民营企业核心人力资源管理策略

盐城工学院 陈大群

民营企业核心人力资源管理策略

盐城工学院 陈大群

核心人力资源是企业运营的关键资源，民企要突破传统的“家天下”管控模式，成功实现二次创业，必须客观分析自身人力资源管理环境，针对核心人力资源的特征，采取提高人力资源科学化管理水平、保障核心人力资源的资本收益权等策略措施，促进民企的发展。

民营企业 核心人力资源 管理策略 人力资本 以人为本

1 核心人力资源的内涵与作用

1.1 核心人力资源内涵

核心人力资源是组织内掌握关键技术、精通核心业务、具有特殊经营才能的员工，是组织价值创造的主要力量。企业核心人力资源包括高级管理人员、高级研发人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。

1.2 核心人力资源的作用

1.2.1 是企业核心竞争力的源泉

企业核心竞争力是能使企业保持长期竞争优势的力量，是企业获取稳定经济效益和可持续发展的根本依据。核心竞争力是指企业内部一系列资源、技能和知识的结合，包括了核心人力资源、领先的技术、持续研发能力、商誉、市场体系、组织文化和管理水平等。在核心竞争力体系中，核心人力资源是其他能力的根本来源和主要载体，成为企业核心竞争力的决定因素，它有创造核心技术、影响企业声誉、造就营销网络、决定组织和管理能力、影响企业文化的作用。

1.2.2 是企业持续经营的关键

核心人力资源是企业存在和发展的关键力量。一是核心人力资源控制着企业重要的关系资产，掌握着关键知识、核心技术和技能，承担了企业流程的主要环节工作；二是核心人力资源具有较强的流动性，再受雇能力强，流失风险大；三是可替代性差。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时聘请到合适人员来替代，企业业务流程运作能力将受到削弱。

2 民企核心人力资源的特征分析

2.1 人力资本价值高

核心人力资源具有很高的人力资本价值。核心人力资源一般均具有较强的学习能力，丰富的教育、培训背景，以及成功的重要岗位担当经历。因此，其人力资本投资周期长，投入力度大，人力资本价值高。在人力资源市场日趋健全的条件下，其人力资本具有很强的价值实现和增值能力。这一特征要求企业应当提供一个有效的人力资本价值实现平台。

2.2 人本意识强

核心人力资源具有较强的人本意识。主要原因有两点，一是核心人力资源从事的工作程序化程度低，不确定性大，监督和监控成本高，要求企业必须充分授权，赋予其独立自主工作的权力；二是因其人力资本价值高，在与雇佣资本的谈判和博弈中，核心人力资源有较为充分的话语权，甚至会出现人力资本雇佣物质资本的现象；三是自身发展和成就动机强烈，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更强烈的成就动机。

2.3 秉持无边界职业发展观

随着社会价值观的变迁、劳动力的迁移和就业渠道的拓宽，核心人力资源逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业领域的忠诚，不再局限于在单个企业内部寻求发展机会，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现。

3 民企人力资源管理特点

3.1 对人力资源的重要性重视不够

人力资源管理是企业管理的中心，其本质目的在于将人力作为最宝贵的资源进行投资和开发，以帮助企业实现战略目标。民企往往只关心对物质资源的投入，忽视对人力资源的投入。在管理方式上，还停留在创业初期的模式上，惯于采用高度集中的家族管理体制，凡事由自家人亲力亲为，以事为主，忽视社会化人力资源的作用。

3.2 人力资源管理科学化水平不高

民企在我国的发展历史还不到20年时间，相对外企和大型国企，其管理科学化阶段尚未走完，管理的艺术化水平还较低，使得人力资源生存和发展的内部条件不成熟。在人力资源的招聘、筛选、培训、考核、职业管理、激励和员工关系等诸多环节上还存在许多问题，可以说，我国民企尚处于人力资源管理科学化理念、政策和方法的植入阶段，还未形成有效的人力资源管理科学机制。

3.3 职业发展空间相对狭窄

一是职位稳定性差，总体上看，民企盈利能力起伏不定，经营风险高，职位稳定性差；二是职业空间相对较小，民企经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，且民企内部的管理岗位多由家族成员占据，重要岗位均安插了自家人，核心人力资源的职业通道中存在“玻璃天花板”现象，发展机会可望而不可及，这种短视行为直接限制了民企做大做强，成为当前民企“二次创业”的最大障碍。

3.4 人际环境欠佳

良好的人际环境要求企业充分体现以人为本的思想，尊重员工，重视员工，让员工享有充分的自主和参与管理权。然而，对于核心人力资源而言，民企内部的人际环境远未如人意。霍夫斯坦德对组织中的权力距离的研究表明，权力距离大会直接降低管理者和员工的关系融洽程度，中国是权力距离大的国家，美国是权力距离相对较小的国家。在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我。我国民企中，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这显然不利于员工与管理者之间和谐关系的建立。

4 核心人力资源管理对策

4.1 重视核心人力资源的战略价值

民企应将核心人力资源视为企业的战略伙伴，高度重视核心人力资源对于民企发展的战略价值。民企的“家天下”管理模式较好地解决了委托代理的治理风险问题，但随着民企的壮大，这种模式无形中已成为制约民企发展的桎梏。汉高祖刘邦分析自己得天下的原因时，坦承“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”。解铃还须系铃人，民营企业家应充分认识到从经营资产转向经营人才的必要性，从战略高度重视核心人力资源的作用。

4.2 提高核心人力资源管理科学化水平的对策

一是设置和健全专职人力资源管理部门，配置相关专业人员，逐步建立和完善人力资源管理工作机制；二是尽快培训各级管理者，掌握现代人力资源管理的理念和基本方法；三是将现代人力资源管理工作，尤其是针对核心人力资源的管理工作，纳入企业管理的轨道，将企业管理的中心转到对人的管理上来；四是不断提高对核心人力资源的获取、配置、培训、使用和开发、激励和保留核心人力资源工作的水平，达到科学化和艺术化相统一、运用之妙存乎一心的境界。

4.3 从人力资源到人力资本

人力资本是现代人力资源管理理念的延伸。人力资本是与物质资本相对应的概念，是价值创造的关键。民企必须承认人力资本的价值，为人力资本价值的实现提供充分的条件。为此，必须保证核心人力资源的收益权。

收益权包括两个方面，一是即期薪酬。鉴于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其薪酬应该优先体现外部竞争性。要加强核心人力资源薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高薪酬支付水平。二是剩余索取权。赋予核心人力资源剩余索取权，就是承认核心人力资源的人力资本永久产权，让人力资本与雇佣资本平等地分享经营成果，并且这种权利可永续拥有，可以继承和转让。民企可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等。

4.4 充分体现以人为本

只有强化以人为本的管理理念，把人放在核心位置，才能最充分地激励员工。一是要尊重核心人力资源的主体地位，吸收他们参与企业管理。二是维持员工工作与家庭的平衡。工作生活平衡是指组织采取有效措施，帮助员工调和职业和家庭的矛盾，缓解由于工作家庭关系失衡而造成的压力。三是要以心为本、以和为本，“得人心者昌，失人心者亡。”国家如此，企业也是这样。以心为本是人本管理的基础，否则以人为本将成空谈。在企业内部创造和谐的人事环境，正确处理成员间竞争与合作关系，满足员工交往、沟通和情感交流的需要，同时要改变管理者的作风与态度，避免官僚主义，缩短上下级的权力距离。

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1005-5800(2010)11(c)-090-02