我国家族企业人力资源配置管理研究

○阎世平 徐文苓

（广西大学商学院 广西南宁 530004；河北金融学院管理系 河北保定 071051）

一、我国家族企业人力资源配置管理的特征

1、泛家族化的人力资源吸纳原则

在考察企业的人力资源配置管理现况时发现进入家族企业管理层的不只是家族成员，也有很多“生人”。他们与家族成员一起参与企业的决策，对企业忠诚，并得到业主的信任。因此一些学者认为“家族主义”不足以刻画中国人的行为取向，中国的家族主义实际上具有一种明显的“泛化”趋势。“泛化”是指人们将在家族中的生活经验、思维方式、行为习惯推广到家族以外的组织活动中。中国人往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系理论、处事方式推广或带入这些非家族性的团体或组织。如：推广到地缘、学缘、神缘、业缘中去。

随着企业规模扩大，管理日趋复杂，很多家族成员的能力不能适应企业的发展，家族企业开始引进社会人力资本。为了使“生人”为企业忠心卖命，家族成员会通过人情交往、结亲、结拜等手段将“生人”泛化为家族成员，使这些“生人”变成“自己人”，从而建立彼此之间的信任。这就是中国的家族企业普遍存在的“泛家族化”现象。

泛家族成员对企业有着很高的忠诚和奉献精神，减少了代理成本和契约订立成本，也使家族企业有较高的凝聚力。家族成员大多经历过创业的艰辛，有着“勤俭持家”的美德，能自觉控制管理费用，杜绝浪费。但泛家族主义也会影响企业吸纳外部人力资源。“生人”成为“自己人”要通过联姻、结拜、认干亲等形式才能实现，然而这些途径的可利用率很低。即使“生人”进入了企业，若想晋升到管理层，需要在忠诚和信任上付出很大努力。

2、关系取向的人力资源信任原则

福山认为中国人对外人的不信任阻碍企业发展成为持续经营的大规模企业。但是他没有说明为什么中国人对外人不信任。外人的本质在于没有关系，没有关系就没有信任。即中国人对他人施与信任的关键在于关系。本文称之为关系取向的信任。关系并不仅限于亲属，还包括朋友、同学、老乡、战友等。

关系取向的信任成因为在关系群体之中存在着信用的制约。信用制约是指处于关系群中的个体在交往过程中所积累下来的信誉、威望会影响到他今后在群体中的交往。群体中的每个个体都是关系网络中的一个节点，随着个人能力、社会地位、信誉的增加，在群体中的影响力会增加。个体并不是孤立存在的，他们之间相互联系，相互帮助。因为个体之间的密切关联性，个体的信誉行为会很快被全体成员所了解，如果行为人违反了群体的行为标准做出败德行为，他会受到群体内全体成员的轻视，在关系网络中的影响力降低。长远来看，则会失去发展机会、他人的信任、尊重，甚至被群体边缘化。因此中国人不怕也不担心关系群体中的人对自己或者企业犯下败德行为，信任由此产生。

很多家族企业喜欢任用乡亲，因为如果聘用者在企业出现欺骗、不守制度行为，业主可以找到他的家人或亲戚朋友。家人和亲戚朋友会因为此人不道德的行为感觉羞耻，没面子，在别人面前抬不起头。每个人都有不辱没家门的压力，因此会降低被聘者的败德行为。即使被聘者冲破家族声誉的压力做了错事，企业可以通过他的家族朋友将损失追讨回来。学缘、业缘、神缘更是如此。

中国人遵循心理契约，心理契约受道德、风俗习惯、传统观念约束，依靠集体的道德评价来生效。而西方社会信赖文本契约，契约在制定时双方就对彼此的权利义务做了规定。如果双方之间出现权利义务不对等的情况可以诉之于司法机关，由司法做出公正的判定。判定执行后双方之间利益和心理都趋于平衡，其他人则没有评价判断的权利。因此中国人的关系群体的信誉制约力要大于西方。

关系是有弹性的，因此信任也可以延展扩大。威廉大内在《Z理论》中提到“信任产生生产力”。“生人”通过改变关系与家族之间建立了信任。得到信任的员工视信任为一种恩惠，能激励员工为企业奉献。此外，关系成员之间的信任度较高，彼此之间沟通顺畅，甚至一个眼神和语气就能传递信息，降低了管理成本，提高管理效率。但关系化信任易形成“宗派主义”和“圈子文化”现象，非关系成员易产生受歧视感，降低了积极性，进而放缓了职业经理人的引进。

3、家长式的人力资源管理原则

业主有着家长式的权威，为防止自己的权力和权威被侵犯，企业业主在权力控制及员工管理上展示出中国人特有的行为方式。业主对下属的控制具体表现在以下几方面。

首先，员工分类管理。业主根据忠诚、亲疏、能力、认同因素将员工分为不同的类型。在家族群体中根据认同和能力两个指标划分，分为：认同——能力强、认同——能力差。“认同——能力强”的家族成员是企业的经营核心，业主会将这类员工安置在重要岗位。“认同——能力差”的家族成员是事业辅佐伙伴，这类员工对企业有高度的责任感，但由于能力差会被任命为非核心部门的经理，如：行政后勤部门。这有助于企业节约成本、降低资源消耗。对业主或企业不认同的家族成员则不会被选择进入企业。

根据忠诚和能力将“生人”分为：忠诚——能力强、忠诚——能力差、不忠诚——能力强、不忠诚——能力差。“忠诚——能力强”的员工是事业伙伴，担任专业技能岗位。但能力越高对企业的威胁越大，为防范权力过大，业主会安排家族成员作为辅助。“忠诚——能力差”的员工是业主的耳目眼线。他们随时将企业内部的消息传递给业主，以便业主对下属控制和分化，是业主重要的信息来源。“不忠诚——能力强”的员工有着很强的能力，由于工作时间短或认同度不够，在忠诚度上并没有达到业主的要求，因此会有“忠诚——能力差”的员工作为领导。一方面，可以监督此类员工，以防做出对企业不利行为。另一方面，两者能力上能互补可使工作开展下去。“不忠诚——能力差”的员工则不会进入企业中高层，只能作为企业基层边际人员。

其次，派系分化管理。企业内部由于利益、管理思路、亲疏不同会分为不同的派系。为了巩固业主手中的权力，业主会鼓励这种派系斗争，甚至有时会主动分化下属形成派系，以达到双方之间的权力制衡。其行为表现为：首先，业主不会公开表露出对某一方或某一个下属的信心和信任，私下则会向每一个下属都表示自己对他的信任和厚爱。其次，业主不会让某一派系长时间占据上风，他会根据时机转变自己的“宠信”群体，并将之表露出来以遏制某一派系的势力，防止动摇了业主的控制权。再次，业主不会让某一下属或派系知道自己的全部计划，以防下属掌握控制权。最后，安排“耳目眼线”随时汇报内部信息，以便做出制衡和管理。

再次，模糊的意图表达。中国人讲话含蓄、中立，听者要去猜，去领会话语含义。业主模糊地表达一方面给自己留有余地，一旦决策出现失误可将责任归到下属身上，保持自己的权威。另一方面，可以判断下属是否值得信任。业主可以根据下属任务执行情况看出下属是否能透彻理解自己的意思，是否能够从企业的角度考虑问题，这些方面都展示出下属对企业的忠诚度。

最后，选择性的信息分享。作为企业最高决策人，业主掌握着企业全部信息。但是业主不会让下属了解全部信息，而是让他们了解一部分。业主将何种资讯告诉哪个家人有高度选择性，有时就是用以表达对某些家人的偏爱。下属为完成任务不得不时时事事请教业主，以免出错。下属对业主的依赖维护了业主的权威，保障了业主的控制权。

家长式的管理方式，业主掌握着第一手的全局的信息，进而能够迅速决策、把控全局，避免走向“内部人控制”。此外，有利于决策快速达到认同，提高执行力。但是过分依赖家长式管理，容易使企业随着权威力量的消失走向没落。没有制度化的管理方式，很多企业会伴着创业者的离去而失去重心，管理混乱一片。

4、“以亲制疏”式的人力资源监督原则

“以亲制疏”是指企业在安排一些岗位时将自己人安排在外人周围做副手或者做监察工作。储小平的研究结果表明家族企业有着明显的以亲制疏的动机。

首先，“生人”一般被安排在绩效容易量化、机密程度较低的岗位。如：技术部门、生产部门、行政部门，如表1所示。这些岗位工作内容清晰具体，信息不对称程度低，交由“生人”担任业主比较放心。

表1 家族企业中由“生人”担任的岗位（%）

其次，对于任用“生人”的岗位，业主会安排一些家族成员作为他们的副手。如：财务、人事、营销、采购等岗位的机密程度较高，由家族成员担任的几率比较大。但是如果家族成员不能胜任，业主会任用“生人”。但业主会安排家族成员辅助“生人”进行监督管理。即可以使家人学习“生人”的专业知识和技能，监督“生人”，也可以使两者相互竞争，相互促进，有利于整合人力资源。如表2所示。

表2 由家族成员与外人共同负责的好处（%）

5、特殊主义与普遍主义相结合的人力资源使用原则

在选聘经理人员时根据管理能力和专业素质任用是普遍主义，根据此人是某人的亲属任用则是特殊主义。家族企业毕竟不是家族，若不讲究效率，只讲人情和关系也是不可思议的。但完全转化为现代化企业管理模式还需要一段时间，现阶段家族企业人力资源配置管理方式表现为特殊主义与普遍主义相融合。

首先，在人员选聘上，家族企业会以市场交易方式吸纳外部人力资源，同时以能力为标准选择家族成员进入企业。考虑到忠诚及认同度等方面，对家族成员能力的要求要比“生人”低些，显示出特殊主义基础之上的普遍主义。其次，在人员管理上日益趋向一视同仁。少数私营企业虽然在所有权上保持家族制，但在用人上却极力淡化家族制，大力倡导能力至上，比如：太太药业集团、浙江金义集团、浙江正泰集团等。再次，在制度约束和奖惩上，家族成员同“生人”一样接受制度的约束。否则会导致“生人”严重不满，影响他们的工作积极性。对于工作失误以及经营思路的差异，业主对家族成员会很包容，但对“生人”则会怀疑、否定。不同的家族企业在特殊主义和普遍主义的结合程度上有差异，融合得好有利于家族企业的发展，反之会导致官僚风气，这样的企业也会遭到市场淘汰。

无论是亲情、忠诚还是能力都是人力资源的贡献要素。特殊主义与普遍主义的结合同时看重亲情、忠诚、能力，将它们同视为企业资源进行联合管理，充分利用每一种类型员工的优势，弥补劣势，进而发挥每一个员工的最大效能，提高企业人力资源管理效率。但是两者结合的好坏依赖业主的宏观控制能力，有不稳定性。

6、恩威并施的人力资源奖惩原则

很多家族企业没有客观标准和流程进行绩效评价，全凭业主的主观判断，通过对业绩突出者施“恩”，对业绩较差者施“威”的方式奖惩。

首先，绩效评价主观性大，得奖者得恩惠。很多家族企业没有明确的任务分工，全凭管理者现场指挥。管理的变通性及分工的柔性化加大了绩效考评的难度，因而绩效的高低都靠管理的评价。因为没有标准衡量绩效，员工无法判断个人绩效，只能等业主的判定。那些得到奖励和表扬的员工认为业主赏识自己，这种伯乐式的赞赏就是一种恩惠。

其次，大量使用绩效报酬。家族企业大量应用绩效奖金或红包奖励业绩突出者。实质上就是与员工分享企业的剩余索取权，表明业主像对待自己子女一样让员工分享老板的财产权益，表现出业主对员工的恩惠。

再次，物质之外的恩惠。对员工给予生活上的帮助；培养员工，帮助能力欠佳者，不轻易辞掉不合适的员工；对企业做出过贡献想开拓自己事业的员工给予财务上的支持。

最后，对业绩不佳者，业主会严厉批评惩罚。企业要生存就必须讲绩效，家族企业内部也不养闲人，即使是家族成员也不能浑浑噩噩地工作。因此业主对员工的要求都比较严格，绩效标准也较高，若表现不好就会重罚、当众批评甚至是骂人。表面看来有些惩罚不科学甚至不尊重人，但是在家族企业中却非常有效。中国人十分注重面子的维护，当众被批评或被骂是很丢面子的事情，对中国人的激励性很强。员工会因为人情因素感觉没有做好事情，对不起业主。因此，业主发“威”对家族企业的员工能起到惩戒的效果。

但是这样的奖惩方式由于很大主观性和随意性，容易造成标准不一，执法不严的现象。长期下去容易导致员工的不公平感，挫伤工作的积极性，易使亲情和人情落空。

7、群体差别式的人力资源晋升原则（见图1）

图1 家族企业关系群体晋升图

“我”是家庭中的家长也是企业的业主。“我”会根据关系远近将周围的群体分为“家人”、“朋友”、“乡亲”、“生人”四种关系群体。每种关系群体晋升所依赖因素是不同的。

“家人”依据能力（C）和认同（S）进入企业高层。家族成员一旦被选择进入企业，一般都居于高层。所以“家人”能够入企业就是晋升。只有能力强、对企业认同度高的“家人”会被业主选择进入企业。但对家人的能力要求相对低些，业主愿意花时间培养。认同则主要是家人对业主的管理观念、行为作风的认同。后期发展中经常会出现家人与业主不能相互认同而导致夫妻离异、兄弟反目、断绝亲属来往等问题，因此“家人”对业主的价值观念、行为作风的认同就成了是否进入（晋升）企业的重要因素。

“朋友”可以通过改变关系（R）或提高忠诚度（L）获得晋升。如图1左边箭头L及通过圆心箭头R所示。能与业主创业的“朋友”一般都具有较强能力，但是业主对其信任要低于“家人”，因此“朋友”一般担任中层管理者。“朋友”若想进入高层可通过改变关系（R）提高业主的信任。改变关系可以通过与业主之间的人情交往、认亲、结亲等方式达到。另一途径则是提高忠诚度（L），两种途径归根结底都是提高业主的信任度。

“乡亲”和“生人”可以通过两种途径获取晋升：同时提高能力（C）和忠诚度（L）或者改变关系（R）。“乡亲”由于与“我”的地缘关系，其信任程度自然要高于“生人”，因此基层管理者职位通常由有能力的“乡亲”担任。“生人”担任基层员工，有能力的“生人”也可晋升到基层管理者。“乡亲”和“生人”如果想晋升到更高的职位，需要有较高的忠诚（L）。他们可以通过C+L路线晋升到中高层。另一种方式则是改变关系，如图1穿过同心圆的箭头R线路所示。

8、“子承父业”式的企业接班人传承原则

历史上的中国人饱受外族侵略、官府欺压、连年战争之苦，在这样的环境下中国人有着很深的保存家庭资产以备不时之需的观念。家庭是承担痛苦和灾难的基本单位，也是保存财产的最好方式，因此我国大多数的家族企业选择“子承父业”的传承方式。此外，不完善的职业经理人市场也是子承父业的承继方式形成的外部原因。浙江的万象、横店，江苏的红豆、华西，在权力交接期间都采用了“子承父业”的方式。

在缺乏制度保障的环境下，让家族企业生硬地脱离家族制走两权分离的道路是很危险的。西安海星科技实业集团公司董事长荣海就说：“在1993年的时候，我在公司里进行了一次大‘清洗’，包括亲戚、同学、朋友都清除出了企业，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。”在职业经理人市场和内部制度环境不完善的情况下子承父业式是最为保险的传承方式。子承父业式继承降低了职业经理人败德风险，保证了家族企业文化的延续，两权的统一降低代理成本，能使经营目标在两代之间迅速达成共识。

为了使家族企业承续下去，业主很重视接班人的培养，主要通过高等教育、在企业基层训练等方式培养接班人。尽管如此也不能保证其商业能力。企业家是一种稀缺资源，是高等学府无法培养出来的。一旦接班人缺乏企业家才能，家族企业就可能出现危机甚至从此一蹶不振。

二、改善我国家族企业人力资源配置管理的对策

1、传统文化与现代化管理制度的相互融合

传统文化与现代企业管理制度之间并非只有冲突性，也有契合和互补性。研究海外华人企业发展可以发现：传统文化在海外华人企业的发展中起到了推作用。海外华人企业在注重人情关系的同时，也重视企业内部的制度规范。流传和宣扬了几千年的中国传统伦理多数只是流传于口号，没有落实到行为中去，主要原因就是缺少制度的支持。如：以义取利、诚信为本、群体至上等。所以传统文化作用的发挥要将扬弃改造与制度建设相结合起来。

例如：中国传统儒家文化中“仁爱”思想要求人们要有恻隐之心，含有尊重人、助人、爱人的含义。“仁爱”中爱人助人的思想与现在企业中尊重个人、团队合作等精神相似，是值得提倡和发扬的。但是儒家的“仁爱”是含有差别的爱，是讲究尊卑有序的爱。“克己复礼，仁在其中”，“仁”是建立“礼”之上的。而“礼”教导人们遵守行为规范，维持有差别和阶级的礼数，故“仁爱”是一种有差别的泛爱。所以，我们要抛弃“仁爱”中的差序思想，将“爱人”的精神发展推广到家族以外，提倡人人平等、尊重和发展个性，从而在发扬团队合作精神中彰显个性。又如：中国传统文化中重视人情关系，人情关系在一定范围能起到降低交易成本和代理成本的作用，但若没有制度的约束，人情就会泛滥失去控制。所以必须建立理性的制度规范，将人情因素纳入制度框架中，不完全抛弃人情，但要抑制人情的范围和深度。如：在招聘、绩效考核、职位晋升等方面制定出科学的制度，业主要带头遵守制度。同时，也要尽可能地对企业员工表现出关爱和关心，对员工进行感情投资，可以通过提高福利以及温情的文化氛围来提高员工对企业的归属感，这样既能提高企业内部管理的规范性，又能提高员工的凝聚力。

2、建立制度化信任机制

首先，用制度规范员工的行为。家族企业缺乏对家族外的人员的信任，主要原因是缺乏制度上的保障。无法约束员工的行为按照自己的意愿展开，信任和重用也就无从谈起。特别是对技术人员和销售人员的管理，经常会发生技术人员带走设计或销售人员带走客户的现象。这些方面，家族企业可以学习西方现代化企业的做法。例如：对于如何防止技术人员带走设计问题我们可以借鉴惠普的做法。

惠普所有的科研部门一直都执行“科研记录本”的制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页。在员工刚入公司的时候都要与公司签订职业发明协议。规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司。对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上。如果不按照公司的要求写到科研记录本上会有什么样惩罚。通过内部审计对科研记事本的记录工作进行监督调查。一旦发现有人未把技术发明、产品设计（包括想法和草图）写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除。制度制定出来之后严格遵守是最重要的环节，业主以身作则带头遵守制度。长期下去才能形成良好的遵守制度的文化氛围。

其次，加强内部监督机制。加强内部监督机制首先要在工作流程上设置相互监督的制度。严格设置每一个层级经理人员的签字权，并在每一层签字权上设置监督人员，一般是签字人的上级主管。其次要建立公司内部的中介组织，定期对相关部门进行审计、检查。例如成立公司的内部审计部。在选择审计人员时要选择各个职能的专业人员，熟悉各个职能的工作流程，知道哪些环节容易出问题。一旦审计出现问题可视情节严重性给予除名，处罚，降级等惩罚。实行领导首问责任制，出现问题领导首先要承担责任，接着就是直接触犯规定的员工。

再次，以关系运作作为制度信任的基础。既然关系是中国人信任的重要条件，那么在建立制度化信任的过程中就不能忽略关系的建立。法制手段与关系运作并非相互排斥而是能够共存的。以关系为基础，同时辅以法规建设，关系和法制同时重视，才能建立适应中国文化特色的制度化信任。乔健总结了当代中国人建立和维持关系的六种方法：袭（承袭已有的关系资源），认（主动与他人确认共同的关系基础，如认老乡），拉（没有既有关系或既有关系太远时努力拉上，强化关系），钻（通过各种手段接近权威人物），套（如套交情、套近乎等），联（扩展关系网）。其实关系运作还包括情感性的方法如：像相互尊重、思想交流、感情沟通、培养共同爱好、情感上沟通、工作上信任、生活上照顾等。

3、建立家族成员退出机制

在随着企业规模的扩大，管理日益复杂，家族成员的管理能力与企业需要之间的差距日益加大。要消除家族企业用人唯亲的不利影响，就要引导不称职家族成员的退出企业。引导家族成员退出可以采用以下方法。

第一，股权分割式。将企业分为100份，根据服务年限、贡献大小、原始出资额、是否持有经营权等条件确定成员的股份。非家族成员可以通过股票认购或贡献赠与等方式获得股份。新的管理团队可由董事会民主选出，不称职的家族成员不再给予经营控制权。此种方法能够使那些只关注收益的家族成员放弃控制权。第二，预期认购项目控制权。企业将未来预期发展的项目成立不同的项目公司，家族成员可以用现有公司的股份来换取项目公司的控制权，可根据自己的兴趣选择认购的控制公司。可以释解家族成员对原有公司的控制权，也可以让家族成员成就自己的事业。此方法对于那些控制欲强的家族成员较为适用。第三，终身领薪式。只要家族成员愿意退出企业都可以在退出之后领取公司的补助。补助金额可以是固定也可浮动。但是我国的很多企业“舍不得这份工资”。其实与不称职的家族成员留在企业中造成的损失相比，终身领薪所花费的成本要少很多。第四，集团重组或多元化。借收购或多元化阶段进行人事改革，可将不称职的家族成员退出企业，引进专业的经理人。例如：在组建新公司时严格按照现代化企业管理的理论建立，严格限制家族成员的进入。如果新公司的业务有很大发展空间的，也可以将公司的核心业务向新公司转移，慢慢脱离家族企业的“外壳”。第五，派遣学习或转任监督。年轻的家族成员可鼓励其学习深造或到其他知名的公众公司工作以提升个人能力，学成后要通过一定的考核才能进入企业。后继乏力的创业元老，让他们担当督导工作，给与高待遇，慢慢从企业中淡出。

4、加快职业经理人的泛家族化

将职业经理人泛家族化并不是一种倒退而是适应文化背景的一种体现，也是对尚未健全的制度环境的一种补充。家族企业可以通过以下方法将职业经理人泛家族化。

首先，通过姻亲、干亲、结拜等方式将“生人”家族化。一旦“生人”成为准家族成员，企业业主就无需花费精力去悉心维护彼此之间的关系，可以减少业主的人情交往压力，能达到一劳永逸的效果。其次，人情利双管齐下。家族企业业主对“生人”培养教育、尊重赏识、生活上的帮助都会使“生人”有一种“欠人情”的心理压力，这份压力会使他们为企业忠诚和奉献。但是只是人情的交往往往还不足以建立起长久的信任关系，还要加入利益关系，使“生人”在经济利益上与家族企业休戚相关，从而为泛家族关系加上双保险。如：分配股权、利润分享等方法。再次，把握好信任与监控的尺度。泛家族化增加了双方的信任感，但不能盲目信任，对职业经理人也要施以适当的监控。要把握好信任与监控的尺度：第一，不要急于给职业经理人分派重任。在引进初期，业主可以将职业经理人安排一些易于监督和观察的部门工作，待两三年的考核期过后再委以重任。第二，完善对职业经理人的监督制度。如建立董事会监督机制以及审计制度。设立熟悉业务的董事会，聘请外部审计机构定期审计，以监督职业经理人，避免走向内部人控制局面。第三，运作过程的监管不能太紧。如果董事会事无巨细，执行制度过于机械，其结果只能是既束缚了经理人的手脚，又使经理人心理不舒服，感到企业根本不信任他，从而失去了积极性和工作热情。

5、建立匹配的企业文化并将文化制度化

企业文化是指企业绝大多数员工当下认同的价值观念以及在此价值观念下形成的行为习惯、行为方式、行为准则。制度和管理者的行为风格是形成文化主要影响因素。有什么样的制度约束就会有什么样的精神文化，制度是调节员工心态和价值观的指挥棒。

家族企业的文化建设存在着以下问题：首先，对企业文化的误读。很多业主认为企业文化就是企业所宣传和倡导的口号，宣传什么就会有什么样的企业文化。认为宣传是产生企业文化产生的根本。事实上，员工的行为规范、工作心态是受制度影响的，制度上没有体现出文化，宣传也是于事无补。甚至，如果宣传的文化与实际存在的文化相差较大，很容易引起员工的反感和排斥。其次，文化的定位不能符合企业自身的特点。企业文化应该在综合考虑行业特点、管理风格、员工特点等因素的基础上进行定位，否则不仅没有激励约束作用反而降低员工对企业的认同。一个处于零售行业的企业将文化定位为“速度创造价值，精细产生效益”并不合适所处的行业特点。零售业需要耐心细致解决好顾客的需求，而追求速度则会导致一味追求销售量增长，而忽略顾客的需要。

塑造健康的企业文化要从以下几方面做起：首先，正确认识企业文化。企业文化并是不宣传口号，文化的内涵要体现在制度之中，让员工从制度中领会文化。其次，合理定位企业文化。中国家族企业深受中国传统文化的影响，所以要将传统文化吸纳到企业文化中。忽视或者抵触传统文化的影响都是不明智的。中国传统的家文化有着勤俭、互助、关爱、包容等内容，我国的家族企业可以充分发挥家文化的特质，建立温情、团结、关爱的企业文化。在吸引传统文化因素的同时结合行业特点、管理者的价值理念以及员工特点塑造出符合企业特质的文化。其次，企业文化制度化。在制度中渗透和强化文化的理念，文化形成制度，使制度由他律转变成自律。国内很多企业将文化定位为“以人为本”，然而什么是“以人为本”，众说纷纭，不同的人按照不同的理解去解释，结果以人为本成了理想和目标而不是实际存在的文化。然而惠普文化的“以人为本”从不刻意强调，却是处处体现。惠普每年在对薪资、人力资源政策等方面进行调整之前，都要举行沟通会议征求各级管理者的意见，让各级管理人员理解公司的政策。这样管理人员才能把公司的政策、计划和方案准确地传达给员工。在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6-8名员工座谈一次，每次时间不少于两小时。之后要写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。惠普尊重员工、善待员工的文化在其制度中体现出来，使员工切身体会到文化的内涵，使文化形成一种制度约束，进而文化和制度之间相互交融影响。

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