稻盛和夫掌舵日航的前景分析

项 升

(东北师范大学日本研究所,吉林长春 130024)

2010年 1月 19日,曾经是日本,也是亚洲最大的航空公司——日本航空”(简称日航、JAL)向东京地方法院提出破产申请,正式加入破产保护重组的行列。日航是日本的代表企业,拥有 35个国家和地区的航线,5万余名员工。截至 2009年9月,日航负债总额已将近 2万亿日元 (约合 165亿美元),股民疯狂抛售其股票,最后以 3日元收盘,形同废纸。作为鸠山政权在 2010年第一项重要经济举措,就是请已经 77岁高龄的稻盛和夫担任日航的重组工作。这项举措在日本、乃至国际上都一片哗然。

稻盛重新出山的背景

曾经辉煌一时的日航为何到了申请破产的地步呢?

日航创建于 1951年,最初是私营的航空公司。1953年,日航改为国营,并开辟飞往美国旧金山的航线,成为日本首家国际航空公司。1987年,日航再度改为民营,但政府依然拥有很大股权。日航从租赁几架飞机开始,发展成为全球拥有最多波音 747型巨无霸的国际航空公司,这反映了 20世纪下半期日本经济崛起的现实。但是, 1985年的波音 747空难、20世纪 90年代初的泡沫经济崩溃,相继对日航造成重创。日航业务过去十年一直下滑,特别是最近三年都在赤字经营。2009年亏损额再创新高。过去,它之所以能够屹立不倒,主要因为它是国有企业,即使出现巨额赤字,也有政府强力支撑,纳税人被迫替它买单。日航有自民党长期政权支撑,因为彼此是共生关系,日航上下坚信,政府不会轻易让它破产。

但现在,日航负债有增无减,起死回生的机会更加渺茫;二是自民党政府已经倒台,新上台的民主党政府必须有新的作为,特别在行政改革与经济重建方面要有建树,遂决心让病入膏肓的日航进行再生手术,新政权的第一宗改革措施遂落到了日航头上。综观日本各方意见,特别是舆论界的反应相当强烈,如“经济危机是日航破产的主因”、“日航破产缘于新干线的竞争”、“体制僵化和依赖政府是主因”、“倒闭是企业经营的反面教师”,以及“日航破产给衰退中的日本致命一击”等等。

日航形式上已经民营化,但政府的干预、官僚机构的惰性、内部派系的倾轧,加上民营化的不彻底,造就了成本高、效率低的经营状态。所谓的“新干线元凶论”根本不是症结所在。

民主党政府决心让日航破产重建,但是在方式方法上决不重蹈覆辙,走自民党政府的老路,因为过去 9年,前政府 3次动用国民税金拯救过日航,结果毫无成效。如果通过三年重建计划让日航起死回生,民主党就有可以炫耀的政绩。按照民主党政府的规划,日航破产重建有三大步骤:一、根据《公司再生法》让日航破产,再通过政府和民间共同出资的“企业再生支援机构”和银行注入资金 9000亿日元;二、日航减少现有子公司的数量、取消收益差的部分航线、裁减集团员工三成,即 1万 5700人将因此失业,员工退休年金也将被削减;三、邀请老当益壮的著名经营者,拥有“经营之圣”称号的京瓷企业集团名誉会长稻盛和夫,出任日航的董事主席兼首席执行官(CEO)。稻盛和夫已经正式接掌这个烂摊子,并承诺三年内使日航重回正轨。在民主党政府的经济措施中,稻盛的重新出山最为引人关注。

鸠山首相之所以看中稻盛,主要是因为他有独特的经营哲学和经验,他曾经把一家只有 8个人的“街道小厂”,发展成为拥有 6.5万名员工的大企业集团。另外,稻盛和夫对在野党时代的民主党就有好感,也曾积极参与新政府国家发展战略的策划工作。作为在众院选举中新当选的民主党议员的教育活动之一,2009年 11月中旬,稻盛和夫应邀在日本国会发表了演讲。可以说,执掌日航是稻盛人生的第三次大打拼,成功的话可以庆祝他的 80寿辰。

稻盛哲学将发挥指导作用

在日本经济成长的黄金时代,有四位家喻户晓的企业家,他们分别是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎和京瓷的稻盛和夫。唯一健在的只有稻盛和夫,他 27岁时以 300万日元的资金创办了京都陶瓷株式会社,目前已经发展成为日本最有研发经济实力的公司之一,业务涵盖半导体元件、移动电话、太阳能电池等等。52岁时创建了 KDD I,现已成为日本第二大电信公司。2001年,京瓷和 KDD I都进入了美国《财富》杂志的世界 500强企业名单。

正因为有这样的丰富经验和辉煌业绩,日本各界对稻盛的重新出山基本上持乐观态度。上世纪 90年代初,日本泡沫经济崩溃。据统计,从1991年到 1998年,日本每年都有大约 1.5万家企业倒闭。在长期的经济萧条中,稻盛和夫创办的企业却能保持强劲的势头,堪称日本经营的奇迹。对这种现象,稻盛和夫本人乃至公司的普通员工都会做出相同的回答:京瓷成功的根本原因是拥有独特的经营哲学。同盛田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助等日本企业家相比,稻盛和夫最突出的一个特点就是他提出了系统的哲学思想。而且,他的哲学思想与他的企业实践是高度统一的。翻检盛田昭夫、松下幸之助等企业家的“语录”,他们主要是在讲具体的经营策略,包括如何制胜、如何治理企业、如何处理企业内部的人际关系等,他们缺乏对普遍意义的人生、对社会乃至整个世界的理性思考,这一点也是稻盛和夫与他们最不同的地方。稻盛和夫因自己系统的哲学思想和卓有成效的文化活动在日本企业界独树一帜。

稻盛对自己的哲学有一个总结性的说明:“我到现在所搞的经营,是‘以心为本’的经营。换句话说,我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”[1]除日本企业常用的联谊会外,稻盛和夫还通过其他方式增强公司的凝聚力。1973年,京瓷公司把 1200名员工送到香港旅行,这在当时的日本是一大创举。新闻界对此高度评价。其实,早在 1962年稻盛第一次赴美开拓海外市场的时候,他就在酝酿让每位普通员工去海外旅游的计划。这次只不过是实现了 10年前的计划而已。

京瓷公司多次采用这种方式,联络员工之间的感情。1973年,尽管石油危机迫使公司节省开支,但稻盛还是计划送员工到夏威夷旅行。后来计划因故取消,折成现金做补偿。1979年春天,为纪念京瓷公司成立二十周年,公司招待员工的全家去旅行,这在当时的日本也是前所未有。京瓷还尽力让员工都能拥有公司的股份,这是因为稻盛不仅把员工当成劳动者,还把他们视为合作伙伴与公司的主人。1984年,稻盛把自己拥有的股份全部赠给员工。

京瓷公司的员工去世以后,所获的物质保障比一般企业高。最高的抚恤金额为 800万日元。员工去世后,工资依去世前的标准照发一年。如果有孩子,还可以领取每月 6万日元的孤儿抚恤金,一直到孩子成年。稻盛还在京都圆福寺建立了一座“京瓷公司员工陵园”,用来为曾经对京瓷公司做过贡献的已故员工祈祷。

京瓷公司的经营理念是:“在追求全体员工的物质和精神两方面幸福的同时,为人类及社会的进步发展做贡献。”这是稻盛经过思考确定的,绝非空洞的口号。为了贯彻这样的经营理念,凡是对员工有利的计划,稻盛就一定要付诸实施。

稻盛和夫的“以人为本”的经营哲学在某种程度上已经超越文化差异,在京瓷集团的海外子公司也发挥着巨大作用。目前,许多日本中小企业的经营者都参加了稻盛和夫创办的盛和塾,积极学习他的经营哲学。可以预见,在重组日航的过程中,已经被实践证明具有普遍意义的经营哲学将发挥指导作用。

节约成本与新产品研发

稻盛和夫从事企业经营 50多年,先后经历了石油危机、日元升值的危机还有日本的泡沫经济。每次危机之后,他领导的企业都得到非常快的发展。他在《在萧条中飞跃的大智慧》一书中系统地阐述了企业克服危机的方法和原理:

“当遭遇到经济不景气的情况时,订单就会减少,而且市场的竞争也会越来越激烈,价格也会不断下滑,这时候如果还是按照原有的成本进行生产销售,公司马上会出现亏损,这个时候应该致力于降低成本的工作,必须采用各种各样的措施、方法降低成本,这是非常有必要的。在经济不景气的时候,致力于降低成本,等到经济回暖,销售额有了提高,利润率得到提高之后,这个企业自然而然会成为高收益的企业。

另外还有一条,因为在经济不景气的时候,工作量会减少,产量也会减少,就要利用这段不景气的时期,大力进行新产品的研发,要和员工一起钻研创新。我在过去遭遇到不景气的时候,也是全力地致力于新产品的开发和市场的开拓,当经济复苏的时候,企业的收益也就会有所恢复。”[2]45

稻盛和夫在执掌日航之后表示,将采用降低成本等方法,裁员与减薪不可避免。

稻盛和夫在长期的企业实践中,一直注重用科学的符合人性的方法降低成本。他总结的著名的“经营十二条”的第五条是:“把销售额增加到最大,把经费压缩到最小。”有些经营者在提高销售量方面费尽心思,但不注意压缩成本。实际上,压缩成本和提高销售额都非常重要。最小成本的经营原则是稻盛和夫在经营实践中逐步确立的。创业之初,稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符合生产标准,就做到物尽其用。有的员工对此不理解,他就打了一个形象的比喻:“在捉到小偷之前就准备好绳子是一种浪费,绳子只能在仓库里存着。因此,捉到小偷之后再编绳子才最有效率。在没接到订单时就准备好生产设备,只能造成浪费。有了订单再买设备才最有效率。”

为节约成本,稻盛和夫还在公司内部建立了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。到目前为止,京瓷公司已经有 3000多个“阿米巴小组”,每组平均有十二、三人。总计 1.3万名员工,每个人都从属于自己的“阿米巴小组”。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费,然后根据营业额和利润,算出京瓷公司独有的概念:单位时间的附加价值。从作业程序中前一个小组买入材料,扣除其中所耗经费,再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润,就可以得出每个员工在单位时间内所创造的附加价值。这就是“阿米巴小组”的构成方式。

稻盛和夫执掌日航以后,阿米巴经营的方式将会引入。但成本的降低是“以心为本”为前提,降低成本绝对不是建立“血汗工厂”。稻盛和夫在《在萧条中飞跃的大智慧》,回顾了 1973年石油危机时他与员工同甘共苦的情况:

“在过去我们遭遇到石油危机的时候,我自己是主动减薪 30%,我们底层的系长管理职位是减薪 7%。在这点上,作为经营者首先要以身作则,这样才能够要求自己的部下能够和自己采取同样的行动。在这个方面,要在企业内部建立非常融洽的,良好的人际关系,如果经营者和企业的高管,企业的员工没有建立信赖,相互尊重的关系的话,员工肯定会马上出现不满,公司内的人际关系马上就会遭到破坏,经营者也会众叛亲离,这样对企业的经营来说是相当危险的。”[2]76

实际上,在根本上发挥作用的还是“以心为本”的经营哲学。按照中国传统文化来讲,这是一种身先士卒的领导风范。稻盛和夫在接掌日航以后,也表示,自己不会拿任何工资,只是想承担起日航重组的重任。

节约成本、注重创新,包括开拓新市场,都是具体的使企业摆脱危机的经营策略。创新精神无疑会在日航重组的过程中发挥重要作用。

在稻盛和夫看来,创新并非是多深的意境,他在《活法》一书中谈到:“若要创新,今天必须要比昨天做得好;明天又要比今天更向前迈进一步。运用创造力好好思考,应该如何改进自己的工作——不管这件事是多么微不足道。重大的科技发展并非起步于复杂的技术或是震撼性的发明。”总之,作为企业经营者和员工,都要时时努力改进现有的科技,假以时日,必有重大收获。稻盛和夫平时非常注重鼓励员工的创新精神。他要求员工尽量想出些创新的方法,使每个人都来参与改良的计划。即使是如清扫办公室这么简单的工作,也可以经由创造性的思考和实验来获得改进。思辨能力、创造性和不断的实验就是企业经营的根基。

京瓷公司的技术人员在实践中不断创新,他们把陶瓷技术运用到半导体、钓鱼竿、菜刀等所有能想得到的东西上。他们还在细微之处下工夫,录音机里带动磁带的细轴以往全是用金属做的,对磁带的磨损很大,京瓷公司生产出陶瓷制品来代替。京瓷公司技术创新最成功的例子,是把陶瓷包装用在集成电路板上。当时,利用陶瓷技术,把线路包裹在薄薄的陶瓷片里,加以辗压并烧合,是一种全新的构想。有些技术专家认为根本行不通,但京瓷公司却成功地开发出了集成电路的陶瓷包装。这项技术创新在 1972年获得大河内生产特等奖。大河内奖设有多种奖项,京瓷公司获得的生产特等奖,是事业最高奖。当年3月 15日在东京大手町的经团联会馆举行授奖仪式。这个奖项是对京瓷公司技术创新的高度评价。到1994年为止,半导体包装的营业额已达 10亿美元。后来,稻盛和夫又把这项技术应用于汽车工业。该项技术仅在 1994年就为京瓷公司带来 5千多万美元的利润。

当然,航空业有新的特点,创新主要应该从管理模式、市场入手。比如,为了节约成本,可能削减一些效益比较差的航线。那么,有没有可能在航线问题上有新的举措,开辟新的市场呢?对于减薪,也需要用新的方式让员工承受,而且还保留他们的工作热情。

结语

稻盛和夫重新执掌日航以后,日本社会各界普遍持乐观态度。本文也认为,“以心为本”的经营哲学在日航重组的过程中,将发挥指导性的作用。稻盛哲学能够在重组后的企业中建立良好的人际关系。如果成本管理、技术与市场的创新也能够落到实处,日航有可能在三年之内走上正轨。稻盛和夫有可能凭借他的经营哲学和管理经验,为日本企业再创佳绩。

[1]稻盛和夫.新经营·新日本 [M].北京:国际文化出版公司,1996:105.

[2]稻盛和夫.在萧条中飞跃的大智慧[M].北京:中国人民大学出版社,2009.