人才分析：一种日趋流行的战略人力资源管理技术

南京铁道职业技术学院 朱伟峰

人才分析：一种日趋流行的战略人力资源管理技术

南京铁道职业技术学院 朱伟峰

一些领先的国际企业开始注重采用成熟的人才数据分析技术以增强自身的竞争优势。本文探讨了人才分析对战略人力资源管理的价值，总结了人才分析的主要用途，并提出了实施人才分析需要注意的相关问题。

战略人力资源管理 人才分析 组织行为

人才管理战略的兴起，充分表明关键人才是组织最大的财富，也占用了组织最多的投资。为激发关键人才的潜能，一些领先的国际企业开始注重采用成熟的人才数据分析技术，积极探索如何最大程度地获得关键人才的生产力、敬业度和保留率，并将他们的成功在组织中全面推广。实践表明，任何一类组织，只有从本质上掌握了人才数据挖掘技术，才能在战略人力资源管理领域获得新的竞争优势。

1 人才分析的内涵与价值

人才分析是伴随人才管理实践的发展而逐渐形成的。Deloitte Consulting LLP(2005)提出“绩效分析—— 是一种将人力资本管理与财务绩效联系起来的新的商务智能”。Stepstone(2005)认为“人才分析：能获得人事管理进程新的洞见，有助于分析和优化整个人力资源管理系统，以及完善个体的表现”。Kenexa(2005)认为，“人才分析能为各类管理者提供标准的绩效衡量工具和信息表，包括招聘主管、业务主管、雇佣经理和人事经理等”。可见，人才分析既是一种全新的战略人力资源管理理念，又是一套极具实用价值和发展潜力的管理工具。Schweyer(2004)总结了基于有效分析制定决策的企业实践，提出“一旦组织做了正确的人才分析和计划，就该清楚需要招聘哪些人才、发展哪些员工、重新部署哪些员工以及部署到哪些岗位；对急需的人才是从外部招聘还是从内部提升；是应该寻找临时工、合同工还是全职工。人才计划分析能帮助组织制定最合理的人才管理决策，并保持与组织目标的一致。”

一些组织通过人才分析开展员工利益管理，发现员工越是快乐和健康，越能带来满意的顾客。美国Harrah's娱乐公司基于人才分析方法开发了一个员工健康福利项目，用以评估员工敬业度与企业盈亏的关系。公司发现员工通过访问公司在线诊所接受预防性治疗，为公司降低了数百万美元的紧急护理成本，并实现了员工敬业度与公司营业额上线的大幅提高。美国电话电报公司和谷歌公司分别通过人才分析发现，比起持有名牌大学优异成绩单的应聘者，那些表现出积极进取精神的候选人更有可能在今后的工作中取得出色的业绩。管理者还发现，只要通过人才分析提前发现员工内部人际摩擦，则并不会给企业带来麻烦。

是什么推动人才分析成为战略人力资源管理的新趋势？事实上，组织都希望能最大限度地发挥人才的作用。新兴的人才分析正是以事实和数据为依据，排除了管理过程中的猜测。此外，组织也能很方便地从知识管理系统和社会关系网络中得到大量所需要的数据。因此，人才分析逐渐为各类组织所青睐。

2 人才分析工具的典型用途

从实践角度，组织利用人才分析技术的程度不尽相同，有些组织仅为了分析历史状态资料，有些组织甚至用来为关键岗位实时配备人才以应对市场需求的迅速变化。通过对国际企业实践的总结，我们发现，从最简单到最复杂，人才分析工具有六种用途：人力资本状态分析、人力资源管理分析、人力资本投资分析、人才需求预测分析、人才价值开发分析和人才供应链设计。

2.1 人力资本状态分析

人力资本状态分析是针对员工个体绩效和公司层面数据简单的事实性描述，后者包括职员总数、临时用工量、流通率和招募量等。美国Jetblue航空公司围绕员工将本公司推荐为最佳工作场所的意愿度开发了员工满意度模型。根据员工净推荐值，公司据此研究薪酬变化的影响，并确定行政主管的奖金。公司还将人才分析程序向最终使用者保持完全公开和透明：任何一位经理或员工都能看见数据是如何被采集，使用什么计算程式，更为重要的是，使大家都相信为什么这些数据对公司运营至关重要。

2.2 人力资源管理分析

人力资源管理分析是通过收集或重新分类人力资源数据，并将员工个体绩效数据(如关键成果领域中的个人成就等)与人力资源过程模型(如成本、时间等)、人力资源结果模型(如敬业度和保留率等)整合起来，捕捉到关于具体部门或特定活动的洞见。美国Lockheed Martin航空航天公司建立了一个绩效管理模型，将每位员工的业绩与组织的目标结合起来。利用这个系统，公司很快知道哪些员工已经接受了某些领域的正规训练，哪些员工需要在某领域有所改善，并能迅速为某个项目识别、配备最有潜力和最能胜任的人才。

2.3 人力资本投资分析

人力资本投资分析帮助组织理解哪些行动将会对组织绩效产生最大影响，从而为管理层制定最有效的人力资本投资决策提供依据。美国零售巨头西斯科对每家门店的工作氛围与员工满意度、生产力和保留率作统计分析，发现员工满意度高的门店实现了更高的营业收入、更低的成本、更好的员工保留率和更理想的顾客忠诚度。通过对数据的深度挖掘，公司更好地理解、测量并改善了工作环境的其他方面，包括一线主管的效率、差异性和生活质量等。

2.4 人才需求预测分析

人才需求预测主要通过分析职工总数、用工后备计划和商业计划数据，提早很长时间识别出关键职能领域发生人才短缺或过剩的可能性，最终避免这类情况的实际发生。美国道氏化学公司提前十年就制定好劳动力计划，针对化学工业不稳定的商业周期预测出公司劳动力的需求。该计划预测了升职率、内部轮岗以及整体劳动力的可获得性，保证了关键领域的人才需求。

2.5 人才价值开发分析

人才价值开发分析是为关键人才在组织中的发展设计出最有效的路径。通过人才分析，核算出员工的最大价值和最大保留率。人才价值开发分析能帮助管理者设计个性化的绩效激励方案，并评估是否比竞争对手提出的人才待遇更优越，或者决定提升员工的最佳时机。谷歌利用员工业绩数据来制定最合适的干预措施以帮助那些表现最好或最差的员工取得成功。公司相信当初招聘进来的都是有潜力的员工，很多绩效落后的员工是被错误地安排了岗位，或者没有得到良好的管理。因此，公司认为有义务帮助在绩效分布曲线中最靠后的那5%的员工取得成功。

2.6 人才供应链设计

人才供应链设计旨在为公司及时解决与人才相关的问题，包括最优化某基层单位近期的劳工计划表，到根据预期业绩对关键岗位人员配置作及时调配，避免过剩或短期。这是人才分析最复杂的一种用途，需要针对特定环节的高质量数据，还可能涉及到模糊分析技术，以及对人才管理方法和其他组织运营过程的整合。

3 实施人才分析需要注意的若干问题

有效实施人才分析涉及到高质量数据、组织导向、领导力、战略目标以及分析者五方面问题：

第一，关注高质量的数据。组织能从内部获得质量较高的数据，但有时需要根据模型要求加以分类。值得强调的是数据并不需要十全十美，只要有助于形成对趋势和状态的理解就足够了。

第二，组织导向。战略人力资源管理不能再满足于通过收集数据建立起一个员工数据仓库，而是要能够充分利用这个数据库。

第三，领导力。任何一次组织创新的成功都依赖其领导力，人才分析变革也不例外。事实上，领导层对人才分析价值的坚信与承诺是人力资源管理变革取得成功的关键决定因素。组织领导必须坚持决策和分析都要基于事实和数据，而不是以往的传统、传言或者假设。同时，组织领导也要营造一种容许试验和试错的新组织文化。

第四，战略目标。人才分析的侧重点要保持与组织当时的战略目标相一致。例如，2005年到2008年间，谷歌每周会雇佣100名新员工，那时公司首先要关注的是能否雇佣到合适的员工。从2008年开始，招募量下降了，公司的人才分析重点转为捕捉关于员工贡献度和效率管理方法的洞见。

第五，分析者的业务能力。人才分析必须从理论演变为实务。这需要人才分析专家突破数量分析，涉及到心理学、人力资源管理系统和过程以及劳工法律。

尽管还没有哪个组织将人才分析奉为惟一的管理、提升和保留员工的方法。但最先采用这些方法的组织已经通过将正确的数据和工具运用在战略人力资源管理中而为组织带来了可观的价值。卓越的组织不再将员工视为个体劳工，而是当作整个人才数据库中的宝贵财富。成功运用人才分析技术的组织已经获得了一个不可复制的竞争优势。其他组织也只有通过引进这些新的技术才能提高自己的管理绩效。

[1] David G.Collings，Kamel Mellahi. Strategic talent management:A review and research agenda[J].Human Resource Management Review2009,(19)304~313.

[2] Robert E.Lewis,Robert J.Heckman.Talent management:A critical review[J].Human Resource Management Review 2006,(16)139~154.

F272.5

A

1005-5800(2010)11(b)-061-02

朱伟峰(1965-)，男，江苏苏州人，南京铁道职业技术学院党委副书记、苏州校区党委书记，副教授，主要从事组织行为学、教育经济学研究。