研发杠杆撬动结构升级

左传鸿

加大研发重视力度,不仅是对研发投入的增加,而且要从公司战略的角度指导研发方向,制定研发战略

A企业为国内某行业领先企业,成立50余年。依靠技术引进和吸收创新,A企业成为国内技术和销量的领跑者,1995年登录A股成为上市公司。随着国内该行业的发展,另外一家企业通过模仿其产品和技术,逐渐与之形成鼎立之势。近年,行业内掀起了价格战,A企业营利能力逐年下滑,金融危机的出现,又使得A企业的出口外销出现困境。A企业的增长战略受到了极大的挑战。

国内大部分企业与A企业有着相似的遭遇。后金融危机时代,中国企业遇到了前所未有的困难。一是国内企业的技术已经趋同,各行各业都面临着同质化竞争,在价格战中没有赢家;二是原材料价格和人力成本显著提高,成本压力增大;三是出口疲软,国外市场萎缩。这三个原因使得企业的盈利压力增加,虽然国家出台十大行业振兴规划,并提供出口退税的优惠政策,但现实问题是蛋糕在缩小,分享者却在不断增加。

由此,一个最明显不过的问题被摆上了桌面——结构升级,即通过技术升级实现产品质量和性能的提高,进而提高品牌和竞争力,进入高端市场分享大蛋糕。

结构升级并非易事

企业通过结构升级来解燃眉之急,并非易事。

结构升级无外乎两种。一是外购,即引进国外先进技术,然后消化吸收。吸收国外技术的方式无疑最为简便,但除了高昂的费用之外,国外设置的壁垒也在提高。近期一份博思艾伦的报告显示,众多美国企业正在将生产制造往回迁移,除了成本的考虑外,还有一个较为重要的原因是加强对技术的控制。留在中国进行制造和加工的是需要拓展中国市场的行业,比如衣服、鞋和消费电子。二是自主研发。进行自主研发,中国企业根基并不稳固。从知识产权局的数据来看,近年来中国的专利发展情况不容乐观。2009年,发明、实用新型和外观设计的比例,分别为22%、35%和43%,其中发明和实用新型占比均下降,而外观设计上升了9%。简单地说,发明是指创新,实用新型是指改进,而外观设计指工业品外观设计。所以可以这样理解,近一半的专利并不对产品的技术和质量产生影响。

工信部今年3月提倡,“把发展新兴战略性产业和传统产业的改造提升结合起来,并通过传统产业的提升优化为发展新兴产业奠定基础”。这种思路在如何进行产业结构升级这个问题上没有直接作答,而是采取迂回战术,选择了优化结构而非结构升级。对面临技术升级压力的企业来说,这种思路没有任何直接的帮助。

研发存在问题

结构调整与企业自身的努力密不可分,中国企业应该思考如何“开始自己走路了”。

技术研究分为基础研究、应用研究和试验发展三种。试验发展是对企业直接价值贡献度最高的,通过应用基础研究和应用研究的成果,企业制造或形成新的产品或服务,从而获得收益和利润。

西方企业技术研究的发展有三个阶段。第一阶段是从19世纪初到上世纪60年代,以基础研究为主;第二阶段以应用研究为主,主要特点是研究周期长,研发主题多样化;第三个阶段,企业在研究上的投入大幅缩减,开始升级研发战略,注重应用研究到试验研究之间的转化。即以市场为导向,在研发上采取短平快的策略,从而实现快速发展,代表企业有施乐、GE等。

国内企业由于基础薄弱,为快速进入市场,在研发思维上与国外企业存在根本上的差异,表现为以试验研究为主导,然后带动应用研究和基础研究。从国家科技经费投入来看,试验研究每年都在80%左右,应用研究次之,基础研究只占5%左右。

这就很有问题。因为基础研究的深度决定了应用研究的宽度,应用研究的宽度又决定试验发展的进度。所以导致的现状是:目前国内企业的研发现状是基础研究(需由科学家承担)落后最多,应用研究发展最快。这主要受国家政策的鼓励,产学研的发展思路带动了大量研究成果的产生。试验发展虽然投入多但效果并不尽如人意,主要表现为市场上绝大部分国内产品的质量和性能处于中低档。

利用研发杠杆

面对近在眉梢的结构升级压力,对于企业来说,解决方法有两种。一是利用资金杠杆撬动基础研究和应用研究,快速构建新的产品结构,比如吉利收购沃尔沃;二是利用研发杠杠,依靠有效的研发战略带动应用研究和试验发展。

在目前情形下,若要实现低成本、风险低和效果快的三重目标,企业结构升级最有效的方式将是摆脱模仿的惯性思维,构建新的企业研发战略。要实现研发战略的杠杠作用,企业应遵从两大原则、参考三种模式。

原则一:提升研发重视程度,以战略为导向

加大研发重视力度,不仅是对研发投入的增加,而且要从公司战略角度指导研发方向,制定研发战略。研发战略的制定和实施既要考虑外部环境,也要考虑公司自身条件。要做到这一点,必须寻找公司所期望的研发成果与战略之间的相互匹配关系。

原则二:转化研发固有思维,紧随市场大方向

改变研发是企业内部行为的思维,将研发部门转化为市场服务的一个要素,从市场竞争和客户需求的角度改进研发格局和工作方式,甚至可以将研发部门从成本中心转化为利润中心,将盈利指标作为其考核方式。

模式一:战略模式

战略模式的核心是为技术打造一个通往公司业务发展的阶梯,从战略入手,以发展战略为基础,加强研发管理体系的建设和完善,规范研发工作的开展,提高研发工作的效率和质量,然后分阶段设定合理目标,开展整体提升方案。

战略模式是从公司角度组织技术管理变革,根据战略确定技术研究重点,根据不同技术的特点进行差异化管理。

创导性研究:完全由总公司提供研究资金,主要是高潜力的基础研究工作,持续时间较长。

战略性研究:建造宽广的技术平台或提供广泛的应用技术,由业务部门集体承担研究经费。

核心应用技术:风险低,由具体业务部门承担。

采用战略模式的企业固定周期(比如每月)组织技术决策会议,开展定期沟通,在最大程度上保证研究工作符合战略发展要求。技术会议参与人员为 CEO、战略部门、研究部门、相关主要负责人等。

模式二:协同模式

协同模式需要研发部门将自身角色转化为“成为业务部门最信任和最倚重的组织,与业务部门之间加强紧密联系”为起点,启动战略研究,协助理清公司未来方向。最佳的做法是:(1)确定宗旨,启动战略小组,研究业务与运营(2)把握定位,与各部门协作,切合企业发展。

研发部门定位在识别能推动公司未来业务增长的核心技术上,通过调查市场趋势、行业技术发展动向、战略性业务单元技术优劣势,分析确定应用程度广的技术作为重点对象,与各业务单元共同开展研究计划,使研究切合业务单元的需求。

模式三:服务模式

服务模式是将研发作为市场服务的重要手段。在产品的生命周期中,以研发部门主导为客户提供技术咨询、使用辅导和售后服务,实现产品在应用上的提升,进而带动产品结构的转化。

服务模式将产品服务列为发展的重点,坚持企业的发展动力就是产品服务,通过研发部门推动服务理念和具体实施解决方案。具体开展方式是:以研发中心为平台和主体,在研究中心设立卓越服务中心,由研发部门联合业务单元开展服务项目,寻找适用于现有技术的技术设施,研究最佳实践,为客户提供主动式解决方案。

针对中国企业面临的产品结构升级难题,以上提出了通过研发杠杠撬动应用研究和试验研究的思路,总结了应该遵循的两大原则和三种模式,目的在于为企业的可持续发展提供动力,在短期内帮助企业脱离低价竞争和找到差异化的途径。

需要注意的是,研发战略的有效达成不仅是研发队伍的任务,企业所有人员的参与和相互之间的交流尤为重要。企业可以通过打造创新氛围,聚合员工的思考和认识,从而更好地促进企业发展。比如定期举办创新月活动,广泛收集意见,或通过与知名商学院的合作,组织行业专家、政府人员参与技术、运营、管理等问题的研讨等。