基于EVA的企业管理

四川大学工商管理学院 邹婧洁 马海青

基于EVA的企业管理

四川大学工商管理学院 邹婧洁 马海青

EVA作为一种企业价值管理体系存在，包含战略规划、绩效评价、薪酬管理、部门沟通、外部沟通等因素，突破了其仅作为财务指标存在的局限性。本文主要介绍了EVA在企业价值管理以及高层薪酬激励中所起到的重要作用。

EVA 经营业绩 价值管理 薪酬激励

经济增加值EVA(Economic Value Added)最早由诺贝尔奖经济学奖获得者默顿·米勒和弗兰科·莫迪利尼亚提出，后来由美国Stern Stewart公司在20世纪90年代作为一种全新的公司财务状况评价指标推广 。简单的理解，EVA是运营回报扣除所占资本成本，即税后经营利润减去债务和权益资本的加权平均资本成本后的差额，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。经济学之父亚当·斯密早在他的经典之作《国民财富的性质和原因的研究》里强调，利用资源的收益要超过获得资源所付出的机会成本，EVA正是继承了这种思想。

作为西方当前最流行的财务评价方法，EVA不仅仅作为一个重要的财务指标而存在，而且广泛用于企业价值管理以及高级管理人员薪酬管理中。可口可乐、通用和克莱斯勒等大型跨国公司就是EVA的忠实拥护者。在中国，按照国资委的要求，从2010年起，央企将全面开展经济增加值(EVA)考核。我国改革开放已走过了30年的历程，社会对企业的要求也逐步从关注利润总额、净资产收益率等短期绩效转向重视企业的中长期绩效以及持续价值创造能力的考核。

1 EVA与企业价值管理

20世纪90年代之后，国外众多学者对EVA和企业价值的关系进行了大量的实证研究，研究结果表明，EVA对公司市场价值的解释力远远大于税后净经营利润对公司市场价值的解释力。

EVA生长的根基是现代财务理论，它从股东的视角出发，可以让投资者清楚地判断投资报酬率是否达到自己的期望值或者高于自己的期望值，从而决定资金的流向。EVA的基本计算公式为：EVA＝税后净营业利润-资本成本=税后净营业-资本总额×加权平均资本成本率(权益资本和债务资本成本的加权平均数)。EVA>0，则说明企业的经营者为股东创造了真实的利润，同时也增加了企业的市场价值，相反EVA<0则说明股东财富受到侵蚀，企业市场价值下跌。EVA高是股东财富不断增加的标志，正是存在这样的逻辑关系，企业管理者为了追求更高的EVA，就必须着眼于企业的利益相关者，不仅仅是顾客、金融支持者，还有员工、供应商以及监督机构。

始建于1903年的青岛啤酒股份有限公司是中国历史最悠久的啤酒生产厂。从上世纪90年代末，青岛啤酒公司通过股权收购、政策兼并等不同方式，率先完成了国内市场的战略发展布局，从一个地方性企业发展为一个全国性的大型企业集团，跃居国内啤酒行业之首。然而，与年销售收入和市场占用率的迅速上升相比，公司的利润总额却不容乐观，形成了利润总额与销售收入的发展趋势严重不匹配的现象。面临销售收入突增而利润增长缓慢甚至下滑的局面，为了真正维护股东的利益，青岛啤酒公司于2002年初全面推行了EVA价值管理体系。经过一年的EVA体系的实施，公司的盈利能力大大增强，公司也逐步趋向健康发展。

对于公司在构建EVA价值管理体系的过程中的建议：

(1)建立以EVA为核心的企业文化

管理者和员工需要的是一种全新的公司治理结构，不仅要在管理层中形成对EVA价值管理的系统的学习和认知，改变他们的思维和行为方式，使之以所有者的角度来经营公司以及领取报酬，还要根据企业所确定的价值管理目标，对全体员工进行相应的培训，让每一位员工都相信，即将到来的这场变革是企业必须进行的且有利于整个企业发展以及竞争力形成的，使EVA成为企业全体员工共同的“内化语言”，从而作为行为准则指导经营活动的开展。

(2)建立以EVA为核心的目标价值管理

实施价值管理的企业，能有效避免管理者在经营活动中的短视及短期行为，实现公司的可持续发展，因为在这样的企业中，决策总是围绕价值而作，管理者会将总体目标、企业愿景以及管理方式统筹起来服务于价值的增加。EVA作为一个财务指标，对于衡量企业在一定时期内的企业绩效有着不可替代的作用。首先，财务部门应围绕EVA来进行财务报表的编制以及分析，避免财务分析方法繁多而混乱又不能真实准确反映企业价值的情形出现。同时，EVA给财务部门、营运部门及决策部门搭好了信息沟通的桥梁，有利于消除彼此间不信任的情况。

2 EVA与薪酬激励机制

代理成本是随着所有权和经营权相分离的现代企业制度而产生的，所有者即股东希望经理层按股东财富最大化的目标尽力经营管理企业。但由于经理层本身不是股东，或持有股份比例小，往往从自身的利益出发从事企业的日常经营管理，由此造成所有者支付的“享受成本”过高，而相应得到的资本收益较低。解决这一矛盾的途径是，让经营者的报酬与其绩效联系起来，并辅之以一定的监督。然而在传统薪酬激励制度下，出于获取高额奖励的目的，企业高管人员通常会作出不利于企业长期发展的决策，如虚增利润。而EVA激励方式的优点就在于其只将EVA增加值的相应比例回馈高管人员，从而制造出一种类似于股东的决策环境，促使高管人员像股东一般思维和行动。“EVA可以让经营层富有,但条件是他们使得股东更加富有。”思图思特公司的高级合伙人贝内特·斯图尔特如是说。

以EVA为核心的激励机制是将EVA的持续改善与管理者的利益挂钩，是一种随时间而延续的激励机制，奖金的发放额度脱离了企业年度预算，而取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度，这实际上让传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题迎刃而解。每一年EVA 奖金额度不是固定不变的，而需要根据奖金额度公式再次计算，如果某一年的EVA值提高,那么下一年度的奖金将以当前更高的EVA水平为基础来确定。

EVA激励的主要特征是设立奖金库，实施“奖金银行”制度。管理层薪酬的计算与支付是分开的，给予管理层奖金并不一次发放，而是记入“奖金银行”中,分几年支付。这样做的好处在于，一旦企业业绩不佳，被储存起来的额外的奖金则可以作为业绩下降的补偿。进而防止管理层为了短期利益而牺牲长期发展的行为，同时激励管理层更加有效的工作，冲出企业不景气的困境。EVA薪酬激励的另一种模式是EVA奖金期权，是以EVA为基础，把奖金和期权相结合的一种创新激励模式。只有那些致力于在经营活动中改进EVA的高管人员，才有资格在整个企业获得价值提升之后分享实现的利益。由于EVA奖金期权模式兼具了奖金和期权两种激励方式的优点，因而也是受企业所有者认可和企业经营者欢迎的激励模式。

3 管理者提高EVA的途径

全面实施EVA价值管理企业的管理者应该明白的提高EVA的几种途径：

(1)减少资产的占用，改变子公司“多拿多占”现象，积极处理闲置资产。(2)可以通过更有效地经营现有的业务,提高营业收入。(3)增加超过资本成本的新资本投入。(4)降低产品成本。

综上所述，EVA已经突破单一财务指标的作用，广泛应用于企业内外管理中，为股东财富最大化这一财务管理目标提供了深刻的实践方式，有利于企业长期实现可持续发展。

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1005-5800(2010)11(c)-084-02