风险管理 严盯合同

□ 文/史谨

企业必须加强风险管理，以确保经营目标的实现。

企业的风险来自多方面，不仅有战略风险、财务风险、市场风险，也有运营风险、法律风险等等，就企业的法律风险而言，在排除外部环境这样人为不可控、不可消除所带来的风险后，从企业的角度讲，法律风险的防范，着重体现在合同的风险管理上。风险管理要求最大限度的规避风险、控制风险，以确保企业经营目标的实现。

有效控制“三前提”

一个有效的控制应当具备3个基本的前提：一是明确的计划，二是开展控制工作的机构，三是畅通的信息反馈渠道。企业经营活动的控制主要有前馈控制（事前控制）、现场控制（事中控制）、反馈控制（事后控制）。前馈控制的作用是防患于未然，要求在工作开始前对可能出现的问题进行预测与估计并采取的防范措施。现场控制，主要是对正在进行的工作进行的控制。反馈控制的作用则是“亡羊补牢”，是在一个经营活动期结束后，根据完成的实际情况采取措施进行的控制。控制的主要程序一是建立控制标准，二是衡量绩效，三是纠正偏差。实际上，企业的经营活动中，控制理论被大量运用，我们所熟悉的“成本控制”、“预算控制”等就是采用控制理论进行成本、费用控制的典范。“合同风险管理”由于近几年才被广泛关注，管理手段多采用“业务流程管理”这样一种方式进行。“业务流程管理”对日常的，有规律性出现的工作效果明显，对预测困难，出现无规律的风险管理其效果难以确定。从风险管理的复杂性、特殊性角度看，采用控制理论进行风险管理，效果更好。

风险控制“三确定”

确定目标。应当清晰表述出合同风险控制的终极目的就是为了保证企业总体经营目标的最终实现，确保企业的经营活动有良好的法律上的运营环境，避免非经营性损失。

确定风险源与控制重点。企业的风险源是多方面的，既有外部环境带来的风险，也有来自于企业内部的风险，相比于外部因素本身的不可控性与不可消除性，企业内部的风险，尤其是企业内部管理、经营行为、经营决策所引发的风险，则是能够掌控的。合同风险管理对不同行业、不同企业，有不同的侧重点，企业应当在综合考虑市场波动、资金管理、经营环境等状况后，准确识别合同管理的风险源点及影响强弱，这是进行控制的基础。

合同管理，主要分为3个阶段：合同签订阶段、合同履行阶段、合同终止阶段。3个阶段的风险控制点各不相同，控制侧重点亦不同，管理人员要有明确的认识与划分。按风险强弱程度可分为：一般性控制、加强性控制、重点强化性控制等3个强度控制等级对合同风险管理各阶段及每一阶段的风险点予以控制。一般来说，我们将签订阶段作为二级控制强度，将履行阶段作为三级控制强度、将终止阶段作为一级控制强度。对风险点的识别排列，则需要考虑到合同管理各环节出现的普遍情况与一些特例，同时，管理人员还应当根据所在企业的行业特点与企业本身的实际情况进行增添。

判断事前、事中、事后三个阶段的控制强度，则需要根据风险多发点可能出现的阶段和重要性进行,结合企业的实际情况确定。以施工企业为例，现场管理阶段的复杂多样性以及管理难度偏大、关系协调的多方位性、工期、质量等事关管理重心的工作都在此阶段，所以现场管理也就是事中管理的风险控制应当作为最强级出现。只有明确合同风险各阶段的控制强度差异与每一阶段风险点的控制强度差异，风险管理才能有的放矢，实现最终目标。

确定工作标准。明确了控制的重点与方向后，为便于检测风险防控的效果，准确评价风险控制管理的绩效，还需要明确控制工作的标准。标准的设定应当有总体目标与分阶段目标及分项目标，要形成可以量化评价的体系，以方便准确评价。

假设我们设定总体目标为：合同履约率100%、纠纷争议率2%、合同主要内容完整明确95%、工作流程受控100%等等关乎全局的目标，那么分阶段目标可设为：事前控制比重20%、事中控制70%、事后控制10%。至于分项目标则可根据不同阶段风险点的影响强弱来灵活确定工作比重，以方便操作。

衡量绩效“两体系”

制定标准的最终目的是为了衡量绩效。如何才能衡量管理水平，确保工作的畅通性呢？这取决于管理人员对整个风险防控体系的设计与工作沟通的设计。我国目前大部分企业仍为国有性质，其组织机构普遍仍为直线职能制。决策层负责经营决策与直线式管理，职能部门负责单一的职能管理，生产交由负责施工的分支机构或项目部进行，职能部门不从事现场的生产经营管理。这样的机构设计其弊病：一是职能部门的管理不能直接作用于生产看到效果；二是对管理作用的评价可能失真。从这个角度看，良好的沟通体制是弥补这一缺陷的好办法。一个好的控制体系设计，应当有评价分支体系与沟通分支体系的支持。

评价体系设计，要在围绕标准与风险控制重点的同时，结合企业的经营工作重心、合同数目、金额分布比重、主要合同类型以及各个经营点所处环境、项目重要程度、外部干扰等各方面因素展开，要保证评价的合理性。对未能达到规定标准的，要认真分析原因，对可规避的因素，做好下一步的控制规划。

沟通体系设计，要在明确整体工作小组人数与职责的同时，明确各项目部分支机构的人员，要把主要经营人员与现场负责人员纳入合同风险的防控体系中去。为保证沟通的准确性与畅通性，管理人员要设计好合同风险防控的沟通主要模式。应当鼓励上行沟通（自下而上），严格下行沟通（自上而下），积极推进平行沟通（不同部门、层级之间）甚至是环形沟通（360度的全方位沟通）。只有有效的沟通，才能保证风险源点、状态、程度的准确表达，才能让合同风险防控从上而下得到准确的理解与贯彻，对风险控制的效果有真实客观的反映。

更新标准再循环

由于风险的不可预测性与难以控制的特点，在纠正偏差时，要找出失控点的主要原因，针对主要原因进行综合分析、调整。根据合同风险控制衡量评价后的成果，不断地调整控制工作的重心与控制体系目标，并在下一个计划期内实施，使计划与控制滚动进行，实现控制计划与实际活动的相一致。例如2009年的主要目标是提高合同条款签订的完备率，提高合同履行阶段的履约率，降低合同履约风险。如果一项目部在合同的履行阶段没有做到施工现场的安全警示工作，二项目部在施工现场没有相应的垃圾堆放、污水排放措施等等，这些风险点随时都有可能导致纠纷或地方行政处罚的可能性，同时潜伏着非经营性损失的可能。对这些问题，管理人员首先要分析失控点产生的原因，是属于现场人员不按规范操作的责任、还是管理层不熟悉合同，不了解地方政府以及国家相关政策导致的原因，在分析出原因后，有针对性地采取相应的措施。如果失控原因是目标的控制比值定的过高，偏离工作实际，则需要在下一个计划期中进行调整。如果本计划期内的重点控制目标完成，同样，也需要对下一期的控制重点做出及时安排，以保证企业合同风险的整体控制始终处于受控状态。

企业的合同管理工作作为一项重要的基础工作，其重要程度随着我国法制改革的不断深化而日趋重要，市场的变动、市场主体的复杂化、企业交易风险的日趋频繁，这些都迫使企业必须加强风险管理，必须有一个系统的指导方案与管理思想，才能跟上时代的发展，实现现代化管理的终极目标。