建筑施工企业成本管理中的问题及其对策

高俊芳

随着国内建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系，尽快培育核心竞争力等问题，这一系列问题的关键是企业的盈利能力。近年来，由于建筑市场“粥少僧多”的现象客观存在，加剧了建筑施工企业的竞争和淘汰。企业为了生存，通常采用变相让利、降低报价等方式中标，使得低价中标已经成为了建筑市场的普遍现象。在这种情况下，只有低成本企业的才能生存。因此，降低企业成本和提高成本管理水平成为建筑施工企业重要任务。

一、建筑施工企业成本管理的现状及其问题

目前建筑施工企业大部分项目的成本管理都是粗放型的管理模式，管理方式不科学，管理效果并不理想，造成了很多成本管理方面的缺陷表现如下：

1.成本管理观念陈旧

有些建筑施工企业的经理常常把成本管理归为财务部门职责，把成本管理与技术、质量、生产和进度、采购等管理完全脱离，这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，其实没了成本管理的责任。造成了生产组织人员盲目赶工期而增加额外成本；技术人员过分强调工程质量，忽视成本；财会人员只管事后“记账、算账、报账”，不懂生产特点，无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作。成本管理缺乏全员全过程的管理的理念。

2.成本预测工作滞后

建筑施工企业在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的作法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额直接计算项目投标价格，跳过项目成本预测，即使一些施工企业进行了成本预测，也由于缺乏对项目的总体把握，难以做到动态地、事前地预测成本发生情况并采取适当的措施，只能考虑一种平均的、大概和粗略的项目成本。成本预测滞后造成投标报价与实际造价较大的背离。

3.成本计划编制缺乏基础

工程项目的成本计划，应以施工组织设计为基础，并由财会及工程技术人员共同编制。但目前的实际是技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性，不考虑经济上的合理性，保证了优质快速但保证不了低耗高效，财会人员普遍不懂施工生产的特点，无法配合技术人员完善施工组织设计，编制的成本计划因脱离实际而无法执行，起不到控制成本费用的作用。

4.成本控制体系不完善

目前大多建筑企业成本控制的职责主要集中在财务部和项目部，未能充分发挥技术部门、质管部门、经营部门、采购部门、人事部门在成本控制中的作用，将成本与工期、质量的控制孤立起来，技术与经济相分离，成本控制缺少系统的研究，更没有建立起全员全过程的成本控制体系，形成了重事后轻事前，重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局的成本管理局面。

5.成本考核及奖惩机制不完善

一些建筑施工企业由于各部门岗位责权利不对应，无法制定完善的成本考核内容和考核标准，因此，企业无法客观考核成本管理业绩，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重制约着低成本战略的顺利运作。考核机制的不完善决定了奖惩机制缺失，出现奖惩不公或奖罚不到位的现象，严重挫伤有关人员的积极性，影响了成本控制效果。

6.成本管理方法和手段落后

一部分建筑企业中所用的成本管理的方法多半是延续了很久的落后的方法，企业并没有形成一套完整的、先进的、有科学依据的方法体系。在管理手段方面，虽有不少企业使用了计算机，但在成本管理与控制中尚未充分利用计算机技术，建立完善和高效的成本管理信息系统，使项目施工过程中大量的数据信息难以及时地进行收集、传递、处理和储存，导致企业不能及时掌握成本的变化情况，不能采取有效的措施去控制和降低成本。

二、建筑施工企业成本管理的对策

进入市场经济以来，虽然我国建筑施工企业结合新财会制度的推行，加快成本管理的改革，建立起了新的成本管理模式，使成本管理较之以前有了突破性的进展。但是，从以上分析看到我国目前建筑施工成本管理中仍存在大量问题。因此，建筑施工企业加强成本管理，完善成本管理体系，促进成本管理规范化和科学化，是提高企业经济效益和生存发展的必经之路。

1.树立全面成本管理的理念

（1）全员成本管理。包括专职成本管理人员进行的成本管理，也包括各个项目部、班组以及设计、技术、采购、生产、维修、行政管理等各职能部门广大职工参与的成本管理。全员成本管理的核心是将成本管理目标与各个成本责任部门、单位、班组以及个人应负责的责任成本相结合，把成本考核的指标直接与经济利益挂钩，形成经济核算、经济责任和经济利益紧密结合的全员成本目标管理系统。

（2）全过程成本管理。就是对影响建筑产品全生命周期成本形成的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括设计、采购和投入生产前的成本管理；事中管理指项目实施过程中的成本管理；事后管理包括维修、保养和使用中的成本管理。

（3）全方位成本管理。指市场、科技、人力资源三位一体的全面成本管理。首先要注意市场变化对成本管理的影响，使成本管理适应市场；其次，应认识科学技术进步对成本管理的重大影响，有效应用先进的科学技术来节约成本支出。此外，还要重视人力资源的投入，企业之间的竞争不仅是效益的竞争，更是人才的竞争。

（4）全环节成本管理。全环节成本管理就是在成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等管理环节开展成本管理。只有这样，才能更加及时有效地挖掘降低成本的潜力，找到降低成本的有效途径。

2.建立完善的成本管理体系

成本管理体系是指企业为实施工程项目施工成本管理以达到目标成本所需要的组织结构、程序、过程和资源。科学、合理的成本管理体系不仅是建筑企业生产、经营活动顺利进行的保证，也是企业实现各项指标的基础，因此，完善成本管理体系是成本管理的重要内容。

（1）建立成本管理体系中的组织结构。其本质是明确成本管理工作中各员工的分工协作关系。组织结构包括三个层次：①公司层次的组织机构，主要负责确定项目施工责任成本，制定监督和管理措施，实施过程控制，开展或组织项目成本核算，负责奖罚兑现的审计工作。涉及策划、工程、计划、预算、技术、劳资、财务、审计等部门；②项目层次的管理机构，主要由成本核算、预算统计、物资供应、工程施工等部门组成，它们在项目经理的领导下组织项目部人员，在保证质量、如期完成工程项目施工的前提下，制定措施，落实公司制定的各项成本管理规章制度，完成上级确定的施工成本降低目标；③岗位层次的组织机构，主要包括成本会计、预算统计员、施工员、材料员等岗位，负责完成各岗位的业务工作和落实本岗位成本管理职责和成本降低措施，是实现成本管理目标的关键。

（2）编制成本管理体系中的程序。程序是为进行成本管理活动所规定的途径。程序一般应形成“程序文件”，程序文件应书面或文件化的，主要包括：施工项目责任成本的确定程序和方法；项目责任合同及内部岗位成本责任合同；成本计划和成本核算；人工、材料、机械等的管理程序和措施；成本管理业绩的考核及激励机制。

（3）合理配置成本管理体系中资源。成本管理是贯穿整个施工活动而发生的一个动态过程，是施工管理人员通过对人员、资金、设施、设备、技术和方法等各项生产要素进行合理组合和调度、应用的过程，以达到优化配置、动态组合的目的，从而在合理的消耗下完成施工产品的生产。由于成本是在过程中发生的，因此，成本控制是通过对过程的控制来实现，而过程的控制又取决于所投入的各种资源。合理配置施工活动中各种资源，是建立完善的成本管理体系的基础。

3.应用科学的成本管理方法

企业除了建立成本管理体系的保证机制外，还应在成本管理中采用先进的科学方法，以有效实现建筑企业成本管理的目标。

（1）实施目标成本管理。目标成本管理应贯穿于施工组织与管理全过程，一般包括目标成本预测、目标成本分解、目标成本审批和下达、目标成本核算与反馈、目标成本分析、目标成本考核六个环节。目标成本管理的六个环节可以分作三个层次，成本预测和成本分解是第一个个层次，成本核算和成本控制是第二个层次，成本分析和成本考核是第三个层次。三个层次循环反复，紧密衔接，相辅相成，不可分割，从而形成了目标成本管理的循环过程，实现控制目标成本的目的。

（2）应用价值工程分析。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术。它是以功能分析为核心，用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。通过价值工程的应用，能使产量与质量、质量与成本的矛盾得到完美的统一。建筑施工企业在应用价值工程时，必须把各专业人员（如施工技术、质量安全、施工管理、材料供应、财务成本等）组织起来，利用集体智慧，在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解，以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划，达到预定的目标。

（3）实行标准成本计算。标准成本系统是为克服实际成本计算系统的缺陷提供有助于成本控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统。该系统是围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。成本标准是针对明细产品在各成本中心制订的，它分为消耗标准和价格标准；标准成本制度是组织成本差异核算的规则，成本差异分析的目的是查明实际成本与标准成本之间差额的具体原因，制定相应措施实施成本控制。