东营市商业银行跨区域经营策略

韩 民,刘 扬,张晓冬

（1.中国石油大学经济管理学院,山东东营 257061;2.中国石油大学石油工程学院,山东东营 257061）

东营市商业银行跨区域经营策略

韩 民1,刘 扬1,张晓冬2

（1.中国石油大学经济管理学院,山东东营 257061;2.中国石油大学石油工程学院,山东东营 257061）

在黄河三角洲高效生态经济区开发的背景下,东营市商业银行开始了跨区域经营的探索。受自身规模实力、管理水平、客户业务范围的限制,跨区域经营面临着巨大的挑战。因此,在经营策略选择上东营市商业银行应以“立足地方经济,服务中小企业”为市场定位,合理选择经营区域,采取直接设立异地分支机构的发展模式,推行差异化市场竞争策略;同时通过完善公司治理结构、加强风险管理、提高创新能力来保证跨区域经营的顺利进行。

城市商业银行;跨区域经营;市场定位;策略

“城市商业银行”是在中国特殊历史条件下形成的,自产生以来,经营区域就被限定在单一城市。但是经过十几年的发展,城商行逐渐成熟壮大,现已成为中国商业银行的“第三梯队”,是中国银行系统中的一个重要组成部分,在支持地方经济发展中发挥了重要的作用。为谋求更大的发展机遇,获得广阔的空间,近年来,城商行跨区域经营的步伐逐渐加快,同时也暴露出一系列的问题。

当前,东营市商业银行也迎来了新的发展契机,《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》这一国家战略的实施,为其提供了更多参与并分享区域经济高速增长的机会。目前,东营市商业银行已迈出跨区域经营的第一步。该行如何继续在区域经济中抓住机遇,扩大经营范围;如何制定异地分行的发展战略,确定目标市场;如何处理好本地业务与异地经营的关系,发掘异地分行的盈利能力——这些都是值得研究的重要课题,对于该行未来的跨区域发展布局具有重要战略意义。

一、城市商业银行的定义以及跨区域经营的现状

（一）城市商业银行的定义

中国大多数城市商业银行最早是从城市信用社转变而来的,属于地方政府出资创办,因此取名为城市商业银行。还有一部分是由城市信用社、城市内农村信用社及金融服务社合并而来的,是“上世纪90年代中期化解城市信用社累积的金融风险的副产品”[1],成立之初的主要任务是通过聚集风险来固化风险,并且寻找合适机会逐步化解风险,而非规模和地域扩张。

（二）城市商业银行跨区域经营的理论基础

为了防范和化解风险,最初城商行被定位于地方金融机构,实行的是单一城市制经营,这种定位和经营模式不仅有效地防范了风险,同时实行了快速发展,形成了服务地方经济、服务中小企业和服务市民的特色银行。经过十几年的发展,城商行作为一个整体,规模日益壮大,特别是 2000年以后,步入了高速发展期。随着中国经济发展方式的转变,单一城市制的经营模式无法满足区域经济发展的需求,使之面临经营被动的窘境,严重制约了城商行规模的进一步扩大和盈利能力的快速增长。为了突破经营的地域限制,扩展业务范围,城商行进行了跨区域经营的积极探索,形成了六种典型的模式:直接设立异地分支机构、省内联合重组、收购城市信用社或农村信用社、参股控股异地城市 （农村）商业银行、收购 （接收）国有银行网点、发起成立村镇银行等[2]。通常意义上所说的跨区域经营是指“直接设立异地分支机构”,这是城商行跨区域发展的主要方式。

（三）城市商业银行跨区域经营的现状

银监会 2004年发布了《城市商业银行监管与发展纲要》,明确鼓励城市商业银行进行跨区域发展。此后,又于 2006年发布《城市商业银行异地分支机构管理办法》,逐步放宽了对资质较好的城商行跨区域发展的限制。2006年 4月,上海银行宁波分行正式挂牌开业,这一般被认为是中国真正意义上城商行跨区域发展的开始;同年年底,北京银行在天津设立了首家异地分行。从此,中国城市商业银行便开始了大规模的跨区域扩张。

2007年,中国银监会主席刘明康提出了“阳光普照”的概念,在审慎监管的基础上,大力支持城商行的跨区域发展。在这一年,谋求跨区域发展的城商行渐渐增多,但主体仍是部分监管评级达到二级以上、综合实力较强的大型城商行,如盛京银行设立天津分行、宁波银行设立上海分行、天津银行设立北京分行、上海银行设立南京分行、北京银行设立上海分行、杭州市商业银行设立舟山分行和上海分行等。

2008年,城商行迎来跨区域发展的高潮,一批监管评级在三级以上的城商行加快了“跨区圈地”步伐,纷纷在省外、省内、县域等区域设立分支机构。据中国金融网统计,仅 2008年就有 19家城商行成功实现跨省经营,全年共有 29家城商行设立了 47家分行 （含处于筹建中的分行及香港代表处）。

2009年 4月,银监会办公厅下发《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见 （试行）》,进一步放宽了对城商行跨区域设立分支机构的准入要求,特别指出符合条件的中小商业银行在相关地域范围下设分支机构不再受数量指标控制,并且不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的营运资金要求。监管政策的放松激起更猛烈的扩张潮,营口银行、廊坊银行、哈尔滨银行、南充市商业银行等一大批城商行纷纷设立跨区域分行。这些城商行南下北上、东扩西进,在全国范围内编织了一个强大的覆盖网络。

二、东营市商业银行经营现状及发展趋势分析

（一）东营市商业银行的经营现状

东营市商业银行是在原东营市城市信用社基础上,于 2005年 9月挂牌成立的地方性股份制商业银行。成立短短几年时间,东营市商业银行发展迅速。截至 2009年末,东营市商业银行分支机构达到 23家,其中分行 1家,小企业专营中心 1家,支行 21家。注册资本 5.02亿元,资产总额 172亿元,比成立初期增加近 90亿元。各项存款余额 153亿元,贷款余额 104亿元;不良贷款率 0.84%。成立 5年来,累计投放各项贷款 1 037亿元,实现经营利润10.97亿元,上缴各类税收 4.35亿元,各项综合指标体系在山东省城商行系统中名列前茅,在全国同质同类商业银行中位居前列[3]。在《银行家》杂志2010年公布的 2009年中国城市商业银行竞争力评价报告中[4],东营市商业银行的综合实力在全国小型城市商业银行 （资产规模 300亿以下）中排第 18位,在 30家“环渤海地区城商行”中排名第 10。

（二）东营市商业银行的发展趋势——跨区域经营

虽然目前东营市商业银行的发展势头强劲,但是一个城市的市场客户资源有限,仅仅固守于一地,对东营市商业银行而言,缺乏进一步发展壮大的后劲和空间。这不仅难以有效分散银行的经营风险,还会不可避免地造成贷款的行业集中度、客户集中度过高,贷款组合面临较大的系统性风险。随着东营市经济的快速发展,黄河三角洲区域的开发,东营市与外部经济交流日益密切。业务局限于一个地区的东营市商业银行,无法为跨区域经营的客户提供各种金融服务,这必然会导致优质客户的流失。东营市商业银行要谋求做大做强,抓住并吸引更多的客户,开展跨区域经营、实现由地方性银行向区域性银行的转变已成为必然趋势。目前,东营市商业银行在积极拓展当地业务、服务本地经济的同时,已于2009年 12月在滨州开办了首家异地分行,迈开了跨区域经营发展的第一步。据悉,该行已经把开办天津分行提上议事日程,目前正加快步伐增资扩股、引进战略投资者,预计将于 2010年年底更名为“黄河三角洲发展银行”。

三、东营市商业银行跨区域经营的 S WOT分析

（一）东营市商业银行跨区域经营背景

国家级区域经济发展规划“黄河三角洲高效生态经济区建设”为东营市商业银行跨区域经营带来了新的契机。东营市商业银行所在的黄河三角洲地区,是中国最后一个待开发的大河三角洲,经济资源总量丰富,开发前景广阔。2009年 11月,国务院批复同意《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》,黄河三角洲开发建设上升为国家战略。依据该规划,黄河三角洲将建设成为全国重要的高效生态经济示范区、特色产业基地和后备土地资源开发区,成为环渤海地区重要的经济增长区域。可以说,黄河三角洲开发进入了黄金时期。一个地区的发展必须以金融服务为支撑。大量基础设施的建设,更多优秀企业的进入,无疑都会为东营市商业银行提供更多的机会参与并分享区域经济高速增长带来的好处。另外,东营市地处黄河三角洲的中心,不仅是“黄河三角洲高效生态经济区”的核心区域,同时也是“山东半岛蓝色经济区”的核心区域,经济增长一直保持较高水平,发展势头强劲,是东营市商业银行的坚强后盾,为其快速发展提供了良好的基础和空间。

在这一大背景下,东营市商业银行应根据自身实际情况和外部条件,确定跨区域发展的总体战略定位、选择发展模式和路径、制定跨区域经营策略,以顺利实现跨区域发展,提高该行的市场竞争力和可持续发展能力。

（二）东营市商业银行的 S WOT分析

S WOT分析是一种通过分析企业内部的优势（Strengths）、劣势 （Weaknesses）,以及企业外部面临的机会 （Opportunities）、挑战 （Threats）,从而将公司的经营战略与公司内部资源、外部环境有机结合,并以矩阵形式反映出来的分析工具,可以较为全面地对企业定位,并制定相应的发展战略。

本文在对东营市商业银行进行实际调研、研究分析的基础上,认为东营市商业银行在跨区域经营方面有以下几个方面的优势:总体资产质量良好,没有沉重的历史包袱;自身经营状况较好,各项条件优异;经营灵活、有效,有竞争优势。

同时该行也存在一定的劣势:规模较小;管理方面的缺陷使经营风险加大;金融产品和金融业务创新较少;科技支撑不足;营业网点缺乏。

通过对东营市商业银行外部环境的分析,笔者认为该行存在以下几个方面的外部机遇:区域经济发展规划的宏观背景;国家鼓励城商行跨区域经营的政策;地方政府的关注与扶持;地域优势显著的特点;市场需求潜力巨大。

但同时该行也面临着巨大的挑战:同业竞争的日益加剧;对异地市场了解程度低;初期异地市场认可度低;宏观经济形势使得外部经营环境的不确定性增大。

通过上面对东营市商业银行跨区域经营优势、劣势的分析,并根据其面临的市场机遇和挑战,笔者认为今后该行跨区域经营应采取以下发展策略。

四、东营市商业银行跨区域发展策略

（一）跨区域发展的市场定位

由上述 S WOT分析可以看出,对于东营市商业银行来说,跨区域发展还应以“立足地方、服务中小企业”为市场定位。

1.城市商业银行的特性表明其应扎根地方

城市商业银行是地方性银行,只有利用与地方经济的交融性,密切保持与地方经济发展战略方向上的一致,才能敏锐捕捉地方经济的脉搏,才能进一步在地方经济的发展中,扩大自身金融资源的支配范围。因此,东营市商业银行应充分发挥自己的特长,集中自己的资源,搞好特色经营,避免与大银行的同质化竞争。应从区域经济发展角度出发,结合区域经济发展特点,寻找区域经济新的增长点,同时不断扩大自身的发展空间,实现与区域经济的良性互动。

2.自身实力决定了服务中小企业是理想选择

东营市商业银行由于规模小,无力为大企业提供更多的服务。作为地方性商业银行,东营市商业银行对地方市场比较熟悉,在信息上更贴近中小企业,熟悉客户资信与经营状况,能够获得那些通常很难量化的“软信息”,以此来评估贷款风险和收益的平衡关系,施以有效的管理,也能够相对容易地监督贷款的使用情况,使贷款的风险大大降低。

3.竞争对手的市场定位为业务拓展提供了有利空间

中小企业是一个目前在中国极具商业价值却难以得到应有的金融支持的群体。国有控股商业银行、股份制商业银行的市场定位主要立足于国家重点发展行业和国有大型企业等优质客户,这些银行愿意将那些信息比较对称、交易成本较低的大企业作为目标客户,而对中小企业设置较高的融资准入门槛,这一选择使中小企业处于融资困难的境地。在这种格局下,城商行是唯一可以寄希望解决中小企业融资问题的银行。这一问题的普遍性同样也为东营市商业银行预留出了广阔的发展空间,此时,将该行定位于中小企业,选择大型商业银行较少涉及的关系型贷款和零售业务,无形中化解了国有控股商业银行、股份制商业银行的威胁与挑战。

（二）跨区域发展的模式

城商行跨区域发展的每一种发展模式都有自身的优缺点,因地制宜、实事求是地探索最适合自身的发展模式才是城市商业银行跨区域经营成功的基础。通过对东营市商业银行自身条件及外部环境的分析,直接设立分行模式应该是一种不错的选择。这种模式可以根据自身特点和客户需求选择跨区域的目标城市,自主性强,选择余地大。更为重要的是,异地分支机构的筹建、业务的拓展、人员的组建都是从零开始,东营市商业银行可以从一开始就将自身的业务特色、企业文化和管理模式等复制过去,避免了磨合和文化整合问题[5]。该行滨州分行就是以这种方式建立的。当然这种模式也有一定劣势,有效管控不足、人才缺乏将是该行面临的最大挑战。

此外,东营市商业银行也可通过参股控股异地城商行或农信社实现间接跨区域发展的目标。这种模式具有一定的杠杆效应,即城商行可以借助被参股控股方在当地的庞大网络,通过推荐客户、业务合作、业务代理等方式迅速进入当地市场,并为未来直接在当地设立分支机构打好基础。对于实施参股控股的城商行来说,选用这种方式,可以不需要在当地购置和租赁办公地、铺设业务系统,因此大大节约了成本[6]。但这一模式需要城商行必须具有较高的经营管理水平、较强的财务实力、先进的业务系统,因此,这种模式更容易在大银行与小银行之间,或互补性较强、实力相当的银行之间运用。东营市商业银行目前资金实力弱,若选用此种模式,应当更看重双方业务、管理、系统之间的互补性,地域上的便利不是合作成功的最重要因素。而整体收购城商行或农信社这种模式,对于像东营市商业银行这种规模、资金实力较弱的城商行来说,要量力而行。

除了上述两种主要的扩张模式之外,设立村镇银行也可以成为东营市商业银行跨区域经营的选择。这种模式门槛相对较低,不仅可以作为探索跨区域发展的最佳资本运作模式,权衡跨区域发展的战略风险,还可以检验城商行跨区域发展的市场竞争能力极限,测评金融品牌和企业文化扩张能力,更是开拓农村金融市场的有效途径[7]。对于在中小企业信贷以及市民存款方面经验丰富的东营市商业银行来说,设立村镇银行是双赢之举:既能给银行自身增加盈利与经验,作为突破地域限制的一种方式,又能服务三农,支持当地经济的发展。

（三）跨区域发展的路径选择

城商行在跨区域发展中,找准自己的扩张“半径”很重要。目前,跨区经营主要有跨省经营和省内异地经营两种路径。银行在选择分行地点、制定跨区发展策略时,要综合考虑各种因素,包括设立分行的目的,自身综合实力,目标客户群,新设分行与总行的业务关系等。同时,城商行向外扩张发展还面临着不同地区文化差异的挑战。

东营市商业银行受规模实力、管理水平、客户业务范围的限制,实施跨区经营可以选择大银行竞争力较弱的非总部所在地,而且是具有发展潜力的新兴城市,以东营市为据点,逐渐向省内省外其他地市辐射,借助黄河三角洲开发的契机,成为服务黄河三角洲经济区、半岛蓝色经济区、环渤海经济区的区域化银行。

（四）差异化发展道路

差异化经营、错位发展,是迈克尔·波特三大竞争战略中的一种重要战略。在当前激烈的市场竞争中,城商行“规模比不过国有银行;服务比不过外资银行;科技和效率比不过股份制银行”。对于大多数城商行来说,向区域性银行转型的路径不应该是简单的“做大”,而是应该从产品、管理、服务的差异化特色入手,走出“精品银行”、“特色银行”之路。这包括两层含义:一是通过客户细分寻求错位发展的道路;二是面对同一细分客户群,也同样能发现和营造自己的差异化优势[8]。

对于第一层含义的把握,浙江民泰商业银行的成功经验可以为东营市商业银行提供参考。浙江民泰商业银行根据自身的情况,定位低端市场形成错位竞争,极力倡导“草根银行”的理念,充分运用经营本土化、管理扁平化的特点,开发大多数银行尚未开发的微贷市场,创新银行业务,创造特色服务,扩大了市场份额,巩固了市场地位[9]。

东营市商业银行可根据中小企业资金需求“短、小、频、急”的特点,选择大型商业银行较少涉及的关系型贷款和零售业务,创新贷款担保方式。可学习浙江民泰商业银行,提供信用、保证担保为主的产品,推行以保证担保为主、其他担保为辅的贷款方式,这将为该行的发展开辟广阔的利润空间。当条件成熟时,也可跨区域入股保险公司、村镇银行、融资租赁公司、消费金融公司等,实现多元化发展。

对于第二层含义的把握,客户价值理论可以为之提供思路。该理论认为,企业为客户提供的不是产品和服务,而是客户价值;客户购买的不是产品和服务,而是客户所需要的价值。所谓客户价值是指企业为客户提供的产品和服务使客户得到的满足,这一满足越充分,则客户价值越高。一个企业营销的成败首先不在于产品创新如何,而在于是否体现了客户价值增值的需要。而能够给客户带来价值增值的,只能是银行服务质量和经营品牌,因此品牌营销管理十分重要。

当前各银行纷纷推行整体形象、品牌形象和产品形象三位一体的品牌营销战略,建立强势的品牌资产。对此,东营市商业银行也应重视营销战略的制定,引入 CRM（Customer Relationship Management）系统[10],提高服务质量,建立客户档案,开展数据库营销、品牌营销等,树立自身的品牌形象,建立自己的忠诚客户群。

五、东营市商业银行跨区域经营的保障措施

（一）完善公司治理结构,加强风险管理

在新的多级管理模式下,东营市商业银行要构建适合经营发展要求的经营管理体制,使得决策迅速、机制灵活、具有快速反应能力的优势得以延续。应完善股东大会、董事会、监事会和经营层的议事制度和决策程序,进一步细化和明确股东、董事、监事和经营管理人员的权利、义务,充分发挥各级机构的功能作用。要优化股权结构,引进战略投资者,实现股权多元化、分散化,并抓住机遇吸引当地股权投资者,实现股权结构本地化,借机拓展当地客户,缩短融入异地的时间。

在增强风险控制的问题上,首先应树立正确的经营理念,把风险管理放在第一位,有序推进规模扩张,实现风险可控下的规模扩张和盈利水平的增强。其次,构建全面风险管理架构,不仅要覆盖信贷风险,还要覆盖市场风险和操作风险,并对不同风险、不同业务、不同地区进行差别化管理。再次,面对经营地域的不断扩大,要不断提高风险识别、计量、监控和处置水平,引进先进的风险识别与评估技术,借鉴成功的风险量化模式,实现风险的动态监测和量化管理;进行基础性的数据收集,建立完善的数据库系统;将事前预防、事中检查、事后监督有机结合起来,准确把握在批发业务、零售业务以及创新过程中如何实施有效的管理[11]。

（二）加强人力资源管理,完善激励机制

一方面要大力培养和吸收各类金融人才,包括风险管理、信贷、业务营销、科技信息、理财等方面的人员。这需要东营市商业银行系统规划,设定近期、中期和远期目标。在人员招聘上实行分级管理,总行负责招聘分行班子成员,关键岗位的高管人员采取报备制,其他部室高管人员由分行聘用。总行核定分行人员编制和增长幅度,下放人事管理权,对符合条件的人员由分行自主招收、自行考核。同时还应充分挖掘当地人才,除了有利于消除地域性特征,迅速融入当地外,还能带来大量客户资源。对分行各级人员的薪酬水平的制定必须考虑区域差异,以当地同业平均薪酬水平为主要依据确定各类员工基础工资。另一方面要建立合理的薪酬机制,按照工作性质确定岗位收入,构建科学的业绩考评指标体系,真正将薪酬与业绩结合起来,逐步实现分配的内部公平,并综合考虑市场竞争因素,吸引和留住关键岗位的人才。注重长效激励,引入员工持股计划、管理层持股和股票期权的薪酬激励机制,将银行经营管理者及员工的切身利益与银行经营业绩好坏紧密联系起来,形成利益共同体。

（三）加强企业文化建设,树立良好的服务形象

企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力,也是构建企业核心竞争力的土壤,能对企业的组织结构调整、产品结构调整及发展水平、速度等产生重大而深远的作用。它可以提高企业的知名度与美誉度,塑造良好的企业形象、培育良好的企业精神,增强企业的凝聚力、向心力。东营市商业银行应建设有自主特色的企业文化,以保证在进入不同地区后仍然保持自己的特色,树立品牌形象[12]。

（四）加强科技支撑,加大产品服务创新

东营市商业银行要跨区域经营,应该对信息系统进行全面的调整和升级,使信息系统能够支持对系统业务的多级核算和跨系统清算,实施全辖范围的大集中处理模式,打破部门界限,实现信息共享。同时,集成性与扩展性必须相辅相成,即能够利用银行全面集成的、标准的应用平台,避免多次数据输入、多个接口和多次开发,并要具有极强的扩展性,支持跨区域经营模式。

东营市商业银行还应采用新型营销模式,大力开发电子银行,运用高新科技手段争取客户、赢得市场。电子银行突破了资产规模、机构网点数量、地域优劣的限制,通过网络技术的运用,能为客户提供优质金融服务,且具有投资少、维护费用低、辐射范围广、信息传递快等种种优势。东营市商业银行应把传统银行与电子银行并行发展作为长期发展战略,逐步形成传统银行业务和网上银行业务“两条腿”走路的格局,从而提高银行整体的效率。同时还要大力推动产品研发与业务创新。围绕目标市场,围绕客户个性化需求,高起点规划,高标准开发,快人一步、先人一筹,进行业务与产品的开发与创新。

（五）创新业务模式,弥补网点不足

对于跨区域经营后网点不足的问题,东营市商业银行应因地制宜、扬长避短,寻找适应当地发展的运作模式。在产品的选择上,首先应考虑与网点相关性小的产品,可以以个人高端客户和公司业务发展为突破口,在积极发展公司业务的同时,尽力争取高端个人客户,提供优质的服务,如对公存款和贷款;其次,通过网上银行、电话银行等 24小时电子化业务渠道,配套提供结算等金融服务;同时,加大自助设备的布放力度,适当弥补网点不足的问题。

另外,总分行应当相互合作,推荐跨区域运作的优质客户,并提供一体化的优质金融服务,这对异地分行的发展尤为重要,也是地缘优势能否转化为竞争优势的关键。分行可以先将自己的客户资源主要定位于与总行所在地有密切关联的企业客户,为客户提供资金与经济往来“搭桥”,然后再慢慢将触角延伸,最终融入当地经济发展的圈子。

同时,东营市商业银行跨区域经营后,在与当地其他银行的关系处理问题上,不应只看到彼此的竞争,还要看到合作的空间。当地商业银行的网点、网络优势正是“势单力薄”的东营市商业银行所需要借助的,因此应立足长远发展,积极探索各方面的联合模式。

[1]李晓华,肖飞.城市商业银行跨区域经营探讨 [J].银行家,2009（8）:78-79.

[2]张吉光.城市商业银行跨区域发展现状、问题及对策建议 [J].海南金融,2010（5）:62-66.

[3]2009年东营市国民经济和社会发展统计公报[R].http://www.dongying.gov.cn/html/tjgb2009/index.h tml,2010-03-08.

[4]王松奇,刘煜辉,欧明刚.2009年中国城市商业银行竞争力评价表[J].银行家,2010（8）:44-58.

[5]张吉光.城商行跨区域发展:模式纷呈 （之一）[J].银行家,2009（12）:54-56.

[6]张吉光.城商行跨区域发展:模式纷呈 （之二）[J].银行家,2010（1）:80-82.

[7]周雪平.村镇银行或将推进城商行的跨区域发展[J].时代金融,2008（4）:77-79.

[8]杜辉.跨区域商业银行的战略定位与竞争策略[J].环渤海经济瞭望,2008（8）:23-26.

[9]刘文林,蒋欣欣.城市商业银行跨区域发展如何找准定位稳健成长[EB/OL].（2010-01-25）[2010-05-22].http://www.zdy333.com/news.asp?ar-class=011007&ar-id=1483403.

[10]Bryan Bergeron.A guide to customer relationship management[M].北京:电子工业出版社,2003:43-50.

[11]桂蟾.论我国城市商业银行的跨区域经营[J].财贸研究,2009（4）:91-93.

[12]姚建军.城市商业银行跨区域经营的战略选择与市场定位[J].中国金融,2009（22）:54-55.

Research on Trans-RegionalManagement of Dongying City Commercial Bank

HAN Min1,L IU Yang1,ZHANG Xiao-dong2
（1.School of Econom ics and Managem ent,China University of Petroleum,Dongying,Shandong257061,China;
2.College of Petroleum Engineering,China University of Petroleum,Dongying,Shandong257061,China）

W ith the development of the Highly Efficient Ecological Economic Zone of the Yellow RiverDelta,Dongying City CommercialBank is exploring the trans-regionalmanagement.Because of the restrictions of its scale,management level and business scope,inter-regional business encounters great challenges.Therefore,in trans-regionalmanagement,it needs to set the appropriatemarketposition which is"based on the local economy and serving s mall and medium enterprises",select reasonable operating regions,set up a model of direct branches in different areas,and implement different market competition strategies.On the other hand,trans-regional managementwill be goingwell by accomplishing the structure of enterprises,strengthening risk management and improving creativity.

city commercial bank;trans-regionalmanagement;market position;strategy

F832.33

A

1673-5595（2010）06-0023-06

2010-07-03

东营市社科联重点项目 （DSKZ2010-1）;中央高校基本科研业务费专项资金资助项目 （09CX04072B）

韩民 （1970-）,女,山东郓城人,中国石油大学 （华东）经济管理学院副教授,博士研究生,研究方向:金融理论与金融市场。

（本文所引数据及参考文献截至 2010年 10月）

[责任编辑:赵 玲 ]