把握变化中的中国机会（连载之一）

文 · 谢祖墀

许多跨国企业要么肤浅地针对中国进行规划，要么将中国独立于其规划之外，只不过在小范围内实现了最优化。IBM、霍尼韦尔和通用电气等全球最成功的企业从全球的角度看待中国，将其视为包括制造、创新、新业务模式培育和人才发展等在内的全球能力网络的一个部分。这些企业的领导人并没有将中国视为一个孤立的国家，而是将其视为全球供应链和整体业务的一部分

2004年，沈达理先生（ Shane Tedjarati） 加入霍尼韦尔，出任中国区总裁。当时，霍尼韦尔的航空、工业/客户控制设备、特殊材料及交通运输系统等各项在华业务均处于扩张状态。但收入年增长率仅有几个百分点。他准备改变这一现状。

沈达理将其方式概括为“从西方到东方”转为“从东方到西方”。从前，霍尼韦尔对中国市场抱有一种自我保护的态度。在其眼中，需要在中国设立业务，一旦经济发展，将会在未来实现增长。由于害怕产品遭到仿冒，霍尼韦尔并未将其较为先进的产品引入中国。许多外资企业的运营方式是，观察哪些产品可能适合中国，然后在中国一线市场上小规模销售。他们不急于进一步的扩张，而是要等待国内市场的规模和成熟度与他们在西方社会所销售的产品相符合时再动。

事实上，沈达理提出，让霍尼韦尔针对中国情况，在中国开展产品研发，特别是针对中低端市场。该公司从根本上对中国战略进行反思，不再将中国视为其以美国为中心的业务运营的边远角落，而是寻找方法将中国转变为能产生价值的全球运营核心部分。霍尼韦尔开始认真根据自己的条件夺取中国市场，而不是被动地等待中国经济发展到如发达国家一样。

为了完成这一目标，霍尼韦尔采取了与IBM相同的方式，将关键的运营部门迁至中国。四大战略事业部的亚太区总部定址上海，全球工程中心落户重庆，而电子材料部门的全球总部也从美国迁至上海。

沈达理深知，仅凭当时的中国员工很难完成这一目标，需要更多的本土经验。霍尼韦尔将中国区的员工人数增至8000多人，扩大了一倍多，其中许多新进员工均工作于新成立的具备千人规模的上海研发中心。

当人员就绪后，霍尼韦尔着手开发新版的工业控制产品及其他产品。部分产品减少功能、部分产品降低价格、部分是全新的产品。成果显而易见：霍尼韦尔根据中国市场提供一系列的定制化产品，并出口至世界其他地区。尽管这些产品与其他的产品相比价格稍低，但利润率并未随之降低。许多情况下，由于开发成本和生产成本更低，加上销量更高，其利润率反而更高。在四年内，霍尼韦尔中国区的业务收入实现了三倍增长。

对于仿冒问题，沈达理指出，如果一家企业在市场中没有树立地位，其他的企业可能会仿冒其产品，从而填补这一空白。尽管仿冒者的产品会更便宜，这些产品大多质量低劣，缺乏适当的支持。如果一家企业携需要客户支持及服务的尖端产品进入中国，那么其他企业将无力与之开展竞争。

中国战略的要素

为了使战略行之有效，沈达理利用了三大主要优势。

首先是其丰富的中国经验。他能说普通话（以及其他五门语言）。自从1992年来到中国后，他游历全国，与来自各地的人士打交道。他先是为中国银行业提供业务销售信息技术，随后出任德勤咨询的大中华区总裁，最后加入霍尼韦尔。

其次，他将中国作为具有战略价值的市场加以应对。他寻求将霍尼韦尔全球价值链中更多部分迁至中国，挖掘从事新产品开发的中国科研人才，并重新评估市场的发展阶段。

第三，他并未将中国与世界其他地区相分隔。在他的领导下，霍尼韦尔制定了一套中国愿景，据此对其全球展望进行了修订，从而制定了一套新的战略展望。

事实上，自从2008年起，沈达理就开始负责印度业务，希望挖掘与中国类似的潜能。

许多企业仍和霍尼韦尔从前的情况一样。他们在中国地区投入数十亿元，但只设定了有限的目标。他们不是寻求建立一个低成本的制造平台，从而生产产品并出口至其他市场，就是希望建立一套销售及分销网络，从而覆盖中国的消费者，向其销售国产产品或进口商品。他们代表着一种对中国的短视：或许只是一个低成本采购地、或拥有被进口商品所吸引的增长迅速的客户群体、或一个具有一定潜力但目前不能真正实现真正收益的国度。

形成对照的是，具备全球视野的企业认识到，这意味着在国际舞台上开展竞争。中国并不是其计划中的唯一棋子，但鉴于其成熟的制造业基础和迅速成长的富裕阶层，中国已经发展成为一个重要的基地。随着数百万的新兴城市人口步入中产阶级，中国将成为适用于全球市场的产品和服务的研发平台。以霍尼韦尔为代表的企业，在全球经济中充分发挥中国在改变竞争格局方面的优势，并已经取得了良好的成效。他们给追随者提供了典范，带来了经验。

根据典型业务战略制定方式，高管们通常听到的是需要考虑三个“C”，即客户（customers）、竞争对手（competitors）及自身（company）。对于中国而言，需要再加一个“C”，即格局（context）。理解中国的格局，熟知其如何发展以及这种发展将如何影响到企业所处行业的结构、行为及效益将十分关键。

但需谨慎地采用传统的静态长期规划方法。中国的变化日新月异，对任何事态的直接外推将具备高度可靠的指导性。应对这一难题的解决方法是建立自己的能力和认识：思索中国的业务格局，以及推动中国前进的动力，而不是朝着一系列固定的目标前进。

通过聘请对中国有深入了解且具备丰富经验的高管，许多成功在华开展业务的企业已经在内部建立了这一知识。这些人士包括肯德基的苏敬轼、霍尼韦尔的沈达理和利乐的李赫逊（Hudson Lee）。具备这方面的专业经验，是企业迈出的最重要的一步，正如肯德基、霍尼韦尔和利乐一样。

这些企业还利用在其他地区的经验，对其中国知识予以补充。他们拥有国际经验丰富的高管。这些高管对中国和全球业务都有着深入的认识，既不忽略中国，也不以中国为核心。而成功地将中国业务整合进企业的全球架构中的先决条件，就是对这两方面都有扎实的、建立于丰富经验上的判断。而这些反过来又可以转变一家全球企业的业绩。

您的位置

为了确定从何开始，我们先来考虑两个问题。这两个问题将描绘贵公司目前的位置，以及贵公司将关键要素移入中国价值链的可能性。

贵公司在产品市场自由度矩阵中的处于什么位置？

我曾经使用了“产品市场自由度矩阵”这一框架描述中国各行业的整体差异。现在，让我们利用该框架分析贵公司的情况（见图）。如果有任何一种指标能判定企业在中国所能取得和不能取得成就，这种指标无疑就是其所处行业在产品市场自由度矩阵中的位置以及该位置变化的幅度。该指标表明企业在没有政府干预的情况下，有望以何种程度经营，以及当前竞争的类型和激烈程度。随后，企业需要确定决定着行业自由化程度以及变革发生速度的政府压力。

但也请注意以上框架的局限性。世事无绝对，任何行业内现实情况的复杂性可能都会令人惊讶。很少有行业仍全面禁止外资进入。即使是对这些行业，许多跨国企业仍希望将来有一天监管放开，外资企业能得以进入。此外，产品市场自由度的轨迹也可能发生改变。尽管行业自由化是大势所趋，但并非是必然，而且也可能在将来发生重大变化。

90年代中期以前，许多国际领先的电信运营商在中国建立了各类办事处。他们都希望当电信服务业开放时，能进入市场。但直至今日，该行业仍完全掌握在国有企业手中，而且这种情况将毫无疑问地继续下去。结果，几乎所有的国外运营商都抽身退出。但我们看到，电信运营商所面对的禁令并未阻止一些外资电信设备制造商在华建立利润丰厚的业务。多年来，他们协助中国的电信运营商建立自己的网络，并协助中国的设备制造商获得技术诀窍，从而将自身打造成业内主流企业；由此，他们建立了一系列新型且持久的客户关系。

其他行业对外资持股有着复杂的规定。例如，国外汽车生产商在中国任意一家企业中的持股比例不得超过50%。而在银行业中，外资银行能运营其独资业务，但在中资银行中的持股比例不得超过20%。

即使是在那些几乎全面对外资开放的行业中，认识到“行政中国”何时可能变得错综复杂也是一项必须的能力。软饮料行业一直对国外企业开放，罕有来自政府的监管。然而，当2008年可口可乐试图收购中国最大的果汁生产企业汇源果汁时，却遭到了来自官方的阻力。2009年，商务部拒绝了这一收购要约，认为这一收购有可能弱化竞争。

简而言之，中国政府初步实现行业自由化的过程中，自由化并无统一的模式。不同的行业正以不同的速度朝着稍有差异的方向发展。确定企业在产品市场自由度矩阵中的位置，有助于清晰地了解整个格局，从而针对所处行业中特定限制的特点制定相应的计划。

这也将对贵公司的竞争战略产生显著的影响。那些最受限制的行业中的从业公司可能需要利用“地位”或与主管官员间的联系（中国人称其为“关系”）作为其竞争优势的主要来源。例如，在90年代大多数时间内，外资保险公司一直盼望着中国市场开放。为了从中国政府手中获得开业许可，他们在北京设立办事处，从而与政府官员建立并保持关系。而另一方面，许多身处监管最为宽松的行业中的企业通常会发现，他们所处是竞争最为激烈的市场之一，来自于世界各地的竞争对手都希望在这一市场中获得份额。这些企业将更依赖于其强大的能力，而不是关系。与此同时，即使是在那些竞争企业数量最多、最为开放的行业中， 中国政府也会不断关注事态的发展，并在认为必要的时候予以干预。贵公司规模越大、所处行业战略性越高，面临这种政府干预的可能性就越大。在这样一个大环境下，并没有明确的规则，但有着巨大的机遇。

贵公司将更大部分的价值链迁往中国的可能性有多大？

这个问题将促使您不再将中国视为独立的“战场”，而是将其视为具备先进能力的市场。这一问题要求您考虑现在将业务中的部分关键要素转移到中国，包括曾经属于总部或其它地区负责的核心工作。

对许多企业而言，无论是以独资的方式或以与中国企业或研究机构合作的方式，进而打入中国的研发领域，都有巨大的潜力。IBM等信息技术企业是这方面的领先者，而消费品、制药、汽车、加工品、材料及交通运输等行业中的企业正在追随他们的脚步。虽然目前许多机构都很少开展真正的研发，主要的工作重点在于产品的本地化和测试。但建立这些机构能使企业做好准备，从而进入中国最先进的研究领域，特别是在航空及通信技术等政府优先行业中。通过亲身了解中国的研究潜力，这些企业将能在竞争激烈的市场中更有效地招聘人才。

某些企业正在将许多运营转至中国。2009年，三星决定投资10亿美元，在中国开发更多的中低端产品，从而实现更广泛的市场覆盖。2009年，西门子宣布将在当前14亿美元的综合投资的基础上追加2.08亿美元的投资，特别针对替代能源领域。耐克正在东部的江苏省投资1亿美元，建设其亚洲最大的网络中心。其他的企业也开始探索完善供应链服务的可能性，特别是在华南及华东等贸易区。除IBM外，还有许多重要企业都在深圳开展其采购业务，其中最著名的是沃尔玛，每年从中国采购的商品价值300亿美元。

在营销和销售端，巨大的挑战将在于将中国不同地区中的不同需求整合成一个整体，确保针对各个细分生产正确的产品，并在市场演化的过程中供以正确的产品组合。不远的未来，满足新层次的中国消费者不断上升的复杂性会要求贵公司将行业典范引入中国——正如对其他新兴市场所做出的假设一样，而不是认为以目前的方式能实现这一目标。与此同时，贵公司需要确定在华为中国市场生产的产品是否能够适合在全球其他市场中销售，就如同沈达理的“从东方到西方”一样。

您的发展方向

建立中国战略的下一步，是规划通向创建具备全球视野的企业的发展之路。以下两个问题将有助于为如何将中国运营和中国战略与全球其他业务相整合提供基本的指导原则。

如何能将中国的优势与贵公司的全球价值链相整合？

许多跨国企业要么肤浅地针对中国进行规划，要么将中国独立于其规划之外，只不过在小范围内实现了最优化。例如，在推动中国采购项目时，采购经理通常将制造、物流和质量保证等目标予以协调。然而在许多企业中，采购经理未能与销售及营销团队共同考虑在华业务的整体效益如何能给企业最大的帮助。其他企业则因数亿潜在客户这一光明前景而分神，营销和销售负责人未能考虑在中国成功地实现多大的销售量将能对其全球采购和制造业务带来影响。

IBM、霍尼韦尔和通用电气等全球最成功的企业从全球的角度看待中国，将其视为包括制造、创新、新业务模式培育和人才发展等在内的全球能力网络的一个部分。这些企业的领导人并没有将中国视为一个孤立的国家，而是将其视为全球供应链和整体业务的一部分。明显的例子就是，通用汽车2009年重组时，将其国际业务总部迁往上海，而不是欧洲、日本或其他的地区。

越来越多的企业认识到全球视野战略的价值。上海美商会（AmCham）与博斯公司（Booz &Company）共同开展的2007-2008年度制造业竞争力研究显示，仅有1/4的受访企业表现出了全球整合性企业的特点，而1/4的企业并未进行全球整合。同年，仅有47%的受访企业表示，在华设立制造基地的初衷在于成本节省和获取中国销售市场。而在2009年，这一比例上升至57%，而运营中表现出全球整合特点或将出口制造业务与获得中国市场的努力相结合的企业数量也相应上升。该研究还发现，那些将中国市场与以出口为导向的运营相结合的企业业绩更好，平均利润率更高（30%对2008年的18%），息税前利润平均高出8个百分点。

幸运的是，中国业务环境中所发生的变化提供了实现跨越式发展的机遇。到目前为止，跨国制造企业倾向于建立以出口为导向的工厂，雇佣大量的廉价劳动力，利用低技术含量，认为任何问题都可以通过在华业务运营的低成本加以解决。而这一切正在发生变化。由于成本的不断上升，特别是劳动力成本和原材料成本的上升，以及人民币对美元升值，许多在华企业所采用的采购及销售模式面临着压力（尽管由于全球金融危机的影响，人民币升值步伐在2008年下半年停止。但长远看来，人民币对主要货币仍可能不断升值）。因此，将中国业务与全球其他地区的业务相结合将势在必行。

所需采取的特定行动取决于对贵公司在华优势和全球优势间的关系进行深入分析。例如：

中国处于贵公司全球行业生命周期中的哪个部分？中国发展的速度有多快？朝着什么方向？

贵公司中国业务目前进行全球整合有多重要？这一整合在未来有多重要？

如果中国不能与贵公司的全球业务体系相结合，对贵公司的全球竞争地位有什么影响？

贵公司可以采取哪些步骤确保适当地设计和实施整合？谁负责整合？

谢祖墀：博斯公司大中华区董事长

这些诊断应该是总部和中国运营部门间持续深入探讨的主题。事实上，实施全球战略的关键在于维持并管理两者间的沟通。将中国的业务情况及时传达至总部诚然是一项具有挑战性的任务，而企业若是忽视了这个问题，总部的管理层则通常无法理解中国的发展形势，也不能快速地应对各种可能性及机遇，并且贵公司还可能发现其飞速增长的在华业务并不能与千里之外的本部步调一致，而且明显与中国间没有直接联系。因此，最后一个必须解决的小问题是贵公司具备了哪些能力，以管理中国业务与全球业务间的关系？

大多数企业都存在着一个通病，即他们在运营中国业务时并没有利用整体的知识库，很少有企业将全球运营的最佳实践引入中国，但如前所述，引入最佳实践将带来不少益处。

贵公司应采取一种什么样的模式从而保证与中国的经济发展同步？

如果不能把握中国的未来前景，公司则无法在中国的本土运营中发挥其全球视野。基于以往经验，我认为跨国公司的业务模型有四类：

第一类：落后者。这类公司既没有利用中国的低成本采购优势，也没有进入中国市场寻求销售机会。中国市场可以使他们在这两方面获益匪浅，但这些公司还没能将此付诸实践。

第二类：以采购为主的公司。这类公司在中国拥有完善的供应群，其采购产品多用于出口，公司的在华销售业务及能力非常有限或根本不存在。某些拥有小规模销售业务的此类公司，将中国采购的产品运至本国进行生产，最终重新出口至中国，满足其在华销售（此模式效率低下）。这一类公司主要包括欧美高端电子产品生产商及移动通讯设备制造商。

第三类：以销售为主的公司。这类公司成功地打入了中国市场，某些甚至创下了辉煌的销售业绩，但他们的在华业务基于本国的远程运营，或者中国范围内的小规模制造业务。值得一提的是，此类公司并不将采购自中国的主要货物计入其全球业务，某些顶级的欧洲汽车生产商可被归为这一类。

第四类：全球整合者。这类公司已完成全球价值链及供应链的整合，他们在中国同时开展采购、制造、销售及研发业务，并将这些业务在全球的层面上进行整合、优化及应用。这些公司可谓是行业中的精英，其中不乏被迫进行早期整合的中小企业，他们在公司范围内实施了一些列措施，而这些措施在大型企业看来具有相当高的风险。其他的一些公司最初只属于“第二类”或“第三类”，他们最终通过整合跻身此行列。这些公司拥有更加优秀的管理能力，特别是在将价值链的重要部分移至中国以后，他们能很好地理解并把握随之而来的新机遇。此外，这些公司还具备充足的资源，以确保其尽早采取行动。