企业核心竞争力的培育与误区分析

武汉科技大学 李晓东

企业核心竞争力的培育与误区分析

武汉科技大学 李晓东

核心竞争力是指在组织内部所形成的一系列知识、技能和经验的结合体，是组织在运用这些结合体时的整合能力。但企业对核心竞争力的认识存在几个误区：认为企业所有的资源都构成核心竞争力、技术的研发能力是核心竞争力、软实力是核心竞争力以及核心竞争力可以在短期内形成等。本文针对核心竞争力的培育，主要从市场能力、战略决策、知识管理、构建学习型组织、信息共享、激励、自我实现的企业文化等几个方面进行了探讨。

核心竞争力 竞争优势 竞争力培育

1 什么是核心竞争力

要了解什么是核心竞争力，首先需要了解什么是竞争优势？竞争优势是由战略大师迈克尔·波特提出来的。他认为，企业利润的产生来源于价值链—— 即从研发、采购直至售后的全过程，而在这个链条中，如果你有一个或几个环节与众不同，同时这种不同恰恰能使你超越竞争对手，获得超过平均利润的份额。那么就认为你的企业拥有了某些竞争优势。

核心竞争力概念是由美国学者普拉哈拉德和加里·哈默尔提出的。在《企业的核心竞争力》一文中，两位作者对核心竞争力的概念进行了详细论述。在他们看来，企业仅有好的产品是远远不够的，成功的企业，其本质在于拥有能够生产好产品的特殊能力，这种能力就是他们所谓的核心竞争力。它的实质是软实力，是组织学习、综合、应变、提高的能力。核心竞争力是指在组织内部所形成的一系列知识、技能和经验的结合体，是组织在运用这些知识结合体时的整合能力[1]。

迈克尔·波特所强调的竞争战略，主要是成本战略和差异化战略。实施这些战略就要追求竞争优势。竞争优势可以从价值链的许多环节中得到，例如，廉价地获得资源，和行政部门关系良好，能方便地从银行贷款，有能力开发新产品或新服务，运用现代的科学技术和管理技术来提高经营效率等。但问题是这种优势往往比较短暂，难以保持长久，因为竞争对手很容易就可以学到，用不了多长时间就可以取得和领先者相似的地位。最终的结局是相似的产品，相似的价格，相似的策略，所获得的利润当然只能是微薄的平均利润。

企业要想真正做大做强，如果仅限于追求竞争优势，就不可能获得可持续发展。企业必须寻求能长期保持竞争优势的能力——自己的核心竞争力。这种核心竞争力应该具有如下特点：(1)核心竞争力来源于优秀的企业文化，并经过长期的积累才能形成；(2)发挥核心竞争力所创造的产品能充分赢得顾客；(3)竞争对手长期难以模仿。

2 对核心竞争力认识的几个误区

2.1 企业拥有的所有资源，尤其是有物质形态的资源都构成企业的核心竞争力

企业的竞争优势来源于企业价值链上某些环节的优势。这些优势可由企业的“硬件”(例如原料、设备等)带来，也可由“软件”(例如知识、技能等)带来，也可由软硬结合所导致。但核心竞争力是指企业的“软件”，它是企业软实力的表现，是一个组织对其全体员工所具有的知识、技能的加工整合能力，也是调动员工积极性、敬业精神和创造性的激励能力。因为硬件确实可以带来某些竞争优势，但当对手了解后，也可以获得这些硬件，这样就能轻易地模仿，而竞争优势也就不复存在了。企业的软实力是由企业的文化所赋予的，它是企业在长期生存过程中逐渐积淀形成的，正是这种软实力所形成的竞争优势才是对手难以模仿的，才能最终转化为核心竞争力。所以丰田公司在世界上创造了称为“丰田模式”的汽车生产方式，却从不拒绝别人包括竞争对手的参观，因为他们非常清楚这种生产方式植根于丰田自身的企业文化和企业特质，别人要学也只能学皮毛而很难触及本质，要想模仿绝非一朝一夕之功，要想形成对丰田的竞争优势几乎是不可能的。

2.2 新技术、新产品的开发能力是核心竞争力

创新是现在关于企业发展喊得最多的口号，而技术创新、产品开发又是衡量一个企业创新的最重要指标。当一个企业在此方面成绩斐然，创新不断时，就理所当然地认为这个企业拥有了打败对手的核心竞争力。这是一大误区。因为企业最终成败是要市场来检验的，是由消费者来选择的。所以产品、技术的创新也是要由市场来评判其成功与否，而不是由技术本身来确定的。也就是说创新的目的应该是为了市场、消费者，而不是为了创新而创新，否则只能误入歧途。而不被市场接受的技术创新能力，自然也不能形成核心竞争力。例如摩托罗拉公司以前推出过“铱”星通信系统，其技术先进程度在今天看来都不为过。但运行几年后，却发现市场容量小，出现消费者不买账的尴尬局面，最后只有关闭该系统。所以要清楚，核心竞争力能让企业在市场中立于不败之地的能力。

2.3 企业所拥有的超过对手的软实力就是核心竞争力

拥有超过对手的软实力，带来的只是竞争优势，而竞争优势能否转化为核心竞争力，则要经过时间的考验。并非所有的软实力都能转化为核心竞争力。例如一个企业的CEO拥有卓越的领导才能，能有效地团结员工实现组织目标。这是该企业的软实力，但这位领导退休或离任之后，继任者没有前任的领导能力，企业渐渐涣散，最终会被市场淘汰。

2.4 核心竞争力可以在短期内形成

有些企业家知道核心竞争力是企业软实力的体现，也清楚企业应该追求这种能力。当企业在某种软实力方面取得成绩后，便宣称企业拥有了核心竞争力。这是不对的。核心竞争力是由企业的优秀文化酝酿产生的，而一种优秀的文化是要靠长期的积累才能形成的，绝非一日之功，任何想速成的做法，都是十分有害的。优秀企业文化的形成，其首要条件应是企业家的经商之德。评价其品德，不是看他标榜的什么，而是看他做了什么。很难设想一个口口声声以人为本，却中饱私囊的企业家，员工会与他团结一心去为了企业的目标而努力奋斗。这样的企业可能有竞争优势，但绝无可能有核心竞争力。

3 核心竞争力的培育

3.1 市场能力积累

市场能力积累是指企业在长期竞争中所逐渐锻炼形成的市场观察能力、开发能力、营销策略组合能力，以及创立品牌和保持较高的品牌知名度和美誉度的能力，以及保持较高的顾客忠诚度的能力。

3.2 让员工参与政策制定

人不是简单的经济人，更是复杂的社会人。尤其是知识技术型人才，他们非常清楚自己的知识力量，也非常希望他们的声音能被倾听，意见能被重视采纳。所谓“士为知己者死”。组织能在决策过程中，应该有意识地让他们参与进来，而且赋予一定的权力。那么他们将更加认同组织，在工作中将更加主动积极地去完成任务，因为他们也是制定任务的一份子。

3.3 制定服从核心竞争力发挥的战略决策

企业应明确自身的核心竞争力所在，并以加强这种能力为努力方向。兼并重组搞多元化经营，是企业扩张常常采取的方式，但扩张之后往往经营不善，原来优秀的企业每况愈下，甚至走向破产。究其原因，很重要的一点是，这些企业并不知道自己到底有没有核心竞争力，这种竞争力又在什么地方(在大多数情况下，拥有的只是竞争优势)。一旦扩张之后，自已原有的经验知识在新的产业领域内根本没用或用处较小，无法形成竞争优势，这样新的企业不但不能创造利润反而成了亏损源，导致多元化经营最终失败[1]。

3.4 树立以知识管理为核心的人才培养思想

随着知识经济时代的到来，劳动者所具有的知识经验技能，已越来越成为决定企业兴衰的根本因素。对于全体员工所具备的知识的学习、交流、启发、集成就应该成为人才培养的核心内容，员工的发展也将决定着企业的生存。这里涉及了对知识员工的遴选，培训，对相互学习、相互启发的鼓励，安排员工在不同岗位、不同部门学习提高，以及促进全体员工知识整合及创造的制度安排。

3.5 将企业培养成学习型组织

学习型组织不能只简单地认为是组织结构上的一次重建，更重要的是管理理念上的一次本质性揭示。这种组织的特征有：(1)学习型组织更努力从失败中学到东西；(2)学习型组织常常擅长用新技术、新知识来重新设计流程，使组织更加高效；(3)组织中的成员有热情和愿意与他人交流知识和经验，并帮助他人在实践中成功；(4)学习型组织能依据环境有意识地选择所需的知识并有效地加以掌握；(5)学习型组织能积极地从组织的外部例如顾客、供应商和竞争者处学习所需知识。

3.6 构建信息共享系统

现代信息技术使企业高效的信息交流共享成为可能。它能在以下几个方面极大地促进新的信息传导模式：(1)全面及时地收集海量信息并瞬间处理，快速提供不同层次所需的信息，(2)真正实现“以顾客为中心”的服务宗旨，由于现代信息技术的特点能够实现点到点的沟通，这样B2C的模式就有了技术保障，顾客需求和感受可在瞬间被了解，企业经营中最大的困难—顾客需求，就可以有效地被克服，(3)可以实现最高领导层对一线员工点到点的直接交流沟通，极大促进了信息在组织内的流动，可以有效实现上情下达、下情上达，提高企业凝聚力，(4)进行流程再造，使企业经营更贴近消费者更有效率。由于信息平台的共享，使得企业内某些串行流程，可以变为并行流程，大大提高了工作效率。例如在产品研发上，不能闭门造车，直接通过网络平台让顾客参与设计，在最初阶段就确立产品的竞争性，避免被市场淘汰的局面。

3.7 企业内部各部门应彼此视为消费者和供应商

每个企业都有核心业务部门，但组织内部的行政制度，使得条块分割，各部门互不买账，一线员工的士气很容易受到打击。可以将内部实施市场化制度。业务的上下游关系，可以视为供应商和顾客，大家制定产品、服务的质量标准，然后依提供的质量优劣，进行财务结算，与利益挂钩。形成以利润创造部门为核心，其他人员为核心部门服务的有序的内部组织运作架构。

3.8 建立有效的激励机制

提高人才的物质待遇，贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则，建立重实绩、重贡献，向优秀人才和重要岗位倾斜的形式多样、自主灵活地分配激励机制，对贡献突出的人才实行重奖。使人才不至于产生太大的心理落差，并真正感受到自身价值的实现和社会对自己劳动的承认。荣誉是对成绩的一种认可，也是前进的动力，同时也是满足员工高层次精神需求的重要手段。员工都具有较强的成就动机和进取心。利用这种进取心，在员工中树立榜样，形成良性竞争的氛围，非常有利于增强团队的凝聚力和敬业精神。

3.9 建设让所有人都能发展的企业文化

这种企业文化的核心即企业为全体员工所拥有，而不是某一人的私产，员工真正感到他们是企业的主人。这种企业的特征主要有：网络化的扁平组织结构；命令由团队内的充分沟通协商所产生；权力模式为普遍的对团队和个人的授权；自我负责自我管理的运行架构。只有在个人的“自我实现”得到充分尊重的情况下，员工才会真正认同企业，才会自觉自愿地发挥出工作的积极性和创造性，才会主动地贡献出自己的聪明才智为企业而奋斗[2]。

[1] 李晓东.浅论中国企业提升竞争力的有效途径[J].武汉科技大学学报(版),2004,(1):11～14.

[2] Graeme Salaman,David Asch.战略与能力[M].北京:经济管理出版社,2005.

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