1、把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面的认识，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理。绩效考评只是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等环节。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

2、不重视员工的职业生涯

关心员工的发展和成长，帮助员工制定职业生涯规划，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，民营企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。由于企业不重视员工的职业生涯规划，导致员工职业定位模糊，影响了自身潜能的发挥，从而影响企业的绩效。

3、对工作分析重视不够

工作分析是人力资源管理中的一个基础性环节，科学合理的绩效考评体系需建立在工作分析的基础上。如果缺少科学合理的工作分析，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。由于中小民营企业缺乏专业的人力资源管理人员，对工作分析不够重视，使得人力资源管理的各环节脱节。

三、改善民营企业绩效管理的策略

针对上述民营企业绩效管理实际运用中存在的问题，民营企业需要采用多种方式，包括利用外部资源和内部加强学习，不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度，具体来看主要可以从以下几个方面着手。

1、更新绩效管理观念

民营企业绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断地提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而民营企业的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。因此，应对民营企业管理进行专业的绩效培训，统一认识。

2、完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。民营企业应建立具备自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程的绩效管理体系，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。民营企业可以选择一方面聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度，为绩效管理活动的全面进行打下基础。

3、创新绩效激励体系

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与绩效管理相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为民营企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在民营企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现民营企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进民营企业的全面可持续发展。

4、建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功地实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与民营企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级解雇制度堪称一个组织正在的“控制”手段。因为，有关人的各项决定将向组织的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面，联想给民营企业作出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。民营企业的绩效管理就应该向此方向发展。

5、建立健全绩效考核反馈机制

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

民营企业应建立以360度考核法和KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员工培养民营企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。

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